中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程千差萬(wàn)別，但揭開(kāi)現(xiàn)象可見(jiàn)一些成長(zhǎng)中的共性問(wèn)題。作為社會(huì)轉(zhuǎn)型大環(huán)境下成長(zhǎng)著的經(jīng)營(yíng)組織，他們都曾經(jīng)、正在或?qū)⒁鎸?duì)同類(lèi)的問(wèn)題。因此，研究探討這些問(wèn)題，將會(huì)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)有所啟示，對(duì)民營(yíng)企業(yè)家有所啟發(fā)。

　　應(yīng)該說(shuō)，由于環(huán)境的不同、創(chuàng)業(yè)者個(gè)性能力的差異以及際遇的迥異，民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)模式是多種多樣的，但是其中確有不少共性的特征，而這些特征構(gòu)成了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的主要模式。我們根據(jù)民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化特征和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展特征，將民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)模式歸納為以下六類(lèi)：

　　模式一：核心聚變模式

　　所謂核心聚變模式，就是核心資本的幾何擴(kuò)張。該模式的特征是：企業(yè)的原始資本積累往往是由一個(gè)核心的人群創(chuàng)造的，核心成員大多是家族成員或者加上少數(shù)朋友。在核心人群完成了原始積累之后，企業(yè)的成長(zhǎng)如核反應(yīng)堆的聚變過(guò)程一樣，通過(guò)各類(lèi)資本運(yùn)營(yíng)手段使企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)張，而企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略往往是多元化為基本原則的產(chǎn)業(yè)整合之路。

　　該模式的主要代表者有崛起于南國(guó)邊陲深圳的華為集團(tuán)和東北的東方集團(tuán)(600811,股吧)。

　　華為的創(chuàng)始人任正非帶了幾個(gè)兄弟就創(chuàng)業(yè)了，其原始資本積累靠的是電話機(jī)買(mǎi)賣(mài)和客戶資源的經(jīng)營(yíng)，通過(guò)核心技術(shù)的培育形成了一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。可以說(shuō)，以技術(shù)領(lǐng)先為主要手段、以目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)的模式構(gòu)成了華為成長(zhǎng)的標(biāo)志性特征。

　　長(zhǎng)期穩(wěn)居《福布斯》中國(guó)富翁排行榜并早已蜚聲國(guó)內(nèi)外的民營(yíng)企業(yè)巨頭東方集團(tuán)則是核心聚變模式的原創(chuàng)典型。起家于建筑工程的東方集團(tuán)董事長(zhǎng)張宏偉是一個(gè)不一般的包工頭。在通過(guò)承包建筑工程獲得大量原始積累資金的基礎(chǔ)上，張宏偉憑借超常的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念認(rèn)識(shí)完全靠一己的資本難成大業(yè)，于是開(kāi)始尋求更多資本伙伴的合作；同時(shí)，他又憑借敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)認(rèn)識(shí)到僅僅靠制造業(yè)和建筑業(yè)的自然積累是難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)，他根據(jù)國(guó)外大型企業(yè)的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)提出，只有大規(guī)模的資本運(yùn)營(yíng)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展。于是乎，在立足房地產(chǎn)業(yè)和建筑業(yè)的基礎(chǔ)上，控股保險(xiǎn)公司和錦州港(600190,股吧)、參股民生銀行(600016,股吧)、開(kāi)辟家居建材零售行業(yè)，演繹了一系列令人眼花繚亂的資本游戲，成為民營(yíng)企業(yè)中的金融資本巨頭和資本高手。

　　許多民營(yíng)企業(yè)都是資本聚變模式的代表者，如四川的新希望集團(tuán)等。堅(jiān)持這種模式的企業(yè)成長(zhǎng)速度普遍偏快、規(guī)模比較大，但卻是歷史條件的產(chǎn)物，資本積累階段與創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人環(huán)境和意識(shí)密切相關(guān)，在成長(zhǎng)過(guò)程中往往對(duì)資金鏈條的堅(jiān)固性要求比較高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也比較大，需要高超的資金運(yùn)籌能力。

