無(wú)論是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)還是戰(zhàn)略，所有領(lǐng)域的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)都離不開(kāi)對(duì)現(xiàn)有大量元素的重新組合。但是，在大量組合中挑選出適宜的組合無(wú)異于讓一位盲人在險(xiǎn)山峻嶺中探險(xiǎn)，他無(wú)法看清周邊地形，正如戰(zhàn)略家無(wú)法看清各種組合的真實(shí)價(jià)值一樣。他（她）只能借助于想象力。

換言之，領(lǐng)導(dǎo)者必須借助現(xiàn)有知識(shí)和之前的經(jīng)驗(yàn)，就周邊地形制定理論模型，然后，進(jìn)行有根據(jù)性的推測(cè)，找到有價(jià)值的組合，包括能力、活動(dòng)及資源等元素。事實(shí)上，構(gòu)建組合本身就是對(duì)公司理論的一次考驗(yàn)。如果這套理論正確，領(lǐng)導(dǎo)者還能看清相鄰地形，并有可能找到其他有價(jià)值的組合。

那些商海上的常勝將軍通常都擁有一套連貫的價(jià)值創(chuàng)造理論。當(dāng)繼任者一旦丟失這一理論，這些公司往往會(huì)困境纏身。而所謂的東山再起往往意味著找回這些理論。沃特·迪士尼公司的歷史就是一個(gè)最好的例子。對(duì)于如何創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)始人有著一套非常清晰的理論，這幅圖被收錄在公司檔案中，本文展示出其副本（參見(jiàn)圖表“沃特·迪士尼的娛樂(lè)業(yè)價(jià)值創(chuàng)造理論”）。

該圖描繪了一系列娛樂(lè)業(yè)相關(guān)資產(chǎn)，包括書(shū)籍、漫畫(huà)書(shū)、音樂(lè)、電視、雜志、主題公園以及經(jīng)銷(xiāo)商授權(quán)，而位居核心的是電影。該圖描繪了一種密集的協(xié)同聯(lián)系，主要是核心資產(chǎn)與其他資產(chǎn)之間的聯(lián)系。因此，就像圖中明確標(biāo)注的那樣，連環(huán)畫(huà)資產(chǎn)提振電影，電影業(yè)為連環(huán)畫(huà)提供素材。

迪士尼樂(lè)園與電影業(yè)互為補(bǔ)充。電視為音樂(lè)產(chǎn)品宣傳造勢(shì)，而電影為音樂(lè)部門(mén)提供歌曲和人才。沃特的公司理論或許可以概括為“：迪士尼在家庭動(dòng)畫(huà)及實(shí)景電影方面具有無(wú)敵競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)把電影人物和形象投放在其他娛樂(lè)資產(chǎn)上，這些資產(chǎn)或是作為電影業(yè)的補(bǔ)充，或是作為其價(jià)值的延伸，迪士尼公司藉此來(lái)不斷創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青?！?/p>

可能沃特·迪士尼去世后，這一理論的影響力表現(xiàn)得最為明顯。15年中，迪士尼的領(lǐng)導(dǎo)層似乎丟失了他當(dāng)時(shí)的愿景。公司電影業(yè)務(wù)重心偏離了核心動(dòng)畫(huà)制作領(lǐng)域，從這一刻起，價(jià)值創(chuàng)造的引擎也熄火了。電影收入下滑；迪士尼樂(lè)園的門(mén)票收入增長(zhǎng)停滯；卡通人物授權(quán)業(yè)務(wù)下滑。而每周日晚，很多美國(guó)家庭全家老小一起收看的電視節(jié)目《迪士尼的奇妙世界》也從電視網(wǎng)中下線。20世紀(jì)70年代末，當(dāng)我跨進(jìn)大學(xué)校門(mén)時(shí)，那些從小伴我們成長(zhǎng)的迪士尼專(zhuān)賣(mài)店早已不見(jiàn)了蹤影。

