構(gòu)建人力資源管理體系需要具備系統(tǒng)化思維，不能夠頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，需要的是系統(tǒng)的思考自身的需求，而不是屈從于所謂的理論或?qū)I(yè)觀點(diǎn)。要從組織的未來發(fā)展以及現(xiàn)實(shí)需求出發(fā)考慮。 1)建立符合組織自身發(fā)展和現(xiàn)實(shí)需求所需的職責(zé)體系。 組織職責(zé)體系的建立需要考慮長(zhǎng)期需求和現(xiàn)實(shí)需求兩個(gè)方面，不僅僅是滿足當(dāng)前的職責(zé)劃分，同時(shí)要考慮未來的職責(zé)劃分和組織戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)于職位和人才的需求。這個(gè)過程就是企業(yè)稱為的“定崗定編”的問題。如何進(jìn)行定崗定編： 1.組織戰(zhàn)略的確定，通過組織戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確組織未來對(duì)于各個(gè)職能的需求，要求各個(gè)職能需要承擔(dān)的責(zé)任，以及對(duì)于這些職責(zé)的迫切程度； 2.職能部門的規(guī)劃及承擔(dān)義務(wù)的區(qū)分；所謂部門是組織內(nèi)部一系列工作的責(zé)任和義務(wù)的聚合，部門是將一系列相互關(guān)聯(lián)和類似的工作組合在一起，便于集中管理和控制的一種組織形式。通過組織戰(zhàn)略的分解，確定各個(gè)職能部門的規(guī)劃，也就確定了各個(gè)職能部門的責(zé)任及義務(wù)。也就是說，通過組織戰(zhàn)略對(duì)于各個(gè)職能模塊的責(zé)任與義務(wù)的要求，我們按照上述原則進(jìn)行規(guī)則后形成部門。 3.部門職責(zé)的分解，通過對(duì)于部門職責(zé)的分解，我們確定不同的職位設(shè)置。在確定職位設(shè)置的時(shí)候我們需要考慮的以下因素：1）職責(zé)和義務(wù)高度關(guān)聯(lián)或聯(lián)系的職責(zé)由同一職位承擔(dān)；2）要考慮歷史習(xí)慣和慣例；3）符合內(nèi)部控制的原則要求，實(shí)行不相容職務(wù)相分離原則；4）職責(zé)劃分要符合流程設(shè)計(jì)原則，實(shí)現(xiàn)流程不割裂、彼此結(jié)合、順利執(zhí)行的原則；5）考慮現(xiàn)實(shí)和未來工作量；6）符合成本控制原則，不能夠過度增加管理成本和經(jīng)濟(jì)成本；7）借鑒行業(yè)慣例，遵循行業(yè)的一般設(shè)置慣例和稱謂； 4.人員定編的設(shè)計(jì)；在職位設(shè)置的基礎(chǔ)上按照現(xiàn)實(shí)和未來工作量的需求進(jìn)行人員編制設(shè)計(jì)，也就是該職位需要的人員數(shù)量； 5.部門職責(zé)和職位描述的建立，通過部門職責(zé)和職位的建立能夠有效地規(guī)范各個(gè)部門、職位的責(zé)任邊界以及對(duì)于人才的技能、資格的需求，便于未來的職位價(jià)值評(píng)估，以及薪酬設(shè)計(jì)的完成。 2)構(gòu)建人力資源基礎(chǔ)之二——薪酬體系設(shè)計(jì) 人力資源管理體系的另外一個(gè)基礎(chǔ)就是薪酬體系設(shè)計(jì)，良好的薪酬設(shè)計(jì)體系能夠達(dá)到如下作用： 1.依據(jù)職位價(jià)值評(píng)估所獲得的基礎(chǔ)信息，能夠有效的支付員工薪酬待遇，能夠按照組織目標(biāo)及價(jià)值取向進(jìn)行員工的薪酬評(píng)估及支付； 2.能夠?yàn)槿瞬耪衅浮⑦x用、使用提供標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的管理依據(jù)，人力資源管理部門在日常工作開展過程中需要有一整套的薪酬體系，便于日常工作的開展； 3.良好的薪酬體系是進(jìn)行員工績(jī)效管理的基礎(chǔ)，所有的績(jī)效管理必須和人員薪酬結(jié)合起來，才便于實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的導(dǎo)向和目標(biāo)指引作用。 人力資源管理過程中的薪酬體系設(shè)計(jì)有很多方法，需要全面系統(tǒng)思維，才能夠?qū)崿F(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的原則和目標(biāo)。具體薪酬設(shè)計(jì)流程為: 1.薪酬設(shè)計(jì)原則制訂，公司在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)過程中，首先必須確定薪酬設(shè)計(jì)原則，一般的薪酬設(shè)計(jì)原則包括： 市場(chǎng)激勵(lì)原則；個(gè)人貢獻(xiàn)與薪酬獲得匹配原則；公司的人工成本投入與產(chǎn)出匹配原則； 上述原則目的在于實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的三個(gè)目標(biāo)：1）個(gè)人薪酬與個(gè)人能力及崗位價(jià)值、貢獻(xiàn)匹配；2）個(gè)人薪酬與組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公平；3）個(gè)人薪酬與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)公平； 2.職等、職級(jí)的規(guī)范及確定。薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是職等、職級(jí)的確定，現(xiàn)代人力資源管理中一般實(shí)行的分層、分類和分模塊的薪酬體系。這里一個(gè)前提條件是職等、職級(jí)的確定和建立。通過對(duì)組織的所有職位進(jìn)行分層和分類，這樣就能夠在薪酬設(shè)計(jì)過程中確定各個(gè)序列和層級(jí)不同的薪酬安排，甚至采用不同的薪酬模式和職位價(jià)值評(píng)估工具。一般而言，很多公司采用的序列劃分為管理序列、生產(chǎn)序列、技術(shù)序列、行政序列，但不同的組織可能略有不同，這個(gè)序列的劃分是按照職責(zé)內(nèi)涵、組織復(fù)雜程度、崗位設(shè)置復(fù)雜程度來區(qū)分的。 3.崗位價(jià)值評(píng)估，該階段可以通過很多方式來實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在通行的方法有：排序法、因素比較法、分類法、點(diǎn)值評(píng)估法。其中排序法、因素比較法、分類法都是屬于定性的價(jià)值評(píng)估方法，而點(diǎn)值評(píng)估法則是定量的職位價(jià)值評(píng)估方法，具備一定的準(zhǔn)確性，但所有的職位價(jià)值評(píng)估都是評(píng)估值職位的相對(duì)價(jià)值，而非絕對(duì)價(jià)值。 