大師觀(guān)點(diǎn)： 

   企業(yè)一切活動(dòng)的目的，

 就是為了該企業(yè)的績(jī)效！

 

        ----彼得.德魯克Peter F. Drucker

咨詢(xún)式績(jī)效薪酬體系實(shí)戰(zhàn)班的特色：

咨詢(xún)式績(jī)效薪酬體系實(shí)操班，是由曾經(jīng)在世界５００強(qiáng)企業(yè)從事過(guò)高層，主導(dǎo)過(guò)績(jī)效薪酬管理項(xiàng)目，并有多年咨詢(xún)輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家在課堂現(xiàn)場(chǎng)授教、輔導(dǎo)、實(shí)操演練、解答企業(yè)問(wèn)題的班，課程對(duì)象為曾有績(jī)效薪酬管理困惑，或者將要引進(jìn)績(jī)效薪酬管理體系的企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo).專(zhuān)家老師將為眾多需要提升績(jī)效薪酬管理水平的企業(yè)或者個(gè)人提供高性?xún)r(jià)比的培訓(xùn)、輔導(dǎo)服務(wù)。

【咨詢(xún)式績(jī)效薪酬體系實(shí)戰(zhàn)班】有別于任何形式的培訓(xùn)，因?yàn)樗幸韵铝鶄€(gè)顯著特點(diǎn)：

序號(hào) 　　　　傳統(tǒng)的培訓(xùn)班 　　咨詢(xún)式績(jī)效薪酬體系實(shí)操班

１ 師資 掌握績(jī)效薪酬理論知識(shí)，無(wú)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn) 主導(dǎo)過(guò)績(jī)效薪酬項(xiàng)目，有咨詢(xún)輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)

２ 課程

形式 講師以授課為主，學(xué)員只能被動(dòng)接受新資訊，針對(duì)性也不強(qiáng)，講師很難騰出時(shí)間答疑解惑，而且一個(gè)講師能力有限，不能解決學(xué)員的所有問(wèn)題。 講授、輔導(dǎo)、實(shí)戰(zhàn)演練、一對(duì)一的解答，在課程上演練和解決問(wèn)題，針對(duì)性非常強(qiáng)，效果也非常顯著。

３ 課堂

效果 解決一個(gè)“WHY”的問(wèn)題，回到崗位又不會(huì)運(yùn)用 解決一個(gè)“HOW”問(wèn)題。回到崗位就會(huì)運(yùn)用，或者針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況加以改進(jìn)

４ 課后

運(yùn)用 很少提供方法工具，課堂上激動(dòng)，回到企業(yè)一動(dòng)不動(dòng)，因此效果不理想。 提供一套整體式解決方案，包括量身定做的績(jī)效薪酬管理制度、方法、表格工具，回到企業(yè)能有效落地。

５

師資

服務(wù) 培訓(xùn)結(jié)束講師就走了，今后再也沒(méi)機(jī)會(huì)提供服務(wù)了，企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題不知怎么辦。學(xué)員只好再次選擇出去培訓(xùn)。

參加培訓(xùn)要再付費(fèi)。 一次培訓(xùn)，終身提供咨詢(xún)服務(wù)。培訓(xùn)師提供國(guó)際前沿的績(jī)效薪酬管理資訊或者其他有價(jià)值的信息給學(xué)員參考，持續(xù)幫助企業(yè)邁向成功。

6 性?xún)r(jià)比 參加一次培訓(xùn)花費(fèi)幾千元，成效甚微。引進(jìn)績(jī)效薪酬咨詢(xún)項(xiàng)目，費(fèi)用通常在20萬(wàn)-120萬(wàn)（視企業(yè)規(guī)模大小而定） 參加本次培訓(xùn)將一整套績(jī)效薪酬管理制度、

