銷售指標(biāo)管理的四大難題及其解決(2)

黃德華

第二，分配銷售指標(biāo)是分配偏差還是分配等同？其實(shí)也是兩難的問題.但很多銷售經(jīng)理，選擇了分配偏差。分配偏差包括分配過量和分配不足。黃德華研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在銷售指標(biāo)分配過程中故意進(jìn)行分配偏差。如果個(gè)人銷售量指標(biāo)之和大于公司給予銷售管理層的銷售量指標(biāo)，這就是分配過量。比如有位銷售總監(jiān)所承擔(dān)的銷售量指標(biāo)為1億元人民幣，他分給各大區(qū)銷售經(jīng)理的銷售量指標(biāo)加起來為1.2億元人民幣，這樣銷售隊(duì)伍只要完成90%的銷售指標(biāo)，這位銷售總監(jiān)就100%地完成了其上司交給的銷售指標(biāo)。主張這種操作的銷售管理者們認(rèn)為，這是防地震的最好做法，因?yàn)楣ぷ髦锌倳?huì)出現(xiàn)一些意想不到的情況，比如客戶的變化、產(chǎn)品問題或者銷售員離職等等。這些額外分配的銷售指標(biāo)將有助于銷售管理層實(shí)現(xiàn)銷售量指標(biāo)。

如果個(gè)人銷售量指標(biāo)之和小于公司給予銷售管理層的銷售量指標(biāo)，我們稱之為分配不足，或者銷售指標(biāo)缺口。這種情況，通常用在為保護(hù)銷售員承擔(dān)公司管理層制定的不現(xiàn)實(shí)的銷售量指標(biāo)，不切實(shí)際的銷售量指標(biāo)會(huì)壓走很多銷售員，這時(shí)銷售管理者就采取銷售指標(biāo)分配不足的做法，穩(wěn)住銷售隊(duì)伍為第一。當(dāng)然，有些公司存在自然銷售，比如，沒有銷售隊(duì)伍去耕耘，通過公司品牌帶來的銷售額，或者公司存在一些不可預(yù)見的大額訂單，而這些訂單的客戶不可以事先劃分給銷售員，這些實(shí)際的銷售額就計(jì)入銷售管理層。這種情況下，很多公司就故意留出銷售量指標(biāo)的缺口。

比如，善德公司的浙江省銷售量指標(biāo)為1200萬元人民幣，有金華、衢州、麗水等地雖然每年有30多萬人民幣的銷售額，但這三地不足以養(yǎng)活一個(gè)銷售員，善德公司不打算派銷售員去經(jīng)營這三個(gè)地方。善德公司的銷售經(jīng)理分配給銷售隊(duì)伍的指標(biāo)之和為1170萬元人民幣，銷售指標(biāo)的缺口30萬元人民幣。銷售指標(biāo)分配不足，金額不能太大，否則銷售管理層承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)很大。同時(shí)會(huì)遭受銷售員的質(zhì)疑，金額大，表明可以招聘銷售員來承擔(dān)更多的銷售量指標(biāo)。

其實(shí)，不管什么原因，當(dāng)銷售經(jīng)理在進(jìn)行銷售指標(biāo)分配時(shí)，選擇了過量分配或者不足分配，他們就已經(jīng)在冒個(gè)人誠信和指標(biāo)分配的可信度被消弱的危險(xiǎn)。因?yàn)楫?dāng)銷售隊(duì)伍了解到他們的銷售量指標(biāo)并不是他們真正應(yīng)得的銷售量指標(biāo)，他們就會(huì)懷疑銷售管理層變相減少他們的收入，尤其是銷售量指標(biāo)與銷售薪酬掛鉤的情況下。衛(wèi)材公司在2007年的銷售指標(biāo)分配就是明顯的分配過量，營銷總監(jiān)承擔(dān)的銷售指標(biāo)為6.6億，他分給銷售隊(duì)伍的指標(biāo)之和為7.1億，過量4000多萬。他們邀請的培訓(xùn)老師，在講授銷售指標(biāo)分解過程中，就說層層加碼的分解指標(biāo)是銷售經(jīng)理最常規(guī)的成功做法，而且會(huì)得到公司的默認(rèn)，因?yàn)闉楣緞?chuàng)造了額外利潤。但黃德華從事銷售管理12年中，一直堅(jiān)持“分配等同或分配適當(dāng)不足”的做法，得到了銷售隊(duì)伍的認(rèn)可，成功地造就了連續(xù)9年超額完成銷售指標(biāo)的輝煌成績，整個(gè)銷售隊(duì)伍充滿了信任與誠信。（未完）