分眾譚智主導(dǎo)的銷售變革案例（1）

以下關(guān)于譚智主導(dǎo)的銷售變革管理內(nèi)容來自網(wǎng)絡(luò)：2008年3月5日，在事先沒有充分“通氣”的情況下，分眾傳媒管理層在上海金山區(qū)召開了一次緊急會議。這次會議宣布了一項重要任命：由譚智接替江南春成為分眾傳媒CEO，江南春僅留任分眾傳媒董事長職位。直到事后，人們才發(fā)現(xiàn)，這一天恰好是江南春35周歲的生日。譚智說：“分眾需要把自己從1.0上升到2.0階段，1.0階段靠的是創(chuàng)意和激情，2.0的分眾則需要規(guī)范化和凝聚力”。因此分眾歷史上的這次“金山會議”，也被普遍解讀為53歲的譚智接替35歲的江南春，步入了分眾2.0時代。

譚智毫無疑問是“金山會議”的主角，會議一開始，譚智便要求在座的分眾管理層，每個人都要寫出自己認為最代表分眾文化的詞匯，最后經(jīng)過投票，“激情、高效、專業(yè)、協(xié)作”8個字被定義為分眾企業(yè)文化的準則。這次不談“銷售”只談“文化”的務(wù)虛會議，在當時其實并沒有被引起高度重視，但后來的事實證明，這卻成為譚智拉開變革大幕的鋪墊和序曲。

一，銷售變革

譚智上任分眾CEO之初，不少人質(zhì)疑“不懂銷售，不見客戶”的譚智，究竟能給這個以銷售為生命線的公司帶來什么樣的改變？以邏輯性和執(zhí)行力超強為人稱道的譚智，從3月份便開始用自己的方式給出答案，那便是系統(tǒng)和管理，而且處處針對的都是銷售中存在的問題。

譚智首先帶給分眾的是一系列眼花繚亂的英文字母的縮寫，比如FWO(分眾物業(yè)資源管理系統(tǒng))、FSO(分眾銷售合同管理)......這些新興詞匯，在分眾過往的歷史上就是一張Excel表。以前合同信息、物業(yè)資源信息等都需要手工整理錄入數(shù)據(jù)，Excel表格的字號越來越小，A4紙都要橫著打印。隨著合同量的增大，沒有信息化系統(tǒng)的手工整理數(shù)據(jù)已經(jīng)越來越艱難，不僅出錯率高，而且效率低下。比如以前分眾二線城市的當月銷售數(shù)據(jù)一般都要在下個月的20號左右才能統(tǒng)計出來。如今，合同執(zhí)行情況、銷售額、銷售利潤、目標完成進度等信息都是實時的，每簽一個單子都會得到短信提醒。

“過去每個人具體做了多少銷售額，很難準確說清楚，現(xiàn)在一切都由系統(tǒng)和數(shù)據(jù)說話。”譚智說，實時準確的系統(tǒng)不僅使銷售進展透明很多，還可以對未來的銷售業(yè)績做出更為準確的預(yù)測。以前，分眾經(jīng)常會出現(xiàn)在季度的最后一個月甚至最后一周突擊任務(wù)的短期效應(yīng)，因為過去很多大銷售都由江南春掌握，他知道誰能夠簽單，便會在最后關(guān)頭，要求這些大銷售集中力量沖指標?！耙郧笆袌龊玫臅r候，數(shù)據(jù)糊涂一點無所謂，但現(xiàn)在我們需要更超前、準確地把握這些數(shù)據(jù)?！弊T智認為，有了系統(tǒng)之后，做預(yù)測便是心中有底，不再依靠短期拔苗助長。

如果說，信息化系統(tǒng)只是分眾銷售提高效率的工具的話，那么對銷售團隊的重組以及對銷售員薪酬體制的改革，則實實在在觸動了每個銷售的利益神經(jīng)。譚智上任以來，不僅僅將分眾的辦公樓重新裝修布局，將原本分散在四處的銷售團隊集中在同一個樓層辦公，更重要的是，對以往扁平化的銷售管理進行了大調(diào)整。

原本分眾樓宇電視的銷售隊伍，北京、上海、廣州、深圳一線城市由江南春直接領(lǐng)導(dǎo)，二線17個城市的銷售隊伍直接對原COO陳從容匯報。這樣的結(jié)果是，江南春和陳從容很難有精力管得過來，有些二線城市可能一年也難以去幾次?！皩τ陬I(lǐng)導(dǎo)很難顧得上的大多數(shù)分公司來講，你的實際問題就很難及時得到幫助和反饋?！弊T智上任不久的3月下旬，便宣布將分眾的銷售重新劃分為7個大區(qū)，樓宇電視方面華北原本的三個銷售團隊合并為華北大區(qū)、華南原本的三個銷售團隊合并為華南大區(qū)，華東原本的7個團隊合并為華東四個大區(qū)，再加上賣場銷售作為獨立的一個大區(qū)。二線城市的銷售隊伍分別拆分在這幾個大區(qū)之中。7個大區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)都是分眾的“老人”，這7個人直接對譚智負責。