大師觀點： 

   企業(yè)一切活動的目的，

 就是為了該企業(yè)的績效！

 

        ----彼得.德魯克Peter F. Drucker

咨詢式績效薪酬體系實戰(zhàn)班的特色：

咨詢式績效薪酬體系實操班，是由曾經(jīng)在世界５００強企業(yè)從事過高層，主導過績效薪酬管理項目，并有多年咨詢輔導經(jīng)驗的專家在課堂現(xiàn)場授教、輔導、實操演練、解答企業(yè)問題的班，課程對象為曾有績效薪酬管理困惑，或者將要引進績效薪酬管理體系的企業(yè)中高層領導.專家老師將為眾多需要提升績效薪酬管理水平的企業(yè)或者個人提供高性價比的培訓、輔導服務。

【咨詢式績效薪酬體系實戰(zhàn)班】有別于任何形式的培訓，因為它有以下六個顯著特點：

序號 　　　　傳統(tǒng)的培訓班 　　咨詢式績效薪酬體系實操班

１ 師資 掌握績效薪酬理論知識，無實務經(jīng)驗 主導過績效薪酬項目，有咨詢輔導經(jīng)驗

２ 課程

形式 講師以授課為主，學員只能被動接受新資訊，針對性也不強，講師很難騰出時間答疑解惑，而且一個講師能力有限，不能解決學員的所有問題。 講授、輔導、實戰(zhàn)演練、一對一的解答，在課程上演練和解決問題，針對性非常強，效果也非常顯著。

３ 課堂

效果 解決一個“WHY”的問題，回到崗位又不會運用 解決一個“HOW”問題?；氐綅徫痪蜁\用，或者針對企業(yè)的實際情況加以改進

４ 課后

運用 很少提供方法工具，課堂上激動，回到企業(yè)一動不動，因此效果不理想。 提供一套整體式解決方案，包括量身定做的績效薪酬管理制度、方法、表格工具，回到企業(yè)能有效落地。

５

師資

服務 培訓結束講師就走了，今后再也沒機會提供服務了，企業(yè)出現(xiàn)問題不知怎么辦。學員只好再次選擇出去培訓。

參加培訓要再付費。 一次培訓，終身提供咨詢服務。培訓師提供國際前沿的績效薪酬管理資訊或者其他有價值的信息給學員參考，持續(xù)幫助企業(yè)邁向成功。

6 性價比 參加一次培訓花費幾千元，成效甚微。引進績效薪酬咨詢項目，費用通常在20萬-120萬（視企業(yè)規(guī)模大小而定） 參加本次培訓將一整套績效薪酬管理制度、

