營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)生存的命脈。如何對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行科學(xué)和有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)，很多老總常常陷入迷茫和困惑。那么，怎么樣建立一套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)體系，既對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行有效評(píng)估和激勵(lì)，同時(shí)又符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的的發(fā)展戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)上的突破呢？ 1、如何建立簡(jiǎn)單、科學(xué)、有效的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系？ 這個(gè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)思想，是把營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)指標(biāo)跟他的市場(chǎng)運(yùn)作的管理結(jié)合起來(lái)，通過(guò)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的完善設(shè)計(jì)，來(lái)引導(dǎo)他的行為。 首先、我們?cè)O(shè)計(jì)一套業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。這里設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，主要包括以下三類(lèi)指標(biāo)，指標(biāo)相加，總分?jǐn)?shù)為100分。第一類(lèi)指標(biāo)：財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，如銷(xiāo)售收入達(dá)成率、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用使用率等。第二類(lèi)指標(biāo)：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo),如市場(chǎng)份額、客戶(hù)滿(mǎn)意度。第三類(lèi)指標(biāo)：內(nèi)部管理類(lèi),客戶(hù)信息擋案的完備率 ，關(guān)鍵崗位員工離職率等等。 有些公司僅從銷(xiāo)售收入來(lái)考核，這對(duì)于擴(kuò)大市場(chǎng)占有率很有幫助，但很容易帶來(lái)只沖銷(xiāo)量不計(jì)成本的負(fù)面效應(yīng)。如果要求營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)任，銷(xiāo)售人員很有可能在地區(qū)市場(chǎng)做大，但總部會(huì)逐漸失去對(duì)此地區(qū)和客戶(hù)信息的掌握，這顯然對(duì)于公司的長(zhǎng)期發(fā)展是很不利的。 對(duì)銷(xiāo)售人員的管理和考核，最通常的弊病是重結(jié)果不重過(guò)程。很多公司對(duì)銷(xiāo)售人員的管理方法就是那種只要結(jié)果，至于你要怎么干，我不管。這種只重結(jié)果不重過(guò)程的考核方法會(huì)造成很多失控的現(xiàn)象，第二個(gè)常見(jiàn)的弊病，是對(duì)銷(xiāo)售人員的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理。很多公司的考核體系中，過(guò)多的偏重于銷(xiāo)售計(jì)劃完成率，而對(duì)其他的指標(biāo)，不夠重視。比如說(shuō)，對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理手下的員工的能力不考核的話，最后導(dǎo)致的結(jié)果就會(huì)很?chē)?yán)重:好多銷(xiāo)售經(jīng)理都認(rèn)為，這個(gè)客戶(hù)是我的，不愿意讓其他人來(lái)接，他親自接，經(jīng)理變成了一個(gè)大業(yè)務(wù)員。漸漸地，營(yíng)銷(xiāo)人員成為內(nèi)勤人員的角色。營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍沒(méi)帶起來(lái)，經(jīng)理一旦跳槽，這個(gè)市場(chǎng)就出現(xiàn)了空白點(diǎn)，所有的客戶(hù)全被帶走了。 關(guān)于指標(biāo)的選擇和標(biāo)準(zhǔn)的確定，這里談幾個(gè)基本的原則，供大家參考。一，企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展階段不同，指標(biāo)的選擇也不同。對(duì)于正在創(chuàng)業(yè)期或產(chǎn)品剛上市的企業(yè)，應(yīng)該選擇比較現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，你不可能太強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)指標(biāo)。二，考核指標(biāo)的水平應(yīng)該是企業(yè)家能夠通過(guò)工作努力基本上能夠?qū)崿F(xiàn)的水平。如果指標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，就很難起到激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的作用。三，考核指標(biāo)不要太多。過(guò)多的指標(biāo)和沒(méi)有指標(biāo)的結(jié)果一樣。四，考核指標(biāo)能夠客觀地得到評(píng)價(jià)。根據(jù)銷(xiāo)售工作特點(diǎn)，應(yīng)該從外部市場(chǎng)價(jià)格和工作業(yè)績(jī)兩方面來(lái)考慮。 2、如何做到用業(yè)績(jī)來(lái)激勵(lì)銷(xiāo)售人員，而不是靠感覺(jué)和親情？ 