另外一個(gè)角度，職位價(jià)值評(píng)估還分解為通用職位價(jià)值評(píng)估工具和個(gè)性化職位價(jià)值評(píng)估工具。通用職位價(jià)值評(píng)估工具以HAY職位價(jià)值評(píng)估工具和美世的IPE工具、以及日內(nèi)瓦勞工組織的評(píng)估工具為代表。個(gè)性化工具為薪酬設(shè)計(jì)過程中依據(jù)組織專業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)特點(diǎn)以及薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)而進(jìn)行付酬因素選擇后設(shè)計(jì)的職位價(jià)值評(píng)估工具。但通用工具和個(gè)性工具各有千秋，使用范圍也不同。 4. 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：在該階段需要的考慮薪酬體系的結(jié)構(gòu)，包括公司總體薪酬機(jī)制、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬進(jìn)入、薪酬總額控制等方面的內(nèi)容。公司總體薪酬機(jī)制包括按照各個(gè)序列以及管理需求，采用的總體薪酬機(jī)制，比如年薪制、崗位價(jià)值薪酬制、市場(chǎng)工資制、以及針對(duì)特殊人才制定的談判工資制等。薪酬結(jié)構(gòu)包括固定薪酬、業(yè)績(jī)薪酬、以及相關(guān)的補(bǔ)貼、津貼等安排。薪酬進(jìn)入包括原有薪酬體制與新薪酬體系的匹配，以及差異處理，還有就是現(xiàn)有人員的職等、職級(jí)確認(rèn)問題。薪酬總額控制包括薪酬總體預(yù)算、以及薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度確定等問題。 3)構(gòu)建人力資源管理體系基礎(chǔ)之三—— 績(jī)效管理體系 人力資源管理體系的第三個(gè)基礎(chǔ)為績(jī)效管理體系，是前面兩個(gè)體系效果和目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。績(jī)效管理體系包括績(jī)效管理體系的建立、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋三個(gè)環(huán)節(jié)。 1. 績(jī)效管理體系建立?？?jī)效管理體系的包括績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)、績(jī)效考核內(nèi)容確定、績(jī)效考核組織建立三個(gè)方面的內(nèi)容。 績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)就是績(jī)效考核的安排、考核方案的總體架構(gòu)、績(jī)效考核與薪酬管理的結(jié)合及匹配等、績(jī)效考核的頻率、績(jī)效考核的流程等方面內(nèi)容； 績(jī)效考核內(nèi)容確定也就是KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)，可以有很多方法來進(jìn)行。一般通行的方法有價(jià)值樹分解方法、平衡積分卡分解方法、組織目標(biāo)分解方法。 績(jī)效考核組織建立也就是績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)流程、績(jī)效考核實(shí)施流程及責(zé)任部門、以及績(jī)效考核的反饋等方面的內(nèi)容。 2.績(jī)效評(píng)價(jià)。本階段的主要工作內(nèi)容包括績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、績(jī)效考核方案實(shí)施的組織安排、以及績(jī)效考核方案的匯總及結(jié)果運(yùn)用。該階段是績(jī)效考核方案的實(shí)施階段，也是最繁瑣及重要的階段，其中有很多的因素需要考慮，比如績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用、績(jī)效考核結(jié)果與薪酬結(jié)合等。 3.績(jī)效反饋。該階段是績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用及調(diào)整階段，所有績(jī)效考核目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的導(dǎo)向，因此績(jī)效考核目標(biāo)必須要及時(shí)反映組織及個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，能夠依據(jù)該績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來確定組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。同時(shí)，績(jī)效考核人員必須依據(jù)績(jī)效指標(biāo)的完成程度以及外部環(huán)境、組織內(nèi)部環(huán)境的變化來調(diào)整績(jī)效考核導(dǎo)向，可以通過對(duì)指標(biāo)結(jié)構(gòu)、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)的考核頻率來實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)的轉(zhuǎn)換和調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 總體而言，人力資源管理體系的三個(gè)基石是相互聯(lián)系和緊密相關(guān)的，職責(zé)體系是薪酬體系和績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。薪酬體系是承上啟下的重要環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。績(jī)效管理體系是實(shí)現(xiàn)職責(zé)體系設(shè)計(jì)和薪酬設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)，是對(duì)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的全面系統(tǒng)管理，只有上述三者相互結(jié)合，并有效運(yùn)用，整體才能夠?qū)崿F(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而提升實(shí)現(xiàn)組織的人力資源管理體系對(duì)組織戰(zhàn)略的支撐功能。 作者簡(jiǎn)介：蔡強(qiáng) 四季明略管理咨詢總裁， 原美國(guó)科特勒管理咨詢集團(tuán)副總裁