　　模式二：金蟬脫殼模式

　　該模式與企業(yè)性質(zhì)有著密切關(guān)系，它往往脫胎于產(chǎn)權(quán)難以界定或者原始產(chǎn)權(quán)難以變革的集體企業(yè)或非民營(yíng)機(jī)構(gòu)。由于原始產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的“剛性”，在不觸動(dòng)或無(wú)法變動(dòng)原始產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或者根據(jù)相關(guān)法規(guī)或政策進(jìn)行體制變革，通過(guò)增量資本的產(chǎn)權(quán)清晰化和股份制變革達(dá)到民營(yíng)化的目的，從而推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，這類(lèi)企業(yè)往往依托核心產(chǎn)品形成自己的核心生產(chǎn)能力，注重培育自己的品牌，從而形成富有活力的強(qiáng)勢(shì)品牌企業(yè)。

　　這一模式中最成功的代表之一是聯(lián)想集團(tuán)。聯(lián)想集團(tuán)是在依托中科院計(jì)算機(jī)所成立的，成立之處是特有的中國(guó)特色體制國(guó)有民營(yíng)模式。初期投資是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者借中科院的資金，盡管后來(lái)進(jìn)款已經(jīng)還完，但是根據(jù)相關(guān)法規(guī)和政策，聯(lián)想公司的性質(zhì)屬于集體企業(yè)，產(chǎn)權(quán)歸屬中科院計(jì)算機(jī)所及聯(lián)想成員集體，實(shí)質(zhì)上成為一個(gè)誰(shuí)也不敢觸動(dòng)的“準(zhǔn)國(guó)有產(chǎn)權(quán)”。但是這種產(chǎn)權(quán)模式顯然不利于聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)者以及相關(guān)員工，當(dāng)然也不利于企業(yè)的發(fā)展。為了解決這個(gè)懸在聯(lián)想頭上的“炸彈”，以柳傳志為核心的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行了不懈的努力，特別是是與中科院有關(guān)方面的溝通，而中科院也表現(xiàn)出了極大的開(kāi)明態(tài)度。最終形成了一種折中的體制變革之路：一方面，聯(lián)想集團(tuán)的原始產(chǎn)權(quán)歸屬不觸動(dòng)，其中的35%股權(quán)拿出來(lái)作為聯(lián)想員工的分紅股份；另一方面，聯(lián)想的管理層和關(guān)鍵員工在聯(lián)想控股的香港聯(lián)想公司以及其他上市公司中可以自然人的身份持有公司股份，從而完成公司的民營(yíng)化過(guò)程。這個(gè)過(guò)程既沒(méi)有損害原來(lái)的集體產(chǎn)權(quán)利益，又解決了員工變成老板的問(wèn)題，確實(shí)是一條集體企業(yè)民營(yíng)化的現(xiàn)實(shí)途徑，可謂成功的金蟬脫殼。當(dāng)然，隨著國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)程的深化，這個(gè)問(wèn)題解決起來(lái)將越來(lái)越容易。

　　在產(chǎn)權(quán)變革的過(guò)程中，聯(lián)想的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路是相對(duì)比較清楚的，集中力量于IT業(yè)特別是計(jì)算機(jī)及相關(guān)設(shè)備的制造，并非常注重聯(lián)想品牌的培育，從而形成了強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌優(yōu)勢(shì)。

　　這個(gè)模式有很多的追捧者和奉行者，其中有大量的成功者，也不乏失敗者，而典型的失敗者則是仰融領(lǐng)導(dǎo)的華晨集團(tuán)。仰融力圖通過(guò)各類(lèi)資本運(yùn)營(yíng)手段完成企業(yè)的“金蟬脫殼”，改變?nèi)A晨在產(chǎn)權(quán)問(wèn)題上的尷尬，并在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)上有所作為，但是對(duì)于國(guó)家大政方針把握的欠當(dāng)以及由于策略上的激進(jìn)和失誤令其前功盡棄。

　　模式三：核心轉(zhuǎn)換模式

　　核心轉(zhuǎn)換模式是一種非常普遍的民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)路徑，其主要的特征是：民營(yíng)企業(yè)由改制而來(lái)，無(wú)論是MBO或是協(xié)議轉(zhuǎn)讓股權(quán)；而戰(zhàn)略的核心也逐步由原來(lái)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化基礎(chǔ)上的多元化，戰(zhàn)略核心由具體的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向資本。