方法、表格工具帶回企業(yè)能有效落地實施。

節(jié)省咨詢費100萬，因此課程非常的超值。

參加【咨詢式績效薪酬體系實操班】的理由：（你有下列任何一個問題就要參加）

1、企業(yè)根本就沒有建立績效薪酬體系，吃大鍋飯；

2、組織成熟度不足，績效薪酬管理體系推行起來困難重重；

3、組織績效管理體系各級管理者不重視，流于形式；

4、組織戰(zhàn)略目標不會分解到部門、到個人，上級壓力無法傳遞下去；

5、績效指標即使縱向分解了，橫向不比較，導致各部門之間指標有沖突；

6、各部門、各崗位的績效指標不知道怎么設計，設計出來的指標正確與否，完整與否不知道；

7、績效考核一律都是扣分項，不懂得考核、監(jiān)測、獎勵、否決指標的判斷與運用；

8、指標權重隨意亂寫，不懂經(jīng)過科學的評價權重，導致每個人的績效分數(shù)都很好，組織績效不理想；

9、不懂得困難系數(shù)、努力系數(shù)、強度系數(shù)的運用，導致績效結果排序的不公平和大家意見很大；

10、各級管理者不知道如何進行績效面談，不想得罪人，也不懂如何輔導下屬成長；

11、薪酬對內(nèi)缺乏公平性，對外缺乏競爭性；

12、發(fā)工資獎金憑主觀意愿，隨意性大，更談不上科學性、專業(yè)性；

13、組織利潤日漸微薄，用工成本日趨增高，如何留住人才；

14、低能高薪，人力成本虛高

15、薪資政策的戰(zhàn)略定位和導向不明確，對企業(yè)的長遠發(fā)展支持后勁不足

16、薪酬沒有年度預算

17、獎金分配不合理

18、員工新入職、轉正、調(diào)崗時，薪資沒有跟隨變化

19、管理職、技術職、文職、行政事務等崗位沒有分等分級，相互之間可比性差

20、薪資單沒有給員工確認和簽名，導致法律糾紛。

課程收益：

1、通過2天的培訓+輔導，全面掌握績效、薪酬管理系統(tǒng)建設與運行（包括制度、表格、操作流程）

  考核指標設計與獎金如何分配；

2、解決組織績效、薪酬管理中的遇到的核心問題與難點，啟發(fā)學員智慧，達到舉一反三的效果；

3、無論你的組織是否現(xiàn)存績效、薪酬制度，都可以將課堂上專業(yè)的管理制度、管理工具帶回組織加

  以參考和運用，提升組織的績效薪酬管理的能力和水平；

4、不斷改進與優(yōu)化組織的績效薪酬系統(tǒng)，做到“科學性、系統(tǒng)性、有效性、適宜性”兼顧。

主要培訓內(nèi)容：

一、組織績效管理系統(tǒng)概述與責任【0.5H】

1、認識績效管理的重要性--企業(yè)的一切活動都是為了該企業(yè)的績效

2、組織績效管理為什么推行不成功，問題出在哪里

3、績效管理體系運作中的25個問題診斷與解析

4、績效管理系統(tǒng)的構建

5、各級管理者在績效管理系統(tǒng)中的職責和要求

二、 不可量化的績效指標體系的構建【1H】

1、員工的績效是怎么形成的

2、績效考核的三個方面：能力素質、行為態(tài)度、績效薪酬結果

3、不可量化的指標如何進行行為錨定法量化

4、案例：27種不可量化的行為指標量化法

5、不可量化的指標如何考核

6、不可量化的指標權重如何訂

7、案例：不可量化的指標考核--【工作能力鑒定表】

8、500強企業(yè)是怎樣做到組織的全面績效管理的

9、思考題：不可量化的指標為何難以考核，怎樣解決？

三、怎樣設計一張專業(yè)的【KPI關鍵績效指標考核表】【2H】

1、何謂崗位的關鍵績效領域KRA，何謂KPI關鍵業(yè)績指標的提取方法

   練習：怎樣找出崗位的KRA和KPI關鍵業(yè)績指標

2、案例：某經(jīng)理崗位的【KPI關鍵績效指標表】樣本

3、從產(chǎn)出職能中找出KPI關鍵績效指標的方法

   練習：現(xiàn)場填寫【營銷經(jīng)理的KPI關鍵績效指標】

4、組織的戰(zhàn)略地圖識別，實現(xiàn)戰(zhàn)略的步驟和要素

5、國內(nèi)國際上尋找KPI關鍵績效指標的六大方法

方法一：公司戰(zhàn)略目標分解法，練習：如何將公司戰(zhàn)略目標分解

方法二：崗位職責中提取法，練習：如何從崗位職責中提取KPI

方法三：平衡計分卡轉化法，練習：如何填寫【平衡計分卡】

方法四：內(nèi)部客戶關系圖法，練習：如何利用內(nèi)部客戶關系圖尋找KPI

方法五：標桿基準法，練習：同行、對手的關鍵指標如何比較

方法六：驅動戰(zhàn)略設計法，練習：如何運用組織職能和流程，尋找KPI

6、目標值設計的三個層次（基準值、理想值、挑戰(zhàn)值）

7、確定考核權重的四個依據(jù)

