營銷是企業(yè)生存的命脈。如何對營銷人員進(jìn)行科學(xué)和有效的業(yè)績評估和激勵，很多老總常常陷入迷茫和困惑。那么，怎么樣建立一套業(yè)績評估和激勵體系，既對營銷人員的業(yè)績進(jìn)行有效評估和激勵，同時又符合公司長遠(yuǎn)的的發(fā)展戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷上的突破呢？ 1、如何建立簡單、科學(xué)、有效的業(yè)績指標(biāo)體系？ 這個指標(biāo)體系的設(shè)計思想，是把營銷經(jīng)理的銷售業(yè)績指標(biāo)跟他的市場運(yùn)作的管理結(jié)合起來，通過業(yè)績指標(biāo)體系的完善設(shè)計，來引導(dǎo)他的行為。 首先、我們設(shè)計一套業(yè)績指標(biāo)體系。這里設(shè)計的指標(biāo)體系，主要包括以下三類指標(biāo)，指標(biāo)相加，總分?jǐn)?shù)為100分。第一類指標(biāo)：財務(wù)類指標(biāo)，如銷售收入達(dá)成率、營銷費(fèi)用使用率等。第二類指標(biāo)：內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo),如市場份額、客戶滿意度。第三類指標(biāo)：內(nèi)部管理類,客戶信息擋案的完備率 ，關(guān)鍵崗位員工離職率等等。 有些公司僅從銷售收入來考核，這對于擴(kuò)大市場占有率很有幫助，但很容易帶來只沖銷量不計成本的負(fù)面效應(yīng)。如果要求營銷人員對利潤負(fù)責(zé)任，銷售人員很有可能在地區(qū)市場做大，但總部會逐漸失去對此地區(qū)和客戶信息的掌握，這顯然對于公司的長期發(fā)展是很不利的。 對銷售人員的管理和考核，最通常的弊病是重結(jié)果不重過程。很多公司對銷售人員的管理方法就是那種只要結(jié)果，至于你要怎么干，我不管。這種只重結(jié)果不重過程的考核方法會造成很多失控的現(xiàn)象，第二個常見的弊病，是對銷售人員的指標(biāo)體系設(shè)計不合理。很多公司的考核體系中，過多的偏重于銷售計劃完成率，而對其他的指標(biāo)，不夠重視。比如說，對銷售經(jīng)理手下的員工的能力不考核的話，最后導(dǎo)致的結(jié)果就會很嚴(yán)重:好多銷售經(jīng)理都認(rèn)為，這個客戶是我的，不愿意讓其他人來接，他親自接，經(jīng)理變成了一個大業(yè)務(wù)員。漸漸地，營銷人員成為內(nèi)勤人員的角色。營銷隊(duì)伍沒帶起來，經(jīng)理一旦跳槽，這個市場就出現(xiàn)了空白點(diǎn)，所有的客戶全被帶走了。 關(guān)于指標(biāo)的選擇和標(biāo)準(zhǔn)的確定，這里談幾個基本的原則，供大家參考。一，企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展階段不同，指標(biāo)的選擇也不同。對于正在創(chuàng)業(yè)期或產(chǎn)品剛上市的企業(yè)，應(yīng)該選擇比較現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，你不可能太強(qiáng)調(diào)利潤指標(biāo)。二，考核指標(biāo)的水平應(yīng)該是企業(yè)家能夠通過工作努力基本上能夠?qū)崿F(xiàn)的水平。如果指標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，就很難起到激勵經(jīng)營者的作用。三，考核指標(biāo)不要太多。過多的指標(biāo)和沒有指標(biāo)的結(jié)果一樣。四，考核指標(biāo)能夠客觀地得到評價。根據(jù)銷售工作特點(diǎn)，應(yīng)該從外部市場價格和工作業(yè)績兩方面來考慮。 2、如何做到用業(yè)績來激勵銷售人員，而不是靠感覺和親情？ 