　　這類(lèi)企業(yè)的前身或者是純粹的國(guó)有企業(yè)或者是集體企業(yè)或者是具有集體企業(yè)性質(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在國(guó)有企業(yè)改革不斷深化和“抓大放小”的政策背景下，她們成了改制的先鋒軍。與前一種改制模式不同的地方在于，這些企業(yè)無(wú)需“金蟬脫殼”，而是直接從產(chǎn)權(quán)代表者有關(guān)政府主管部門(mén)手中將產(chǎn)權(quán)購(gòu)買(mǎi)過(guò)來(lái)，其中大部分是由原來(lái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者融資購(gòu)買(mǎi)，即所謂的MBO；有的是直接將產(chǎn)權(quán)出售給其他企業(yè)或其他個(gè)人。江蘇、浙江一帶的一大批企業(yè)都是這樣轉(zhuǎn)換來(lái)的，如浙江的萬(wàn)向集團(tuán)和華立集團(tuán)等都是其中的典型。

　　完成了股東轉(zhuǎn)換的這種模式往往形成股權(quán)相對(duì)集中的格局，主要集中在最高管理者以及關(guān)鍵員工手中。這些企業(yè)還有一個(gè)突出的特點(diǎn)就是企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展，在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略上以產(chǎn)業(yè)集中為基礎(chǔ)構(gòu)建了強(qiáng)大的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，而以此為核心，逐步實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營(yíng)。

　　萬(wàn)向集團(tuán)的前身是當(dāng)?shù)氐男〖w企業(yè)，嚴(yán)格說(shuō)來(lái)是手工業(yè)作坊，在魯冠球的帶領(lǐng)下，到20世紀(jì)80年代成長(zhǎng)為一個(gè)以生產(chǎn)萬(wàn)向節(jié)為主要產(chǎn)品并初具規(guī)模的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。經(jīng)過(guò)全面的改制，萬(wàn)向集團(tuán)轉(zhuǎn)換為一家規(guī)模巨大的民營(yíng)企業(yè)，魯冠球個(gè)人也常居《福布斯》中國(guó)富翁榜。作為民營(yíng)企業(yè)的萬(wàn)向集團(tuán)在成長(zhǎng)過(guò)程中表現(xiàn)出了罕見(jiàn)的沉穩(wěn)和少有的戰(zhàn)略性，在中國(guó)大地一片追求暴富的浮躁氣氛下，魯冠球硬是引導(dǎo)萬(wàn)向?qū)⑿⌒〉娜f(wàn)向節(jié)作成了行業(yè)的龍頭，形成強(qiáng)大的規(guī)模效益和品牌效應(yīng)，并躋身世界萬(wàn)向節(jié)制造行業(yè)強(qiáng)者之林，成為專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的典范。但這似乎并不說(shuō)明萬(wàn)向發(fā)展的全部，萬(wàn)向的資本運(yùn)營(yíng)技術(shù)和多元化經(jīng)營(yíng)在近年來(lái)也成為業(yè)內(nèi)稱道的商業(yè)經(jīng)典。在大批資本巨頭在國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)上縱橫捭闔引動(dòng)無(wú)數(shù)眼球的時(shí)候，萬(wàn)向悄然并購(gòu)美國(guó)納斯達(dá)克上市公司，將資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)場(chǎng)引向資本運(yùn)營(yíng)手段發(fā)達(dá)的美國(guó)，令眾多商業(yè)觀察家吃驚不已，也令不少國(guó)內(nèi)企業(yè)家的視野豁然開(kāi)闊了許多；而萬(wàn)向在國(guó)內(nèi)的金融財(cái)經(jīng)和其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)也以穩(wěn)妥低調(diào)為突出特征?？赡苷怯捎诘驼{(diào)、務(wù)實(shí)、膽識(shí)、專(zhuān)業(yè)的個(gè)性，魯冠球才能被人們成為中國(guó)企業(yè)界的“一棵長(zhǎng)青樹(shù)”。