方法、表格工具帶回企業(yè)能有效落地實(shí)施。

節(jié)省咨詢(xún)費(fèi)100萬(wàn)，因此課程非常的超值。

參加【咨詢(xún)式績(jī)效薪酬體系實(shí)操班】的理由：（你有下列任何一個(gè)問(wèn)題就要參加）

1、企業(yè)根本就沒(méi)有建立績(jī)效薪酬體系，吃大鍋飯；

2、組織成熟度不足，績(jī)效薪酬管理體系推行起來(lái)困難重重；

3、組織績(jī)效管理體系各級(jí)管理者不重視，流于形式；

4、組織戰(zhàn)略目標(biāo)不會(huì)分解到部門(mén)、到個(gè)人，上級(jí)壓力無(wú)法傳遞下去；

5、績(jī)效指標(biāo)即使縱向分解了，橫向不比較，導(dǎo)致各部門(mén)之間指標(biāo)有沖突；

6、各部門(mén)、各崗位的績(jī)效指標(biāo)不知道怎么設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來(lái)的指標(biāo)正確與否，完整與否不知道；

7、績(jī)效考核一律都是扣分項(xiàng)，不懂得考核、監(jiān)測(cè)、獎(jiǎng)勵(lì)、否決指標(biāo)的判斷與運(yùn)用；

8、指標(biāo)權(quán)重隨意亂寫(xiě)，不懂經(jīng)過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)權(quán)重，導(dǎo)致每個(gè)人的績(jī)效分?jǐn)?shù)都很好，組織績(jī)效不理想；

9、不懂得困難系數(shù)、努力系數(shù)、強(qiáng)度系數(shù)的運(yùn)用，導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果排序的不公平和大家意見(jiàn)很大；

10、各級(jí)管理者不知道如何進(jìn)行績(jī)效面談，不想得罪人，也不懂如何輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)；

11、薪酬對(duì)內(nèi)缺乏公平性，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)性；

12、發(fā)工資獎(jiǎng)金憑主觀(guān)意愿，隨意性大，更談不上科學(xué)性、專(zhuān)業(yè)性；

13、組織利潤(rùn)日漸微薄，用工成本日趨增高，如何留住人才；

14、低能高薪，人力成本虛高

15、薪資政策的戰(zhàn)略定位和導(dǎo)向不明確，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展支持后勁不足

16、薪酬沒(méi)有年度預(yù)算

17、獎(jiǎng)金分配不合理

18、員工新入職、轉(zhuǎn)正、調(diào)崗時(shí)，薪資沒(méi)有跟隨變化

19、管理職、技術(shù)職、文職、行政事務(wù)等崗位沒(méi)有分等分級(jí)，相互之間可比性差

20、薪資單沒(méi)有給員工確認(rèn)和簽名，導(dǎo)致法律糾紛。

課程收益：

1、通過(guò)2天的培訓(xùn)+輔導(dǎo)，全面掌握績(jī)效、薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)與運(yùn)行（包括制度、表格、操作流程）

  考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與獎(jiǎng)金如何分配；

2、解決組織績(jī)效、薪酬管理中的遇到的核心問(wèn)題與難點(diǎn)，啟發(fā)學(xué)員智慧，達(dá)到舉一反三的效果；

3、無(wú)論你的組織是否現(xiàn)存績(jī)效、薪酬制度，都可以將課堂上專(zhuān)業(yè)的管理制度、管理工具帶回組織加

  以參考和運(yùn)用，提升組織的績(jī)效薪酬管理的能力和水平；

4、不斷改進(jìn)與優(yōu)化組織的績(jī)效薪酬系統(tǒng)，做到“科學(xué)性、系統(tǒng)性、有效性、適宜性”兼顧。

主要培訓(xùn)內(nèi)容：

一、組織績(jī)效管理系統(tǒng)概述與責(zé)任【0.5H】

1、認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性--企業(yè)的一切活動(dòng)都是為了該企業(yè)的績(jī)效

