分眾譚智主導(dǎo)的銷售變革案例（2）

一石激起千層浪。劃分大區(qū)之后，很多人覺得自己的權(quán)力被削弱，原本直接向江南春匯報的現(xiàn)在卻要向大區(qū)經(jīng)理匯報，更重要的是，廣告客戶如何劃分成為最棘手的問題?！皠傞_始時，我?guī)缀趺刻於荚谧霾门??！弊T智說，當(dāng)時幾乎每天都有銷售在PK客戶，為了搶客戶、搶單子，經(jīng)常是半夜三四點銷售還在給譚智發(fā)郵件“打架”。即便如此，譚智卻很少做主判決，而是將問題扔給銷售自己，“你們自己討論吧，我告訴你們最壞的結(jié)果就是，你們商量不好，就不做了，單子丟了就丟了，三五百萬元的單子對公司不會有影響，我認了。”

以前為了能搶到單子，分眾的銷售基本上是“群狼”文化，先搶過來再說，而且誰搶過來算誰的業(yè)績，這樣的后果是，惡性競爭導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)超低折扣的單子，大大降低了公司的利潤和分眾的價值?，F(xiàn)在這個問題正在得到解決。

自今年7月1日以來，譚智正式在分眾推行OTE(目標(biāo)年薪制)，直接沖擊了分眾銷售員原有的薪酬體系。簡單來說，分眾以前的銷售員提成是由一個固定的提成百分比乘以簽約額所得。長期以來，這種算法導(dǎo)致了幾種問題：一是新老銷售的不公平，假如都按8%提成的話，一個老銷售由于客戶基礎(chǔ)好，可能越往后就越“吃老本”，依靠一些老客戶一年輕松簽約5000萬元合同，那么就可以獲得400萬元提成；而一個新銷售，比如開拓了一個非常重要的新客戶，只有100萬元的簽單，那么他就只能獲得8萬元的提成，這顯然不公平。第二便是對公司利潤的損害，由于銷售員的提成是依靠簽約額為基礎(chǔ)，這就造成了銷售員為了獲得訂單，不惜以0.5折、1折的超低折扣簽單，這樣的后果是公司沒賺到錢還要給銷售分錢。

根據(jù)新的OTE算法，銷售員的提成相當(dāng)于管理利潤乘以提成百分點。管理利潤并非指公司的利潤，而是相當(dāng)于簽約額扣除銷售費用、稅收、管理成本等項目后所得。比如對于不同的客戶、新老銷售、不同的地域，管理成本可以靈活設(shè)定。更為重要的是，團隊領(lǐng)導(dǎo)不再根據(jù)自己的簽約額提成，而是根據(jù)團隊的完成任務(wù)總額來獲得提成，這樣就使得原本出現(xiàn)的團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊銷售員搶單子的情況得以避免，團隊領(lǐng)導(dǎo)愿意將自己的單子下放，從個人英雄主義轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊協(xié)作的管理職責(zé)?！癘TE使不同的銷售獲得的提成比例是不一樣的，這取決于他能承擔(dān)多少任務(wù)和他的期望值?！弊T智說，現(xiàn)在分眾招聘銷售，不再會告訴你我給你幾個點的提成，而是先問你，你期望拿多少薪水，你實際能完成多少任務(wù)額，這樣通過OTE公式倒推出你的提成比例是多少。

分眾傳媒在全國已經(jīng)建立了一個擁有26個直營分公司和3000名銷售隊伍的龐大市場營銷網(wǎng)絡(luò)。OTE像一條鯰魚一樣徹底將分眾銷售隊伍攪“活”了，盡管也出現(xiàn)有人因不滿而離開，但對于留下的人來講，“坐吃”只能“山空”，無論是新老銷售，持續(xù)保持激情，持續(xù)開發(fā)新客戶，才能保證獲得更多的收益。