• 弗里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。提出者：德國慕尼黑企業(yè)咨詢顧問弗里施，有了員工滿意，才有客戶滿意。在一條完整的服務價值鏈上，服務產(chǎn)生的價值是通過人，也就是企業(yè)的員工在提供服務的過程中體現(xiàn)出來的。

• 企業(yè)只有把員工當客戶，服務好你的員工，提高他們的態(tài)度，才會真正提高客戶的滿意度。

• 許多企業(yè)都習慣于將客戶滿意度掛在嘴邊，并為此絞盡腦汁翻新著服務的花樣。但他們往往會發(fā)現(xiàn)，這些新花樣到后來起到的效果并非總是那么顯著。原因何在？因為很多企業(yè)忽視或者沒有足夠重視“讓自己的員工滿意”。

• 員工的態(tài)度、言行也融入到了每項服務中，并對客戶的滿意度產(chǎn)生重要的影響。而員工是否能用快樂的態(tài)度、禮貌的言行對待顧客，則與他們對企業(yè)提供給自己的各個方面的軟硬條件的滿意程度息息相關(guān)。因此，加大對員工滿意度與忠誠度的關(guān)注，是提升企業(yè)服務水平的有效措施。

• 企業(yè)光靠優(yōu)厚的薪金、穩(wěn)定的福利，很難長久地留住員工，讓員工為企業(yè)勤懇工作。只有想辦法讓員工熱愛工作，在工作崗位上越做越開心，才能很好地發(fā)展下去。如何讓員工在工作崗位上越做越開心呢？

• 賦予員工使命感，是一個讓員工滿意的不錯方式。使命感可以驅(qū)策人向前走。企業(yè)必須賦予員工使命感，鼓舞企業(yè)員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態(tài)度，認同公司的方向，并且去執(zhí)行。這樣員工就有可能在工作中更投入，更多地關(guān)心公司的成長。

• 案例一

• 韓國精密機械株式會社實行著一種獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權(quán)力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時核正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”后，大部分員工都坐過“廠長”的職位，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著，開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。

• 讓企業(yè)的每一個成員都更深刻地體會到自己也是企業(yè)這個大家庭中的一員，并身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調(diào)動他們的積極性和主動性，也對從多方面看到管理上的不足有積極作用。

• 讓員工滿意的另一個重要方法，就是為員工創(chuàng)造各種發(fā)展自己的機會，對他們實行成長管理。企業(yè)是由員工組成的，企業(yè)的成功是建立在員工成功的基礎之上的，企業(yè)的發(fā)展與員工的個人發(fā)展密不可分。在成長的問題上，企業(yè)和員工并不是對立的兩個方面，如果能夠從員工成長的角度管理，可以激發(fā)出員工發(fā)展自己能力的愿望，同時積極地提高并投入到工作中去。

• 案例二

• 巴西的SIMICO公司在這方面就做得相當不錯。這家公司鼓勵自己的員工多出創(chuàng)意，員工只要有了好的創(chuàng)意，公司就會給予充分的支持，以幫助員工實現(xiàn)夢想。他們始終將員工的成長和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。正是有了這樣的共同目標，這家公司成長為了巴西最大的物業(yè)管理公司。SIMICO公司由于創(chuàng)新氣氛濃厚，被譽為世界上最有活力的公司。

• 案例三

• 連續(xù)20年保持贏利的美國西南航空公司則通過處處為員工提供支持，保持了員工對公司的高度認同和工作熱情。

• 西南航空公司要求管理層要經(jīng)常走近員工，參與一線員工的工作，傾聽員工的心聲，告訴員工關(guān)于如何改進工作的建議和思想。與其他服務性公司不同的是，西南航空公司并不認為顧客永遠是對的。公司總裁赫伯·克勒赫說：“實際上，顧客也并不總是對的，他們也經(jīng)常犯錯。我們經(jīng)常遇到毒癮者、醉漢或可恥的家伙。這時我們不說顧客永遠是對的。我們說：你永遠也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因為你竟然那樣對待我們的員工?！闭沁@種寧愿“得罪”無理的顧客，也要保護自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務來回報顧客。赫伯·克勒赫說：“也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務質(zhì)量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會很容易，那就是我們的員工對待顧客的精神狀態(tài)和態(tài)度。”這正是西南航空公司長期盈利的秘訣所在。

• 案例四

• 沃爾瑪公司在阿肯色州羅杰斯機場的飛機庫里都會停有12架飛機。為了能聽到最基層的聲音，地區(qū)經(jīng)理們每個星期一的早晨都要乘坐飛機前往自己分管的地區(qū)視察。視察一般進行到周四。在視察過程中，經(jīng)理會大量接觸基層的員工，了解他們的信息和對公司的建議，了解他們對商品銷售走勢的看法，對提出了有價值建議的員工進行及時獎勵。因為能廣開言路，傾聽最基層員工的意見，沃爾瑪總是能了解到最新的信息，從而及時作出調(diào)整。

• 老板山姆·沃爾頓強調(diào)：公司領導是員工的公仆。公仆領導，也就是領導和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關(guān)系，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。只有把“老板”伺候好了，員工的口袋里才會有更多的鈔票。員工作為直接與“老板”接觸的人，其工作精神狀態(tài)至關(guān)重要。因此，領導的工作就是指導、支持、關(guān)心、服務員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會更好地服務于顧客。在沃爾瑪，任何一個員工佩帶的工牌上除了名字外，沒有標明職務，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，見面就直呼其名，這種規(guī)定使員工們放下了包袱，分享到了平等分工的快樂，營造了一個上下平等的工作氛圍。沃爾頓還強調(diào)：員工是“合伙人”。沃爾瑪公司擁有全美最大的股東大會，每次開會，沃爾瑪都要求有盡可能多的部門經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成績和問題，做到心中有數(shù)。每次股東大會結(jié)束后，沃爾頓都會邀請所有出席大會的員工約2500人到自己家里來舉辦野餐會。在野餐會上，沃爾頓與眾多不同層次的員工聊天。