分眾譚智主導的銷售變革案例（4）

起初在江南春看來很虛的東西，在譚智這里便是企業(yè)文化。分眾在高速發(fā)展過程中，由于管理系統(tǒng)缺乏、企業(yè)文化薄弱所帶來的問題都被一一掩蓋，這些都為日后公司出現(xiàn)的問題埋下了隱患，和江南春“互補”的譚智，正在彌補分眾的這些短板。

譚智自認為自己從小做事就追求準確，對數(shù)字有驚人的記憶力。江南春對他的評價是他的長處，既包括用一年時間整合九家公司組建框架媒介，并以25倍于原始投資的價格賣給分眾。也包括細膩的管理，他用一個軟件系統(tǒng)來管理整合的每一家企業(yè)。你可以向他請教Excel，他是Excel專家，其應用深度遠超過一般應用者的想象。他是一個比較喜歡制度化、系統(tǒng)化和文化建設的管理者，而分眾缺這個。他離開框架的時候，說走就走了，框架照常運行。以前分眾是銷售驅(qū)動型的企業(yè)，譚智會把分眾帶向一個管理驅(qū)動型和文化驅(qū)動型的企業(yè)。在傳統(tǒng)的業(yè)務當中，我覺得分眾的業(yè)務已經(jīng)做得非常成功。但是從整個公司的架構(gòu)和管理來說，從有序性、制度性、規(guī)范性、文化建設和凝聚力建設角度來說，譚智在這個方面的能力很強。在業(yè)界。江南春在大學學的是文科，而譚智在大學學的是理科，一文一理也許是互補。

三，反省2008

2008年，對于分眾來講是不平凡的一年，也是分眾歷史上比較艱難的一年。直接表現(xiàn)為分眾在資本市場上股價的動蕩，從最高66美元一度跌落至最低22美元。人們開始普遍質(zhì)疑：分眾怎么了？

“原因有三：一是由于年初3·15短信事件對分眾無線的影響以及后來汶川大地震、奧運會這些重大事件使得資本市場預期發(fā)生變化；二是今年以來全球資本市場大環(huán)境不景氣；第三點也客觀反映了我們公司在走向成熟過程中所經(jīng)歷的陣痛。”譚智分析說。

分眾從早期的樓宇電視起家發(fā)展到數(shù)字化媒體集團，僅僅用了5年的時間，這期間屢次通過大大小小的收購，布局互聯(lián)網(wǎng)廣告、手機廣告、數(shù)字電視廣告等等，勢不可擋。分眾2.0時代標志人物的譚智認為，要做的正是將原有的江湖氣息逐漸轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)的歸宿。

2008年，分眾傳媒收入7.9億美元，比2007年的5.06億美元增長了56.13%，但盈利狀況急劇惡化，從2007年的盈利1.44億美元轉(zhuǎn)為虧損7.68億美元。

09年2月3日，分眾傳媒宣布，公司董事會執(zhí)行主席江南春將重新執(zhí)掌CEO，取代現(xiàn)任CEO譚智，而譚智將繼續(xù)擔任公司執(zhí)行董事。

案例討論：

1，根據(jù)TOPK分析，譚智與江南春的行為風格是什么？他們是好的搭檔嗎？為什么？

2，譚智主導的銷售變革成功了嗎？為什么？

3，假如您是分眾的CEO,您會如何引導銷售變革？

4，江南春讓譚智擔任分眾的CEO，是明智的嗎？為什么？