2、組織績(jī)效管理為什么推行不成功，問(wèn)題出在哪里

3、績(jī)效管理體系運(yùn)作中的25個(gè)問(wèn)題診斷與解析

4、績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建

5、各級(jí)管理者在績(jī)效管理系統(tǒng)中的職責(zé)和要求

二、 不可量化的績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建【1H】

1、員工的績(jī)效是怎么形成的

2、績(jī)效考核的三個(gè)方面：能力素質(zhì)、行為態(tài)度、績(jī)效薪酬結(jié)果

3、不可量化的指標(biāo)如何進(jìn)行行為錨定法量化

4、案例：27種不可量化的行為指標(biāo)量化法

5、不可量化的指標(biāo)如何考核

6、不可量化的指標(biāo)權(quán)重如何訂

7、案例：不可量化的指標(biāo)考核--【工作能力鑒定表】

8、500強(qiáng)企業(yè)是怎樣做到組織的全面績(jī)效管理的

9、思考題：不可量化的指標(biāo)為何難以考核，怎樣解決？

三、怎樣設(shè)計(jì)一張專(zhuān)業(yè)的【KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核表】【2H】

1、何謂崗位的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域KRA，何謂KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取方法

   練習(xí)：怎樣找出崗位的KRA和KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

2、案例：某經(jīng)理崗位的【KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)表】樣本

3、從產(chǎn)出職能中找出KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法

   練習(xí)：現(xiàn)場(chǎng)填寫(xiě)【營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)】

4、組織的戰(zhàn)略地圖識(shí)別，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的步驟和要素

5、國(guó)內(nèi)國(guó)際上尋找KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的六大方法

方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解法，練習(xí)：如何將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解

方法二：崗位職責(zé)中提取法，練習(xí)：如何從崗位職責(zé)中提取KPI

方法三：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法，練習(xí)：如何填寫(xiě)【平衡計(jì)分卡】

方法四：內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系圖法，練習(xí)：如何利用內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系圖尋找KPI

方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法，練習(xí)：同行、對(duì)手的關(guān)鍵指標(biāo)如何比較

方法六：驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)法，練習(xí)：如何運(yùn)用組織職能和流程，尋找KPI

6、目標(biāo)值設(shè)計(jì)的三個(gè)層次（基準(zhǔn)值、理想值、挑戰(zhàn)值）

7、確定考核權(quán)重的四個(gè)依據(jù)

8、練習(xí)：權(quán)重計(jì)算方法（目前國(guó)內(nèi)企業(yè)都是隨意亂寫(xiě)權(quán)重，缺乏科學(xué)依據(jù)）

9、確定考核周期的5個(gè)要素

   KPI 考核指標(biāo)的五種屬性（考核、監(jiān)測(cè)、扣分、獎(jiǎng)勵(lì)、否決）分析與運(yùn)用

11、思考題：為什么不同的考核指標(biāo)屬性，會(huì)將被考核者帶向一個(gè)不同的思維和結(jié)果

11、案例：以銷(xiāo)售經(jīng)理的KPI 指標(biāo)屬性分析方法

12、統(tǒng)計(jì)方法與考評(píng)方法的填寫(xiě)要求

13、練習(xí)：統(tǒng)計(jì)方法怎么統(tǒng)計(jì)，計(jì)算公式怎么算，考評(píng)方法怎么考核

14、在培訓(xùn)師的輔導(dǎo)下完成各部門(mén)的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

15、檢查：填寫(xiě)一份完整的【KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核表】

四、實(shí)戰(zhàn)演練與輔導(dǎo)【1.5H】

1、根據(jù)自己的公司或者崗位填寫(xiě)一份【KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核表】

2、CEO、副總、總監(jiān)、經(jīng)理、主任等其他崗位的考核指標(biāo)填寫(xiě)方法

3、發(fā)表與點(diǎn)評(píng)，指出不足

4、個(gè)別輔導(dǎo)與集體輔導(dǎo)

5、將課堂上的KPI考核表帶回到公司和崗位

五、實(shí)戰(zhàn)演練中【績(jī)效薪酬考核表】填寫(xiě)常犯的錯(cuò)誤【1H】

1、KPI指標(biāo)：提取不全面，重點(diǎn)不突出，崗位指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

2、BSC平衡計(jì)分卡：分不清財(cái)務(wù)、客戶(hù)、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)，導(dǎo)致考核沒(méi)有前瞻性

3、指標(biāo)屬性：不會(huì)運(yùn)用五種屬性（考核、監(jiān)測(cè)、扣分、獎(jiǎng)勵(lì)、否決），多數(shù)企業(yè)都選擇扣分，