　　華立集團(tuán)的成長(zhǎng)路徑與萬(wàn)向非常相似，其前身也是一家以編織為生、自給自足的小手工業(yè)作坊，自從20世紀(jì)70年代偶然“觸電”而進(jìn)入電能表行業(yè)逐漸成長(zhǎng)為一個(gè)頗具規(guī)模、隸屬于余杭二輕局的集體企業(yè)。盡管在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，華立的成長(zhǎng)過(guò)程沒(méi)有受到計(jì)劃的“照顧”，也沒(méi)有任何國(guó)家或其他政府資金的投入，但是由于歷史與政策的因素，華立的集體企業(yè)性質(zhì)成為一個(gè)不容質(zhì)疑的法律問(wèn)題。在當(dāng)?shù)卣闹С窒?，華立自1994以來(lái)就開(kāi)始了改制的改革嘗試，經(jīng)歷了全員持股、關(guān)鍵員工持股、從政府有關(guān)部門(mén)購(gòu)買(mǎi)股權(quán)等方式的8年漫長(zhǎng)時(shí)間，終于到2002年完成了華立集團(tuán)股權(quán)的徹底轉(zhuǎn)換最終股東全部成為自然人以高層管理者為核心并包括創(chuàng)業(yè)元老和關(guān)鍵員工的團(tuán)隊(duì)，華立集團(tuán)也從此成為一家純粹的民營(yíng)企業(yè)，其改制的歷程也成為中國(guó)企業(yè)MBO的典型案例。

　　令人驚奇的是，在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略上，華立也與萬(wàn)向有著強(qiáng)烈的相似性（是否是浙商的特征？），她憑借超人的穩(wěn)重和毅力把電能表制造產(chǎn)業(yè)作成了中國(guó)行業(yè)的龍頭老大，并開(kāi)始向海外延伸，其專(zhuān)業(yè)化能力令人贊嘆。但是，華立的掌門(mén)人董事長(zhǎng)汪力成一刻也沒(méi)有放棄多元化的念頭。在經(jīng)歷了多元化的風(fēng)風(fēng)雨雨和形成強(qiáng)大專(zhuān)業(yè)化能力的基礎(chǔ)上，華立走上了一條以資本運(yùn)營(yíng)手段為依托的“立體”多元化之路：除了以電能表為基礎(chǔ)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)外，公司形成了房地產(chǎn)業(yè)、移動(dòng)通信、生物制藥的多元化產(chǎn)業(yè)體系。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)重心也由電能表制造轉(zhuǎn)向資本的運(yùn)營(yíng)和重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)整合。

　　模式四：直線集中模式

　　這是最普遍的一種民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)模式。美國(guó)哈佛大學(xué)致力于家族式企業(yè)研究的學(xué)者唐納利認(rèn)為，同一個(gè)家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營(yíng)管理，并且這兩代銜接的結(jié)果，使公司政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系，且滿足七個(gè)條件中的某一個(gè)或數(shù)個(gè)條件，即可構(gòu)成家族企業(yè)。這七個(gè)條件是：

　　.家族成員由于公司的關(guān)系，決定個(gè)人一生的事業(yè)；

　　2.家族成員在公司的職務(wù)影響他人家族中的地位；

　　3.家族成員以超乎財(cái)務(wù)的理由，認(rèn)為其有責(zé)任持有這家公司的股票；

　　4.即使家族成員正式參與公司的管理，但他的行為卻在反射這家公司的信譽(yù)；

　　5.公司與家族的整體價(jià)值合而為一；

　　6.現(xiàn)任或前任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的妻子或兒子位居董事；

　　7.家族關(guān)系為決定繼承經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的關(guān)系。

　　美國(guó)另外一位學(xué)者、哲學(xué)博士丹尼斯杰弗則認(rèn)為，由一位或數(shù)位家族成員所擁有和控制的企業(yè)即為家族企業(yè)，血緣、工作、所有權(quán)這三種共同體構(gòu)成家族企業(yè)的精髓。

