基于銷售戰(zhàn)略目標(biāo)的銷售隊伍激勵問題研究

黃德華

隨著我國的市場經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的進(jìn)一步發(fā)展，我國企業(yè)的競爭不再是產(chǎn)品競爭，已經(jīng)進(jìn)入全方位競爭，包括銷售隊伍管理的層面。沒有銷售隊伍，企業(yè)生產(chǎn)的商品已經(jīng)很難賣出去；沒有銷售隊伍，企業(yè)很難獲得營銷From EMKT.com.cn帶來的高額利潤。銷售員的辦公場所其實不在公司而在客戶那里，他們每天都要在陌生的環(huán)境里拜訪客戶，他們經(jīng)常要面對客戶的可能拒絕，經(jīng)常要面對競爭對手對訂單的爭奪，因此，銷售隊伍的激勵對于提高或穩(wěn)定其工作士氣就變得更為重要。

很多時候，企業(yè)花費了大量的精力制定銷售戰(zhàn)略目標(biāo)，也制定了很多激勵政策。但是到了年底，當(dāng)年的銷售目標(biāo)卻無法實現(xiàn)，原因有很多。而年度銷售目標(biāo)的未實現(xiàn)，必然會影響3-5年戰(zhàn)略銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。有的公司雖然實現(xiàn)了當(dāng)年度的銷售目標(biāo)，但是其激勵政策損害了長期銷售戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

對于銷售戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，銷售區(qū)域、銷售指標(biāo)與銷售薪酬的激勵導(dǎo)向作用是非常關(guān)鍵而巨大的。根據(jù)市場潛力設(shè)立銷售區(qū)域，根據(jù)銷售區(qū)域設(shè)立銷售指標(biāo)，根據(jù)銷售指標(biāo)設(shè)立銷售薪酬，三者相互關(guān)聯(lián)組合而成的結(jié)構(gòu)性激勵模型，不僅激勵強度大，激勵的持久性好，而且具有非常強的導(dǎo)向作用。這種結(jié)構(gòu)性的激勵模型是決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵。

在實際的銷售隊伍管理中，銷售管理者往往會把他們分開考慮，而且非常容易忽視基于人性的三大效應(yīng)。在銷售區(qū)域管理中，容易出現(xiàn)銷售隊伍的邊際遞減效應(yīng)，在銷售指標(biāo)的分配中，容易出現(xiàn)經(jīng)濟學(xué)中的棘輪效應(yīng)，在銷售薪酬的方案設(shè)計中，容易出現(xiàn)供應(yīng)鏈管理學(xué)中的曲棍球棒效應(yīng)。這三大效應(yīng)會交織在一起發(fā)揮負(fù)激勵作用，無數(shù)的銷售管理者一般是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，或者創(chuàng)新激勵措施。等到無法實現(xiàn)銷售戰(zhàn)略目標(biāo)時，只要推倒重來，即解散原有銷售隊伍，重建新的銷售隊伍。

本文以外資企業(yè)EI公司的激勵制度的發(fā)展史為案例，分析了其結(jié)構(gòu)性激勵模型在12年中的變化情況，重點分析了銷售曲棍球棒效應(yīng)、銷售邊際遞減效應(yīng)和銷售指標(biāo)棘輪效應(yīng)的起源和危害。EI公司在2007年，這三大效應(yīng)組合而導(dǎo)致的負(fù)激勵作用達(dá)到了頂峰，它只好對銷售隊伍大動手術(shù)，但第三個銷售戰(zhàn)略目標(biāo)依然成了空中樓閣。我們由此探討了結(jié)構(gòu)性激勵機制的設(shè)立模型與原則，并提出了系統(tǒng)抑制三大效應(yīng)的具體可以復(fù)制的科學(xué)措施。從而為我國企業(yè)，尤其是那些全球化銷售的企業(yè)建立基于銷售戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵制度，提供了很好的借鑒方法。