黃德華點評：營銷資源是整合還是整治

 本案例作者是馬鑫良，來自醫(yī)藥經(jīng)濟報

A制藥公司是一家中型醫(yī)藥企業(yè)，中成藥、西藥幾乎各占一半，一直以來延續(xù)了新藥走臨床、普藥靠商業(yè)的營銷路線，而整個制藥企業(yè)有二個商業(yè)分公司，分別操作市場。也就是說分成了負責(zé)臨床的公司、負責(zé)普藥的公司，各自為政。六十多個產(chǎn)品有二路人馬跑市場。在此種情況下，營銷人員“扎堆”倒不是主要的，更重要的是營銷資源的浪費。A制藥公司愈來愈感覺到營銷資源吃緊，于是決定合二為一，成立營銷總公司，經(jīng)過幾個月的商討，于今年年初“合并”，正應(yīng)了營銷人員私下里的話：“所謂合久必分，分久必合”。

人員的整合

對于一家經(jīng)營多年較有實力的醫(yī)藥企業(yè)，一旦整合，人員調(diào)配最麻煩。新?lián)慰偣镜膹埥?jīng)理針對二百多名人員進行了調(diào)整。一部分人員負責(zé)中成藥，一部分人負責(zé)西藥，其余人員暫時回到企業(yè)到某新車間幫工，當(dāng)資源調(diào)配后決定成了第三終端銷售部門，再讓這些營銷人員返回從事銷售。然而，企業(yè)內(nèi)錯綜復(fù)雜的關(guān)系還是讓張經(jīng)理焦頭爛額，究竟哪些人該留下，哪些人等待建立第三終端隊伍時再啟用？經(jīng)過深思熟慮，張經(jīng)理采用了部門負責(zé)人談話、營銷人員業(yè)績考核等多種策略考核的辦法定出了人員整合。盡管此政策相對合理，基于各種因素，經(jīng)過一個多月的調(diào)整，總算對所有營銷人員有了一個安置。但還是召來一些不滿，有營銷人員私下里說：“出身不好，找工作都難；背景不好，想提升都難?！?

產(chǎn)品的整合

A制藥所有產(chǎn)品先前采取了“新藥”、“普藥”兩種營銷戰(zhàn)略：即一部分新藥采取招商的策略從事臨床；另一部分普藥產(chǎn)品走商業(yè)公司路線。而目前，A制藥公司采取了“中藥”、“西藥”的路線，徹底顛覆先前的營銷模式，而且從“中成藥”產(chǎn)品里提取了五個產(chǎn)品、“西藥”產(chǎn)品里提取了三個產(chǎn)品組合了八個產(chǎn)品進行第三終端的開發(fā)。針對此種做法，A制藥公司沒有干預(yù)，在總公司看來，這些產(chǎn)品都有一定的市場基礎(chǔ)，目前只不過是對營銷資源進行重新調(diào)整，不會影響大局。事實上，張經(jīng)理的壓力不是產(chǎn)品的“整合”，而是營銷資源的銜接：如何是把各個獨立地營銷綜合成一個整體，以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，包括銷售促進、人員推銷、事件、贊助和客戶服務(wù)等。

營銷的整合

經(jīng)過上半年的“整合”，A制藥營銷公司分成了三大部門：中成藥營銷部門、西藥營銷部門、三終端營銷部門，三個部門三個副經(jīng)理，統(tǒng)一有張經(jīng)理“掌舵”。而具體的營銷操作方案的大權(quán)由各副經(jīng)理定奪。各副經(jīng)理多是延續(xù)了先前的營銷模式，拿西藥部門來說，劉副經(jīng)理仍舊采取了新藥招商，普藥走商業(yè)公司的路線模式。他認為此次營銷資源的整合無非是總公司人員的調(diào)整和營銷資源的重新分配，如果自己大膽創(chuàng)新，一旦有個閃失，其他經(jīng)理要看自己的笑話，還是穩(wěn)扎穩(wěn)打的好，畢竟客戶資源依然存在。而此時的張經(jīng)理把大多數(shù)的精力用在了第三終端上，他親自上陣，督促韓副經(jīng)理搞好第三終端建設(shè)。事實上，大半年的運作，A制藥公司唯獨在三終端建設(shè)上有所突破，張經(jīng)理的促銷活動一陣跟一陣，促使第三終端搞得風(fēng)風(fēng)火火。而“中成藥”部門、“西藥”部門在資源上有些吃緊，他們到總公司“訴苦”：我們的營銷資源都被第三終端掠奪了。

在大半年的時間里，營銷部門的人似乎看出了些門道，在此次營銷資源“整合”過程中：逼走了幾個營銷經(jīng)理、換了幾個部門的負責(zé)人、新調(diào)了幾個副經(jīng)理，如此而已。如果有所變化，第三終端建設(shè)確實初見成效，而其他營銷戰(zhàn)略并沒有創(chuàng)新，仍舊延續(xù)老路子走市場。其實“合并”的公司再次分成了“三個公司”，正所謂“合久必分”。對于A制藥公司而言，此次“整合”更像一次“整治”，但在此次整合過程中，A制藥成就了第三終端市場，而且張經(jīng)理也認為自己“扶持”了新的營銷能手，“淘汰”了不合格的營銷人員。同時他覺得在此次整合中灌輸了新的血液，以保證整個營銷整體更健康的發(fā)展。