   導(dǎo)致考核前滿(mǎn)分100分，考核之后分?jǐn)?shù)所剩無(wú)幾了，打擊被考核者的工作積極性                              

4、權(quán)重分配：人為隨意亂寫(xiě)，缺乏科學(xué)依據(jù)，導(dǎo)致多數(shù)人的考核得分都高，組織績(jī)效卻不理想    

5、目標(biāo)值：通常只設(shè)計(jì)一個(gè)值，這樣會(huì)導(dǎo)致被考核者的短期行為

6、統(tǒng)計(jì)方法：被考核者自己統(tǒng)計(jì)，沒(méi)有形成制衡，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不真實(shí)

7、考評(píng)方法：扣分依據(jù)或者標(biāo)準(zhǔn)太高太低，導(dǎo)致當(dāng)項(xiàng)得分偏低偏高

8、考評(píng)周期：周期太長(zhǎng)，導(dǎo)致過(guò)程難以控制；周期太短，導(dǎo)致考核（人力、時(shí)間）成本增加；

六、實(shí)施內(nèi)部公平，外部有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬調(diào)查【1H】

1、薪酬調(diào)查的作用

2、薪酬調(diào)查的內(nèi)容

3、薪酬市場(chǎng)調(diào)查的工作程序（外部調(diào)查、內(nèi)部調(diào)查）

4、市場(chǎng)分位值P25、P50、P75、P90的解讀

5、怎么確定自己企業(yè)的薪酬水平？

七、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的方法與實(shí)戰(zhàn)演練【2H】

1、崗位的分類(lèi)與設(shè)置的基本原則

2、工作崗位調(diào)查表的設(shè)計(jì)與填寫(xiě)  

3、崗位分析的方法---海氏評(píng)價(jià)法                                

4、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果運(yùn)用      

5、崗位評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)系

6、案例：業(yè)務(wù)經(jīng)理的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)的確定

八、 薪酬設(shè)計(jì)方法【2.5H】

1、戰(zhàn)略性薪酬定位

2、工資總額與崗位價(jià)值轉(zhuǎn)化

3、確定每個(gè)崗位的價(jià)值的方法

4、崗位等級(jí)、薪點(diǎn)上限值、中間值、下限值、薪酬級(jí)差、重疊度確定

5、公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

6、崗位等級(jí)工資制： 1）一崗一薪制    2）一崗多薪制

7、績(jī)效工資制： 1）計(jì)件工資制  2）提成制

8、特殊群體工資：  1）管理人員工資   2）經(jīng)營(yíng)者年薪制   3）團(tuán)隊(duì)工資制度

9、組合工資制

10、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性決策

11、薪酬標(biāo)準(zhǔn)的試行與修正

九、 績(jī)效薪酬制度的編寫(xiě)與管理【0.5H】

1、績(jī)效、薪酬制度編寫(xiě)要領(lǐng)

2、個(gè)體與整體工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整

3、績(jī)效、薪酬管理中的難點(diǎn)與困惑解答

4、勞動(dòng)合同法對(duì)工資標(biāo)準(zhǔn)的要求

課程贈(zèng)送的管理制度與工具：

績(jī)效類(lèi)：                               薪酬類(lèi)：

1、【績(jī)效薪酬考核表】                   1、【薪酬標(biāo)準(zhǔn)樣本表】        

2、【BSC平衡計(jì)分表】                   2、【工資發(fā)放表】

3、【19種行為等級(jí)量化表】              3、【工資結(jié)構(gòu)匯總表】

4、【績(jī)效面談指引】                     4、【海氏評(píng)價(jià)工具】

5、【能力述職考評(píng)表】                   5、【薪酬管理制度】

6、【能力述職考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)】

7、【績(jī)效考核管理制度】

8、【KPI統(tǒng)計(jì)管理規(guī)定】

咨詢(xún)授課方法：

  講授30%，實(shí)操練習(xí)30%，案例分享20%，答疑+輔導(dǎo)20%

授課對(duì)象：

  總經(jīng)理、副總、各部門(mén)經(jīng)理、企業(yè)績(jī)效推動(dòng)負(fù)責(zé)人

授課時(shí)數(shù)：

  2天