企業(yè)的增長與特定的領導品質(zhì)之間是否存在某種聯(lián)系？我們試圖通過整合兩個獨特的數(shù)據(jù)庫，來闡明這一問題。這兩個數(shù)據(jù)庫一個是麥肯錫的精細化增長數(shù)據(jù)庫，其中包括700多家企業(yè)的增長業(yè)績信息；另一個是由獵頭企業(yè)億康先達國際公司（Egon Zehnder International）創(chuàng)建的數(shù)據(jù)庫，其中包含超過10萬名高管人員的業(yè)績評估（參見附文“兩個獨特的業(yè)績數(shù)據(jù)庫”）。這兩個數(shù)據(jù)庫相互重疊的部分 ——一組在遍及各行各業(yè)的47家企業(yè)1任職的5,560名高管2—— 使我們能夠詳細探討領導能力與收入增長之間的關系。我們發(fā)現(xiàn)，領導素質(zhì)對于企業(yè)的增長至關重要，大部分企業(yè)都沒有足夠的高素質(zhì)高管人員，此外，某些領導能力對于某些增長戰(zhàn)略，要比對其他增長戰(zhàn)略更加重要。那些清楚自己多么需要增長的企業(yè)，可以利用這些洞見來培養(yǎng)頂級高管的適用技能。 　　兩個獨特的業(yè)績數(shù)據(jù)庫 　　麥肯錫的精細化增長數(shù)據(jù)庫是寫作《精細化增長》1一書的基礎，它包括了700多家大型上市公司在五年或更長年限中的業(yè)績信息，而且這些信息還在不斷更新。該數(shù)據(jù)庫將這些企業(yè)的增長業(yè)績分解為從競爭對手那里奪取的市場份額、外延式增長（并購），以及組合要素增長（企業(yè)的業(yè)務組合所代表的細分市場增長）。 　　億康先達（Egon Zehnder）公司的管理評估是在深入采訪和全方位反饋的基礎上，在涉及八種能力的三個主要方面，對企業(yè)高管的實力進行從1分（低）到7分（高）的評分。這三個方面是：思維領導力（戰(zhàn)略定位能力和市場洞察力）、員工和組織領導力（協(xié)作能力和影響力、變革領導力、團隊領導力和培育組織的能力），以及業(yè)務領導力（客戶影響力和結果導向能力）。 　　采用基于采訪的評價方法，是為了盡量減少“光環(huán)效應”的影響，這是在管理研究中普遍存在的一個問題：來自業(yè)績較好或較差組織的個人，會對自己組織在其他方面的表現(xiàn)給出相應較高或較低的評價。此外，這些企業(yè)增長和領導力數(shù)據(jù)庫都是各自獨立創(chuàng)建的，該企業(yè)增長數(shù)據(jù)庫則完全建立在通過公開渠道獲得的財務數(shù)據(jù)基礎上，而且，其中許多結果都是基于對增長業(yè)績的分解（而不是只考慮收入增長結果），這些事實應該能夠減少“光環(huán)效應”對這些結果的影響。 　　卓越的領導人一將難求，但卻極為重要 　　卓越的領導人如鳳毛麟角，一將難求。在我們的研究樣本中，只有1%高管的平均能力得分（7分制）達到了6分或7分（雖然在某一單項能力上表現(xiàn)優(yōu)異的情況并不鮮見）。只有另外10%的高管得分為高于平均水平的5分。 　　對于以增長導向的企業(yè)來說，這是一種挑戰(zhàn)，因為領導能力得分高的領導人似乎與眾不同：對于我們評估的每一項領導能力，收入增長排名前1/4的企業(yè)高管得分都要高于其收入增長排名后1/4企業(yè)的同行（圖表1）。 　　 　　同樣，其高管團隊在各項領導能力上整體得分很高（即6分或7分）的企業(yè)，也正是那些企業(yè)收入增長強勁的企業(yè)。另一方面，在收入增長與具有穩(wěn)健而平庸領導風格的團隊之間，我們沒有發(fā)現(xiàn)任何明顯的相關性3。 　　由于所有各項領導能力的得分都高于平均水平的高管所占比例很小，因此，試圖通過尋找卓越的“通才”領導人來啟動增長，是一種風險很大的賭博。另一種可供選擇的方法是，企業(yè)在自己現(xiàn)有的高管團隊中，培養(yǎng)與實現(xiàn)增長相關的特定領導能力，或者尋找具有所需技能的新的人才。