1、從公司戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）的建立 一套好的業(yè)績考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵(lì)被考核者、為管理提供信息。因此制定一個(gè)科學(xué)的業(yè)績考核體系對(duì)公司來說是非常必要的。而且，一個(gè)公司的績效管理體系的主要目標(biāo)是圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果考核和激勵(lì)體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，建立績效管理體系是非常必要的。2、KPI考核指標(biāo)和權(quán)重 為配合公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從4個(gè)方面思考公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營、內(nèi)部成長。而這4個(gè)方面指標(biāo)將歸納為財(cái)務(wù)類指標(biāo)、運(yùn)營類指標(biāo)和內(nèi)部管理類指標(biāo)三個(gè)方面。 建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以量化的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及下一年度為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、運(yùn)營、內(nèi)部管理三類：財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；運(yùn)營類指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的，反映公司未來一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個(gè)方面；內(nèi)部管理類指標(biāo)是對(duì)公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為公司經(jīng)營層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)和員工滿意度等指標(biāo)。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對(duì)指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者與被考核者的下屬公司經(jīng)營者通過雙向承諾的方式確定。 3、KPI考核結(jié)果的運(yùn)用： 1、與中高層主管的薪酬掛鉤：根據(jù)KPI體系年度綜合考核結(jié)果，和公司薪酬制度的要求，確定考核對(duì)象的提薪等級(jí)。2、與中高層主管的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤：公司中高層主管KPI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KPI獎(jiǎng)金掛鉤。3、與中高層管理人員的職位調(diào)整掛鉤：根據(jù)KPI體系考核結(jié)果中對(duì)考核對(duì)象工作適應(yīng)性的評(píng)價(jià)，對(duì)考核對(duì)象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)公司人力資源的合理流動(dòng)，作到人與工作的相互適應(yīng)。 在以往的考核過程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一種對(duì)立關(guān)系，結(jié)果往往達(dá)不到考評(píng)的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評(píng)者并未因?yàn)橛辛丝荚u(píng)而不斷進(jìn)步。其根源在于業(yè)績考核和評(píng)估的方式出現(xiàn)了問題。考評(píng)者當(dāng)作監(jiān)督者、評(píng)判者，而把被考評(píng)者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評(píng)者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對(duì)立是自然的。KPI考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者充分溝通，考評(píng)者不僅是評(píng)判者，更是指導(dǎo)者，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。 首先，在制定業(yè)績考核具體指標(biāo)的制定方面，KPI強(qiáng)調(diào)考評(píng)具體指標(biāo)必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評(píng)者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求，自覺去開展自己的本職工作，也便于日后對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。業(yè)績?cè)u(píng)估的方式、流程等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，這種通過績效面談制定考評(píng)計(jì)劃和具體指標(biāo)的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。 通過面談溝通，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃。這樣，被考評(píng)者無論是否通過了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。 總之，公司建立起以“KPI指標(biāo)為核心”的績效管理體系，不僅可以為公司提供人力資源管理方面的決策依據(jù)，而且可以幫助企業(yè)建立一個(gè)制度化、流程化的戰(zhàn)略實(shí)施體系，幫助企業(yè)持續(xù)、快速發(fā)展。 作者：蔡強(qiáng)，原美國科特勒咨詢集團(tuán)中國副總裁，現(xiàn)四季明略管理咨詢公司首席顧問。