我們咨詢過的一個企業(yè)，發(fā)生過這樣的一件事，一位營銷部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己的收入與行政部門經(jīng)理的收入是相同的，感到不公平并辭職而去。這樣的問題該如何避免? 這實(shí)際上涉及到了薪酬和激勵管理中的一個核心問題，即企業(yè)中各崗位的相對價值如何確定？ 崗位評價是解決這一問題的有力工具。崗位評價針對的是各個崗位本身，而非某崗位目前的任職者。它一般從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對一個崗位的價值進(jìn)行量化評估。每個方面分成不同的等級并對應(yīng)相應(yīng)的點(diǎn)值，這樣每個職位經(jīng)過分析、評價后便得到一個量化的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高表示該崗位越重要、價值越大。由于營銷部經(jīng)理的工作責(zé)任、難度等方面明顯大于后勤部門的經(jīng)理，相應(yīng)地在他們的收入上會有合理的差別，這樣營銷經(jīng)理就不會因此而離職。 目前市場上通行的營銷人員薪酬和激勵方式有如下幾種：純傭金制：沒有固定工資，僅根據(jù)銷售額來提取協(xié)議分成；薪金獎金混合制：固定部分+獎金；薪金獎金期權(quán)混合制：固定部分+獎金+期權(quán)。 至于對一個公司來說應(yīng)該選擇哪種方式，要綜合其所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的特點(diǎn)以及以往做法幾方面來考慮。比如保險公司銷售人員多實(shí)行“高提成+低固定”制甚至純傭金制，而IT和通信行業(yè)因?yàn)楦偁幖ち?、人員流動大多采用“高固定+低提成/獎金”模式。其次，當(dāng)公司產(chǎn)品剛上市時，因?yàn)樵谑袌錾蠜]有知名度或知名度很小，需要銷售人員做很多工作去打市場，而這個階段的銷售額往往是很小的，這個時候?qū)嵭屑冃浇鹬苹蚋吖潭?、低獎金的薪金獎金混合制就比較好，有利于促進(jìn)銷售人員積極性；經(jīng)過一段時期的努力，產(chǎn)品逐漸在市場上打開了銷路，銷售額處于增長期，這時候就應(yīng)降低報酬中的固定部分，而提高浮動部分，以鼓勵銷售人員去努力擴(kuò)大市場份額，提高銷售額。最后，產(chǎn)品在市場上處于衰退期、市場份額逐漸縮小時，為了延緩衰退，從該產(chǎn)品賺取更多的現(xiàn)金，適宜將銷售人員的報酬方式改回為“高固定+低浮動”結(jié)構(gòu)。 銷售人員薪酬和激勵方式中各項(xiàng)的構(gòu)成比例確定，應(yīng)遵循如下原則確定：薪酬總額上應(yīng)符合當(dāng)前的外部市場水平；固定部分可以參照公司的其他部門的薪酬或在此基礎(chǔ)上稍微向下調(diào)整，但要保證這部分收入能夠滿足營銷人員生活的需要。影響福利補(bǔ)貼部分的因素一般為營銷人員的工作資歷?？傤~減去固定金額部分和福利補(bǔ)貼部分即是變動金額部分。對銷售人員所負(fù)責(zé)的銷售地區(qū)的銷售潛力作出量的估計，并結(jié)合公司總體的營銷目標(biāo)、公司前幾年的實(shí)際銷售情況，通過綜合考慮來確定營銷目標(biāo)。如果銷售人員完成任務(wù)那么就把變動獎金部分兌現(xiàn)，如果銷售人員通過努力而超額完成任務(wù)則還可以把銷售人員所創(chuàng)造的凈利潤按照協(xié)議分成。 同時為了鼓勵銷售人員努力做市場、提高銷售業(yè)績，確定薪酬和激勵水平時，還要考慮能夠調(diào)動銷售人員的積極性，保證“高業(yè)績者拿高收入“，并且這個高收入水平應(yīng)該只與業(yè)績掛鉤、沒有上限的。這樣才能夠提高他們的工作動力和責(zé)任心，促使銷售人員創(chuàng)造持續(xù)增長的業(yè)績。 作者：蔡強(qiáng)，原美國科特勒咨詢集團(tuán)中國副總裁，現(xiàn)四季明略管理咨詢公司首席顧問