我們咨詢(xún)過(guò)的一個(gè)企業(yè)，發(fā)生過(guò)這樣的一件事，一位營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己的收入與行政部門(mén)經(jīng)理的收入是相同的，感到不公平并辭職而去。這樣的問(wèn)題該如何避免? 這實(shí)際上涉及到了薪酬和激勵(lì)管理中的一個(gè)核心問(wèn)題，即企業(yè)中各崗位的相對(duì)價(jià)值如何確定？ 崗位評(píng)價(jià)是解決這一問(wèn)題的有力工具。崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是各個(gè)崗位本身，而非某崗位目前的任職者。它一般從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來(lái)對(duì)一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估。每個(gè)方面分成不同的等級(jí)并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的點(diǎn)值，這樣每個(gè)職位經(jīng)過(guò)分析、評(píng)價(jià)后便得到一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高表示該崗位越重要、價(jià)值越大。由于營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理的工作責(zé)任、難度等方面明顯大于后勤部門(mén)的經(jīng)理，相應(yīng)地在他們的收入上會(huì)有合理的差別，這樣營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理就不會(huì)因此而離職。 目前市場(chǎng)上通行的營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬和激勵(lì)方式有如下幾種：純傭金制：沒(méi)有固定工資，僅根據(jù)銷(xiāo)售額來(lái)提取協(xié)議分成；薪金獎(jiǎng)金混合制：固定部分+獎(jiǎng)金；薪金獎(jiǎng)金期權(quán)混合制：固定部分+獎(jiǎng)金+期權(quán)。 至于對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)應(yīng)該選擇哪種方式，要綜合其所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的特點(diǎn)以及以往做法幾方面來(lái)考慮。比如保險(xiǎn)公司銷(xiāo)售人員多實(shí)行“高提成+低固定”制甚至純傭金制，而IT和通信行業(yè)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激烈、人員流動(dòng)大多采用“高固定+低提成/獎(jiǎng)金”模式。其次，當(dāng)公司產(chǎn)品剛上市時(shí)，因?yàn)樵谑袌?chǎng)上沒(méi)有知名度或知名度很小，需要銷(xiāo)售人員做很多工作去打市場(chǎng)，而這個(gè)階段的銷(xiāo)售額往往是很小的，這個(gè)時(shí)候?qū)嵭屑冃浇鹬苹蚋吖潭?、低?jiǎng)金的薪金獎(jiǎng)金混合制就比較好，有利于促進(jìn)銷(xiāo)售人員積極性；經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，產(chǎn)品逐漸在市場(chǎng)上打開(kāi)了銷(xiāo)路，銷(xiāo)售額處于增長(zhǎng)期，這時(shí)候就應(yīng)降低報(bào)酬中的固定部分，而提高浮動(dòng)部分，以鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員去努力擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高銷(xiāo)售額。最后，產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于衰退期、市場(chǎng)份額逐漸縮小時(shí)，為了延緩衰退，從該產(chǎn)品賺取更多的現(xiàn)金，適宜將銷(xiāo)售人員的報(bào)酬方式改回為“高固定+低浮動(dòng)”結(jié)構(gòu)。 銷(xiāo)售人員薪酬和激勵(lì)方式中各項(xiàng)的構(gòu)成比例確定，應(yīng)遵循如下原則確定：薪酬總額上應(yīng)符合當(dāng)前的外部市場(chǎng)水平；固定部分可以參照公司的其他部門(mén)的薪酬或在此基礎(chǔ)上稍微向下調(diào)整，但要保證這部分收入能夠滿(mǎn)足營(yíng)銷(xiāo)人員生活的需要。影響福利補(bǔ)貼部分的因素一般為營(yíng)銷(xiāo)人員的工作資歷?？傤~減去固定金額部分和福利補(bǔ)貼部分即是變動(dòng)金額部分。對(duì)銷(xiāo)售人員所負(fù)責(zé)的銷(xiāo)售地區(qū)的銷(xiāo)售潛力作出量的估計(jì)，并結(jié)合公司總體的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、公司前幾年的實(shí)際銷(xiāo)售情況，通過(guò)綜合考慮來(lái)確定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。如果銷(xiāo)售人員完成任務(wù)那么就把變動(dòng)獎(jiǎng)金部分兌現(xiàn)，如果銷(xiāo)售人員通過(guò)努力而超額完成任務(wù)則還可以把銷(xiāo)售人員所創(chuàng)造的凈利潤(rùn)按照協(xié)議分成。 同時(shí)為了鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員努力做市場(chǎng)、提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，確定薪酬和激勵(lì)水平時(shí)，還要考慮能夠調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性，保證“高業(yè)績(jī)者拿高收入“，并且這個(gè)高收入水平應(yīng)該只與業(yè)績(jī)掛鉤、沒(méi)有上限的。這樣才能夠提高他們的工作動(dòng)力和責(zé)任心，促使銷(xiāo)售人員創(chuàng)造持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)。 作者：蔡強(qiáng)，原美國(guó)科特勒咨詢(xún)集團(tuán)中國(guó)副總裁，現(xiàn)四季明略管理咨詢(xún)公司首席顧問(wèn)