正當(dāng)?shù)鲜磕嵘舷孪萑胍黄靵y之際，它在1984 年還遭遇了惡意收購(gòu)。收購(gòu)方試圖賣(mài)掉迪士尼的核心資產(chǎn)，包括電影圖書(shū)館以及主題公園周邊的優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)。資本市場(chǎng)對(duì)此表示歡迎，迪士尼董事會(huì)不得不作出關(guān)鍵性決定：究竟是把迪士尼高價(jià)賣(mài)掉，看著公司分崩離析，還是尋找新的領(lǐng)導(dǎo)層。董事會(huì)選擇了后者，聘請(qǐng)了邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）。

艾斯納重新挖掘出沃特的理論，并在它的指導(dǎo)下大舉投資動(dòng)畫(huà)制作業(yè)務(wù)，推出一系列大片，包括《小人魚(yú)》、《美女與野獸》以及《獅子王》。之后的10 年，迪士尼票房收入的市場(chǎng)份額從4%增至19%。人物角色授權(quán)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了8倍。主題公園參觀人次和利潤(rùn)率顯著增長(zhǎng)。迪士尼從錄影帶租賃和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)中獲得的收入份額從5.5% 增至21%。艾斯納投資了新的主題公園，加大了動(dòng)畫(huà)電影方面的投資，并且根據(jù)公司理論，向相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張，包括零售店、游輪、周六上午的卡通節(jié)目以及百老匯劇。實(shí)際上，艾斯納的做法就是讓沃特的理論重見(jiàn)天日，并基于這一理論采取大規(guī)模戰(zhàn)略行動(dòng)。這一系列行動(dòng)帶來(lái)的效果顯著，迪士尼的市值從1984年的19億美元增至1994年的280億美元。

從那以后，歷史不斷重演：盡管把電影搬到百老匯的舞臺(tái)，是對(duì)動(dòng)畫(huà)電影、電影人物授權(quán)和主題公園業(yè)務(wù)的補(bǔ)充。但是，其他戰(zhàn)略舉措，比如1998年收購(gòu)洛杉磯電視臺(tái)、1995年收購(gòu)Cap Cities/ABC、以及1996年收購(gòu)洛杉磯天使隊(duì)（Anaheim Angels）的交易，都不符合其公司理論邏輯。與此同時(shí)，由于迪士尼未能跟上科技大趨勢(shì)，而且旗下頂級(jí)動(dòng)畫(huà)師跳槽到皮克斯，艾斯納只能任憑核心業(yè)務(wù)——?jiǎng)赢?huà)制作再次萎縮。后來(lái)，迪士尼和皮克斯簽訂了一份合同，可以獲得他們的技術(shù)，但是二者的關(guān)系劍拔弩張，最后，就在艾斯納離職前夕（2005年10月）雙方不歡而散。

而他的繼任者羅伯特·艾格（Robert Iger）反戈一擊，不再滿足于與皮克斯重修舊好，而是以逾70 億美元的價(jià)格一舉收購(gòu)了后者。迪士尼近期還收購(gòu)了漫威（Marvel）、盧卡斯影業(yè)（Lucas Film），進(jìn)一步鞏固了這一核心資產(chǎn)，不過(guò)這些舉措也把公司領(lǐng)入一塊不熟悉的領(lǐng)域，漫威影片和《星球大戰(zhàn)》的班底有別于迪士尼傳統(tǒng)的公主王子類(lèi)劇情。

這些戰(zhàn)略試驗(yàn)?zāi)芊駝?chuàng)造價(jià)值還有待觀察。不過(guò)，有一點(diǎn)是肯定的，那就是沃特·迪士尼的增長(zhǎng)路線圖在他身后很長(zhǎng)時(shí)間仍在發(fā)揮著作用，這是對(duì)一種身后領(lǐng)導(dǎo)力的最好詮釋。

來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論    作者：托德·岑格（華盛頓大學(xué)戰(zhàn)略學(xué)教授）

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