無論是產(chǎn)品開發(fā)還是戰(zhàn)略，所有領(lǐng)域的價值創(chuàng)造活動都離不開對現(xiàn)有大量元素的重新組合。但是，在大量組合中挑選出適宜的組合無異于讓一位盲人在險山峻嶺中探險，他無法看清周邊地形，正如戰(zhàn)略家無法看清各種組合的真實價值一樣。他（她）只能借助于想象力。

換言之，領(lǐng)導(dǎo)者必須借助現(xiàn)有知識和之前的經(jīng)驗，就周邊地形制定理論模型，然后，進(jìn)行有根據(jù)性的推測，找到有價值的組合，包括能力、活動及資源等元素。事實上，構(gòu)建組合本身就是對公司理論的一次考驗。如果這套理論正確，領(lǐng)導(dǎo)者還能看清相鄰地形，并有可能找到其他有價值的組合。

那些商海上的常勝將軍通常都擁有一套連貫的價值創(chuàng)造理論。當(dāng)繼任者一旦丟失這一理論，這些公司往往會困境纏身。而所謂的東山再起往往意味著找回這些理論。沃特·迪士尼公司的歷史就是一個最好的例子。對于如何創(chuàng)造價值，創(chuàng)始人有著一套非常清晰的理論，這幅圖被收錄在公司檔案中，本文展示出其副本（參見圖表“沃特·迪士尼的娛樂業(yè)價值創(chuàng)造理論”）。

該圖描繪了一系列娛樂業(yè)相關(guān)資產(chǎn)，包括書籍、漫畫書、音樂、電視、雜志、主題公園以及經(jīng)銷商授權(quán)，而位居核心的是電影。該圖描繪了一種密集的協(xié)同聯(lián)系，主要是核心資產(chǎn)與其他資產(chǎn)之間的聯(lián)系。因此，就像圖中明確標(biāo)注的那樣，連環(huán)畫資產(chǎn)提振電影，電影業(yè)為連環(huán)畫提供素材。

迪士尼樂園與電影業(yè)互為補充。電視為音樂產(chǎn)品宣傳造勢，而電影為音樂部門提供歌曲和人才。沃特的公司理論或許可以概括為“：迪士尼在家庭動畫及實景電影方面具有無敵競爭力，通過把電影人物和形象投放在其他娛樂資產(chǎn)上，這些資產(chǎn)或是作為電影業(yè)的補充，或是作為其價值的延伸，迪士尼公司藉此來不斷創(chuàng)造價值，實現(xiàn)基業(yè)長青?！?/p>

可能沃特·迪士尼去世后，這一理論的影響力表現(xiàn)得最為明顯。15年中，迪士尼的領(lǐng)導(dǎo)層似乎丟失了他當(dāng)時的愿景。公司電影業(yè)務(wù)重心偏離了核心動畫制作領(lǐng)域，從這一刻起，價值創(chuàng)造的引擎也熄火了。電影收入下滑；迪士尼樂園的門票收入增長停滯；卡通人物授權(quán)業(yè)務(wù)下滑。而每周日晚，很多美國家庭全家老小一起收看的電視節(jié)目《迪士尼的奇妙世界》也從電視網(wǎng)中下線。20世紀(jì)70年代末，當(dāng)我跨進(jìn)大學(xué)校門時，那些從小伴我們成長的迪士尼專賣店早已不見了蹤影。

正當(dāng)?shù)鲜磕嵘舷孪萑胍黄靵y之際，它在1984 年還遭遇了惡意收購。收購方試圖賣掉迪士尼的核心資產(chǎn)，包括電影圖書館以及主題公園周邊的優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)。資本市場對此表示歡迎，迪士尼董事會不得不作出關(guān)鍵性決定：究竟是把迪士尼高價賣掉，看著公司分崩離析，還是尋找新的領(lǐng)導(dǎo)層。董事會選擇了后者，聘請了邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）。

艾斯納重新挖掘出沃特的理論，并在它的指導(dǎo)下大舉投資動畫制作業(yè)務(wù)，推出一系列大片，包括《小人魚》、《美女與野獸》以及《獅子王》。之后的10 年，迪士尼票房收入的市場份額從4%增至19%。人物角色授權(quán)業(yè)務(wù)增長了8倍。主題公園參觀人次和利潤率顯著增長。迪士尼從錄影帶租賃和銷售業(yè)務(wù)中獲得的收入份額從5.5% 增至21%。艾斯納投資了新的主題公園，加大了動畫電影方面的投資，并且根據(jù)公司理論，向相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行擴張，包括零售店、游輪、周六上午的卡通節(jié)目以及百老匯劇。實際上，艾斯納的做法就是讓沃特的理論重見天日，并基于這一理論采取大規(guī)模戰(zhàn)略行動。這一系列行動帶來的效果顯著，迪士尼的市值從1984年的19億美元增至1994年的280億美元。

從那以后，歷史不斷重演：盡管把電影搬到百老匯的舞臺，是對動畫電影、電影人物授權(quán)和主題公園業(yè)務(wù)的補充。但是，其他戰(zhàn)略舉措，比如1998年收購洛杉磯電視臺、1995年收購Cap Cities/ABC、以及1996年收購洛杉磯天使隊（Anaheim Angels）的交易，都不符合其公司理論邏輯。與此同時，由于迪士尼未能跟上科技大趨勢，而且旗下頂級動畫師跳槽到皮克斯，艾斯納只能任憑核心業(yè)務(wù)——動畫制作再次萎縮。后來，迪士尼和皮克斯簽訂了一份合同，可以獲得他們的技術(shù)，但是二者的關(guān)系劍拔弩張，最后，就在艾斯納離職前夕（2005年10月）雙方不歡而散。

而他的繼任者羅伯特·艾格（Robert Iger）反戈一擊，不再滿足于與皮克斯重修舊好，而是以逾70 億美元的價格一舉收購了后者。迪士尼近期還收購了漫威（Marvel）、盧卡斯影業(yè)（Lucas Film），進(jìn)一步鞏固了這一核心資產(chǎn)，不過這些舉措也把公司領(lǐng)入一塊不熟悉的領(lǐng)域，漫威影片和《星球大戰(zhàn)》的班底有別于迪士尼傳統(tǒng)的公主王子類劇情。

這些戰(zhàn)略試驗?zāi)芊駝?chuàng)造價值還有待觀察。不過，有一點是肯定的，那就是沃特·迪士尼的增長路線圖在他身后很長時間仍在發(fā)揮著作用，這是對一種身后領(lǐng)導(dǎo)力的最好詮釋。

來源：哈佛商業(yè)評論    作者：托德·岑格（華盛頓大學(xué)戰(zhàn)略學(xué)教授）

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