　　這些企業(yè)最初的創(chuàng)始資本往往來(lái)源于家族內(nèi)部成員，資本積累過(guò)程也往往是企業(yè)資本自我滾動(dòng)的過(guò)程，即使形成了一定的資產(chǎn)規(guī)模，仍維持著家族資本結(jié)構(gòu)，由家庭成員持股，股權(quán)沒(méi)有向家族外成員擴(kuò)散。因此，她們又是中國(guó)家族企業(yè)的代表者。在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方面，她們是專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的典范，集中于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)產(chǎn)業(yè)的少數(shù)幾個(gè)環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)業(yè)集中性的經(jīng)營(yíng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。從現(xiàn)狀看來(lái)，他們的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不是特別大（普遍在10億元以下，大多在2-3億元的資產(chǎn)規(guī)模以下），但卻常常是行業(yè)的龍頭或佼佼者。寧波的方太廚具公司、溫州的大虎打火機(jī)廠和東藝鞋業(yè)公司以及北京的曲美家具公司都是該模式的典型代表。

　　從中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)史看，方太廚具應(yīng)屬于長(zhǎng)壽公司了，當(dāng)年與她一起叫賣(mài)廚具的很多知名廠家現(xiàn)如今都不知去了哪里。從股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理模式看，這是一家典型的家族企業(yè)，茅理翔任公司董事長(zhǎng)、兒子茅忠群任總經(jīng)理，股權(quán)由家族成員持有，產(chǎn)業(yè)集中于廚具，理念是做中國(guó)的“廚具專(zhuān)家”，盡管在基礎(chǔ)設(shè)施等其他領(lǐng)域有投資，甚至打算投資于教育事業(yè)，但茅氏父子的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)與核心仍然在于廚具，而且似乎沒(méi)有把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)多元化的跡象。

　　可以說(shuō)。這一模式的出現(xiàn)是歷史條件的產(chǎn)物，大批民營(yíng)企業(yè)走的是這個(gè)路子，不是夫妻攜手，就是兄弟并肩，或者是上陣父子兵，突出的優(yōu)勢(shì)是決策效率高、市場(chǎng)反應(yīng)速度快，發(fā)展穩(wěn)健，但對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人依賴性非常高，有的企業(yè)可能會(huì)對(duì)于外來(lái)高層次人才的吸收產(chǎn)生排斥現(xiàn)象。這種模式往往是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中第一次創(chuàng)業(yè)階段的主要形式，到了第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期，往往會(huì)出現(xiàn)模式分化，有的走向股份制，向第五種模式過(guò)渡，有的可能演化為第一種模式。不過(guò)，從實(shí)踐看，如此分化大多發(fā)生在第一代創(chuàng)業(yè)者將經(jīng)營(yíng)權(quán)交給新一代領(lǐng)導(dǎo)人之后。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大使得股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化成為必然。當(dāng)然，也會(huì)有不少企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持直線集中的模式，并在一定條件下能夠取得優(yōu)異成績(jī)。

　　模式五：核心擴(kuò)散模式

　　該模式往往是上一種模式的演化結(jié)果。處于這種模式的企業(yè)早期創(chuàng)業(yè)資本來(lái)自家族成員，最初的股權(quán)結(jié)構(gòu)也是家族成員組成的封閉性特征，沒(méi)有外人參加。正泰集團(tuán)的董事長(zhǎng)南存輝在1990年從“求精”電器廠出來(lái)準(zhǔn)備扯起大旗的時(shí)候，資金成為一個(gè)首要的制約因素，怎么辦？向銀行借貸，不要說(shuō)借不到那么多錢(qián)，就算能借到還本付息的高額風(fēng)險(xiǎn)也令人望而卻步。尋找合伙人，吸收新股本成了當(dāng)時(shí)唯一的辦法，也就在這樣的背景下，他的弟弟南存飛以及朱信敏、吳炳池及林黎明等親友相繼加盟，成為股東。南存飛是親弟弟，朱信敏是其姐的兒子，吳炳池是妹夫，只林黎明稍遠(yuǎn)，但仍然沾親帶故。一個(gè)典型的家族企業(yè)出現(xiàn)在柳市鎮(zhèn)。