8、練習：權重計算方法（目前國內(nèi)企業(yè)都是隨意亂寫權重，缺乏科學依據(jù)）

9、確定考核周期的5個要素

   KPI 考核指標的五種屬性（考核、監(jiān)測、扣分、獎勵、否決）分析與運用

11、思考題：為什么不同的考核指標屬性，會將被考核者帶向一個不同的思維和結果

11、案例：以銷售經(jīng)理的KPI 指標屬性分析方法

12、統(tǒng)計方法與考評方法的填寫要求

13、練習：統(tǒng)計方法怎么統(tǒng)計，計算公式怎么算，考評方法怎么考核

14、在培訓師的輔導下完成各部門的KPI關鍵績效指標

15、檢查：填寫一份完整的【KPI關鍵績效指標考核表】

四、實戰(zhàn)演練與輔導【1.5H】

1、根據(jù)自己的公司或者崗位填寫一份【KPI關鍵績效指標考核表】

2、CEO、副總、總監(jiān)、經(jīng)理、主任等其他崗位的考核指標填寫方法

3、發(fā)表與點評，指出不足

4、個別輔導與集體輔導

5、將課堂上的KPI考核表帶回到公司和崗位

五、實戰(zhàn)演練中【績效薪酬考核表】填寫常犯的錯誤【1H】

1、KPI指標：提取不全面，重點不突出，崗位指標與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)

2、BSC平衡計分卡：分不清財務、客戶、運營、學習成長指標，導致考核沒有前瞻性

3、指標屬性：不會運用五種屬性（考核、監(jiān)測、扣分、獎勵、否決），多數(shù)企業(yè)都選擇扣分，

   導致考核前滿分100分，考核之后分數(shù)所剩無幾了，打擊被考核者的工作積極性                              

4、權重分配：人為隨意亂寫，缺乏科學依據(jù)，導致多數(shù)人的考核得分都高，組織績效卻不理想    

5、目標值：通常只設計一個值，這樣會導致被考核者的短期行為

6、統(tǒng)計方法：被考核者自己統(tǒng)計，沒有形成制衡，導致數(shù)據(jù)不真實

7、考評方法：扣分依據(jù)或者標準太高太低，導致當項得分偏低偏高

8、考評周期：周期太長，導致過程難以控制；周期太短，導致考核（人力、時間）成本增加；

六、實施內(nèi)部公平，外部有競爭力的薪酬調(diào)查【1H】

1、薪酬調(diào)查的作用

2、薪酬調(diào)查的內(nèi)容

3、薪酬市場調(diào)查的工作程序（外部調(diào)查、內(nèi)部調(diào)查）

4、市場分位值P25、P50、P75、P90的解讀

5、怎么確定自己企業(yè)的薪酬水平？

七、崗位價值評價的方法與實戰(zhàn)演練【2H】

1、崗位的分類與設置的基本原則

2、工作崗位調(diào)查表的設計與填寫  

3、崗位分析的方法---海氏評價法                                

4、崗位價值評價的結果運用      

5、崗位評價結果與薪酬設計的關系

6、案例：業(yè)務經(jīng)理的崗位價值評價與薪酬等級的確定

八、 薪酬設計方法【2.5H】

1、戰(zhàn)略性薪酬定位

2、工資總額與崗位價值轉化

3、確定每個崗位的價值的方法

4、崗位等級、薪點上限值、中間值、下限值、薪酬級差、重疊度確定

5、公司薪酬標準設計

6、崗位等級工資制： 1）一崗一薪制    2）一崗多薪制

7、績效工資制： 1）計件工資制  2）提成制

8、特殊群體工資：  1）管理人員工資   2）經(jīng)營者年薪制   3）團隊工資制度

9、組合工資制

10、薪酬水平及其外部競爭性決策

11、薪酬標準的試行與修正

九、 績效薪酬制度的編寫與管理【0.5H】

1、績效、薪酬制度編寫要領

2、個體與整體工資標準調(diào)整

3、績效、薪酬管理中的難點與困惑解答

4、勞動合同法對工資標準的要求

課程贈送的管理制度與工具：

績效類：                               薪酬類：

1、【績效薪酬考核表】                   1、【薪酬標準樣本表】        

2、【BSC平衡計分表】                   2、【工資發(fā)放表】

3、【19種行為等級量化表】              3、【工資結構匯總表】

4、【績效面談指引】                     4、【海氏評價工具】

5、【能力述職考評表】                   5、【薪酬管理制度】

6、【能力述職考評標準】

7、【績效考核管理制度】

8、【KPI統(tǒng)計管理規(guī)定】

咨詢授課方法：

  講授30%，實操練習30%，案例分享20%，答疑+輔導20%

授課對象：

  總經(jīng)理、副總、各部門經(jīng)理、企業(yè)績效推動負責人

授課時數(shù)：

  2天