　　主要矛盾和次要矛盾是自始至終相生相克地結(jié)伴存在的，在企業(yè)發(fā)展的不同階段消長(zhǎng)更替。家族企業(yè)在初創(chuàng)階段的主要目的是盡快地賺錢(qián)，進(jìn)行原始積累。那么這時(shí)候，家族式的管理在白手起家、共同創(chuàng)業(yè)的階段無(wú)疑是最合適的，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展的階段的時(shí)候，其不足之處也逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，溫州的家族企業(yè)也不例外，家族式的管理很多過(guò)去成功的因素逐漸轉(zhuǎn)化為消極面，甚至成為障礙，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

　　一是家族企業(yè)文化上的排他性，影響了對(duì)人才、技術(shù)等社會(huì)資源的整合；二是家族親情關(guān)系和企業(yè)管理關(guān)系糾纏不清，使得生命活力減弱；三是創(chuàng)業(yè)激情隔代遞減、“富不過(guò)三代”法則顯現(xiàn)威力。

　　可見(jiàn)，家族體制在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期優(yōu)勢(shì)明顯，在發(fā)展階段暴露出了其固有的一些弊端。創(chuàng)業(yè)階段以極低的代理成本、監(jiān)督成本而取勝；發(fā)展階段是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，其內(nèi)部有限資源和家庭或家族成員管理能力不高而導(dǎo)致的內(nèi)部交易成本大于那些非家族制企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、造成競(jìng)爭(zhēng)力低下時(shí)，那么家族體制就是不合理的和低效的。

　　隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深化，需要吸收更多的資本和更出色的專(zhuān)業(yè)人才加盟。實(shí)踐證明，這是在狹窄的家族成員內(nèi)部難以做到的，也是家族資本難以做多的，于是，通過(guò)股份制改造，吸收外部資本和人才進(jìn)入就成為許多家族企業(yè)的選擇。吸收的方式有許多種：有的是直接進(jìn)行擴(kuò)股增資，直接向目標(biāo)人群募資，一般是在保持家族控股的前提下進(jìn)行；有的是通過(guò)公開(kāi)上市，通過(guò)資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化；有的是在純粹的家族企業(yè)外部成立一個(gè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的新公司，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)向新公司轉(zhuǎn)移。從目前的情況看，許多大型家族企業(yè)都采取了這種模式，并實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這種模式的代表性企業(yè)很多，如四川的希望集團(tuán)、溫州的德力西、正泰集團(tuán)等。

　　希望集團(tuán)是中國(guó)著名的民營(yíng)企業(yè)，作為創(chuàng)業(yè)者的四個(gè)兄妹如今都已經(jīng)成為行業(yè)的佼佼者，其中以劉永行領(lǐng)導(dǎo)的東方希望集團(tuán)、劉永好領(lǐng)導(dǎo)的新希望集團(tuán)最負(fù)盛名，他們?cè)?jīng)是純粹的家族企業(yè)，但是出于發(fā)展的需要，股權(quán)結(jié)構(gòu)不斷走向開(kāi)放，一方面通過(guò)股票的公開(kāi)上市大量吸收社會(huì)資本，另一方面則部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓于關(guān)鍵員工，以便激發(fā)他們的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，劉氏兄弟展開(kāi)了大量的資本運(yùn)營(yíng)。正是這一系列的資本結(jié)構(gòu)變化，希望集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模逐年增大，其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)也越來(lái)越多元化，造就了“中國(guó)的最富有的家族”。

　　南存輝在正泰集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，他要將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最優(yōu)秀的人才。這就是正泰的“要素入股”管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營(yíng)入股。以體現(xiàn)“知本”的價(jià)值。這樣正泰的股東一下增加到107人，使公司猛地冒出一大批百萬(wàn)富翁。

　　這種模式目前變得越來(lái)越普遍，許多家族企業(yè)邁出了如此步驟，他們深深地意識(shí)到不進(jìn)行股權(quán)的調(diào)整和資本結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)的發(fā)展將受到很大限制。對(duì)此，正泰董事長(zhǎng)南存輝深有體會(huì)，他在《創(chuàng)新正泰》中寫(xiě)道：“在家族式公司中，單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)制約了資金來(lái)源渠道的多元化，使企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力降低。同時(shí)，使企業(yè)缺乏凝聚力，這樣企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受到嚴(yán)重制約。

　　模式六：聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式

　　聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的主要形式是合伙制和股份制，一些志同道合的人共同創(chuàng)業(yè)。這種模式在民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和成長(zhǎng)階段是比較少見(jiàn)的，但在某些行業(yè)則是比較普遍的，如管理咨詢行業(yè)等人力資本突出的行業(yè)。在許多行業(yè)中，有一大批創(chuàng)業(yè)企業(yè)采取了這種形式，但最后往往走向分裂，能夠存活較久的公司不是很多，而在服飾行業(yè)非常知名的莊吉服飾公司在家族企業(yè)林立的溫州地區(qū)卻顯得格外引人注目。

　　莊吉一開(kāi)始就建立了比較規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，是社會(huì)自然人股東共同組建的有限責(zé)任公司。如此現(xiàn)象在溫州并不多見(jiàn)，有些企業(yè)盡管一開(kāi)始試圖建立這樣的結(jié)構(gòu)，因合作者之間的矛盾而夭折了。莊吉的股東陳敏、鄭元中、吳邦東三人組合在溫州被成為“黃金三角”。

　　萬(wàn)通集團(tuán)董事局主席老板馮侖曾說(shuō)：民營(yíng)企業(yè)跟水滸的組織機(jī)構(gòu)很像，大家目標(biāo)一致后，事業(yè)一開(kāi)始就是“排座次，分經(jīng)營(yíng)，論榮辱”三關(guān)。莊吉雖未能免俗，卻很順利地過(guò)了這三關(guān)。熟悉莊吉的人在談到莊吉時(shí)，都稱道陳、鄭、吳三人組合是“黃金三角”?！包S金三角”這一美譽(yù)，就意味著對(duì)這三關(guān)的超越。高度一致的共同創(chuàng)業(yè)愿景讓三人走到了一起，并鑄成了專(zhuān)長(zhǎng)和性格都強(qiáng)強(qiáng)互補(bǔ)的“黃金三角”。“誰(shuí)當(dāng)董事長(zhǎng)”，這樣一個(gè)在資本聯(lián)合的民營(yíng)企業(yè)中慣常要鬧得雞飛狗跳的問(wèn)題，被這樣的“黃金三角”很快地高姿態(tài)搞掂。當(dāng)時(shí)若論股份，鄭是理所當(dāng)然的董事長(zhǎng)。但就像他日后所說(shuō)的一樣：“服裝該由懂服裝的人來(lái)做，陳敏當(dāng)時(shí)是溫州服裝界數(shù)得著的少帥，又是服裝商會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，3個(gè)人里邊，肯定他最行，而且也年輕”。吳也有頗有同感。于是，溫州便有了一段“莊吉讓賢”的佳話。其實(shí)，在“黃金三角”看來(lái)，他們不是在分權(quán)力，而是在分責(zé)任，莊吉的權(quán)力在董事會(huì)。莊吉實(shí)行的是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。民主完善的董事會(huì)制度是莊吉獲得成功的第一步也是最關(guān)鍵一步。它體現(xiàn)出一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的高度凝聚力和戰(zhàn)斗活力。

　　隨莊吉集團(tuán)的組建成功而來(lái)的是莊吉品牌的大拓展。可以說(shuō)，以上品牌榮譽(yù)就是莊吉人打造品牌的心血和汗水付出的結(jié)果。2000年，莊吉聘請(qǐng)國(guó)際著名設(shè)計(jì)大師、正裝休閑化的締造者、意大利紡織服裝工業(yè)委員會(huì)委員毛里齊奧·巴達(dá)薩里先生擔(dān)任“JUDGER莊吉”首席設(shè)計(jì)師；同時(shí)聘請(qǐng)意大利著名工藝師尼克羅·伯格拉里先生為技術(shù)顧問(wèn)，并率先在意大利米蘭設(shè)立了“莊吉服裝設(shè)計(jì)工作室”；臺(tái)灣著名歌星周華健也應(yīng)邀出任“JUDGER莊吉”品牌形象代言人，使莊吉獲得極佳知名度和美譽(yù)度，而蜚聲海內(nèi)外。莊吉人在堅(jiān)持品牌制勝的同時(shí)，不忘高舉“穿在溫州”這面大旗。自1993年成立之初，莊吉便堅(jiān)持在產(chǎn)地上注明“溫州制造”，這在當(dāng)時(shí)溫州產(chǎn)品普通受到抵制的情況下，未免為莊吉的品牌演進(jìn)描上了一抹悲壯的色彩。莊吉也因此蒙受了重大的損失，據(jù)不完全估計(jì)，為“溫州制造”四個(gè)字，莊吉幾年內(nèi)比其他不打溫州牌的企業(yè)少了1/3的利潤(rùn)。工夫不負(fù)有心人，隨著莊吉品牌逐漸為人們所接受和認(rèn)可，莊吉品牌的價(jià)值終于有了回報(bào)，獲得中國(guó)馳名商標(biāo)。經(jīng)浙江省產(chǎn)權(quán)交易資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所評(píng)估，莊吉品牌約值1.5億元。

　　在企業(yè)成長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)歷程中，像莊吉這樣成功的例子并不多，即使是人力資本為核心的管理咨詢業(yè)，分分合合似乎已經(jīng)成為一種常態(tài)。比如，“合伙人”在溫州是一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，不同的“聚散”往往有不同的結(jié)果。“東藝鞋業(yè)”的老總最初從鞋廠出來(lái)創(chuàng)業(yè)時(shí)，也是和別人合伙干，干了一段時(shí)間后，效果不理想，就自己?jiǎn)为?dú)干，企業(yè)獲得了飛速的發(fā)展；正泰的老總南存輝和德力西的老總胡成中當(dāng)年也是一起打天下，打拼幾年后，兩人決定分手，各自創(chuàng)業(yè)，都分別獲得了巨大的成功；這是先聚后散，脫離合伙人后以自己為核心、以家族人馬為骨干進(jìn)行快速發(fā)展的情況；還有一種是先自己?jiǎn)未颡?dú)斗，有了一定積累后，尋找合伙人，重新成立股份公司的情況，如莊吉集團(tuán)。我們發(fā)現(xiàn)，共同創(chuàng)業(yè)模式成功的秘訣在于合伙人或創(chuàng)業(yè)者之間的相互信任以及奉獻(xiàn)精神，在于制度設(shè)計(jì)的合理性。

　　現(xiàn)實(shí)的情況要復(fù)雜得多，民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)決不僅僅只是這幾種模式，本文提出的模式只是集中反映了民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的幾類(lèi)典型模式，而且這些模式之間常常互相轉(zhuǎn)換。我們之所以要分析不同的成長(zhǎng)模式，主要的目的是要從中發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律以及值得注意的問(wèn)題，比如其中有的模式可能更適合于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，有的模式則具有明顯的過(guò)渡性。不過(guò)，從現(xiàn)實(shí)觀察，不管采取的是什么模式，民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)歷程的一些基本問(wèn)題是值得人們關(guān)注的：

　　一是民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)往往是模式的轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的重大調(diào)整，如果不能進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，企業(yè)將可能面臨重大危機(jī)。

　　二是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的個(gè)人能力和性格以及理念是決定企業(yè)成長(zhǎng)模式能否成功的主要因素之一。成立一家企業(yè)是容易的，但能夠把企業(yè)帶向良性成長(zhǎng)的模式是比較艱難的。

　　三是企業(yè)家權(quán)力的交接是成長(zhǎng)過(guò)程中的核心環(huán)節(jié)。如果這個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，企業(yè)可能夭折。

　　四是企業(yè)管理模式的不斷變革是成長(zhǎng)模式中一個(gè)核心的要素。這個(gè)問(wèn)題解決的妥當(dāng)與否意味著企業(yè)生命力的強(qiáng)弱。

　　我們想，隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的深化，民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)路徑將更加豐富多彩，成長(zhǎng)過(guò)程也將更加具有活力。

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