需求變化改變雇傭基礎(chǔ)

我們應(yīng)當了解現(xiàn)在已步入職場的千禧一代的年輕員工多數(shù)是在極度關(guān)懷的環(huán)境中成長的。按照馬斯洛的需求層次論，他們從出生到成長都沒有生存之虞，衣食無憂，生活中方方面面都受到重視。因此，他們的關(guān)注點和從前的勞動者是不一樣的，他們越過了生存、安全、社會歸屬和自尊的需求，直奔自我實現(xiàn)而來。

時代不同需求不同：

1960年    生活就是工作           生存需求

1970年    生活為了工作           社會需求

1980年     工作為了生活         自尊需求

1990年     為自己而活           自我實現(xiàn)

在不同的需求層次上，雇傭關(guān)系是有不同表現(xiàn)的，比如說職業(yè)的目的是生存和安全，那就不可避免要犧牲一些自由和自尊，員工和雇主必定處于一種不平等關(guān)系中；職業(yè)目的在生存之上還要滿足被社會承認和自尊的需求，這個時候雇主僅給予物質(zhì)報酬就不夠了；如果職業(yè)的目的是獲取自我實現(xiàn)，那雇傭雙方之間就是一種實質(zhì)的合作關(guān)系，企業(yè)提供平臺和機會，員工提供技術(shù)和能力。當然，并不是每一位員工都具有這樣對等博弈的資格，但至少他們都是這么想的。

所以作為雇主首先要了解這些新時代員工真正的心理需求，從相互尊重、平等以及互惠互利的基礎(chǔ)出發(fā)，給予他們自我實現(xiàn)的機會。

專注力缺失催化雇傭關(guān)系危機

另外 ,我們有一種錯誤的慣性思維模式也影響了年輕員工的專注力，就是關(guān)注缺點而不是優(yōu)點，比如說孩子考了 80分，家長通常關(guān)注的就是那 20分去哪了？項目滿意度90%，老板會問為什么不是 100 % ？

這種專注偏差對員工的影響即是他總是盯著公司的不足之處，陷入批判、對立、焦慮、抑郁的情緒中，不斷地自我增壓，實在承受不了時，就會選擇與雇主對抗或是逃避。 

從該圖表可以看出：假設(shè)最初階段一位員工在職業(yè)上失敗與成功的比率是20% ：80 %，但如果他將注意力集中于失敗的 20 %，到第二階段，失敗的概率就會增加到40%，成功的比率降為60% ；如果他仍不改變這種注意力模式，到第三階段，成功與失敗的比率就是五五開了。到這個時候，已經(jīng)可以宣稱，該員工的職業(yè)生涯失敗了，那么作為雇主一方?jīng)]有及時正確掌控和引導(dǎo)員工的注意力，也是有責(zé)任的。

從前的管理行為，不能適應(yīng)新的雇傭關(guān)系。凡是成功的企業(yè)，無論是國企、民企還是外企，肯定都有它們特有的成功之道。但任何成功模式都有時限性和區(qū)域性，不可能任何時候都有效或放之四海皆準。比如，過去很多年，商學(xué)院和企業(yè)都很強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，但是，早在2004年5月刊的《哈佛商業(yè)評論》中，Kate Ludeman（凱特·魯?shù)侣┖?Eddie Erlandson（埃迪·  厄爾蘭德森）已經(jīng)在《如何教練 Alpha 領(lǐng)導(dǎo)》一文中提出一個重要觀點：一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點在新的經(jīng)濟模勢下可能會成為企業(yè)停滯不前的主要因素和發(fā)展的隱憂。

      大部分年輕員工沒法跟隨他所設(shè)定的組織目標、價值觀和戰(zhàn)略成長，他感到十分困惑和苦惱。為了改變員工的這種況，他進入商學(xué)院學(xué)習(xí)企業(yè)教練技術(shù)，在公司引入教練式理，也讓HR部門為員工做了一系列的培訓(xùn)，包括人格測試、能力評估、360度評估等，但是效果并不明顯，員工不太熱衷這種程序。這位 CEO 曾經(jīng)是一位非常成功的管理者，所以他沒有反思自己的思維和方法是否有問題，只是感慨時下的年輕人不好管理！

在過去的西方式管理理論和方法面臨危機，而新的模式還沒有完全建立起來的情況下，這不失為一種有意義的嘗試。可以說，迎接和走向嶄新的雇傭關(guān)系，既要理解經(jīng)濟和歷史的深刻變革，把握時代發(fā)展的規(guī)律，同時也要繼承和發(fā)展舊的管理方法中的合理部分，使新舊共冶一爐，共同創(chuàng)新！

90后員工有三個問題：

1.立場不堅定；2.動力不足；3.能力不行！

員工選擇一家公司三大核心：

①能得到什么？物質(zhì)！

②能學(xué)到什么？成長！

③未來有什么發(fā)展？精神！

怎么解決以上問題？如何實現(xiàn)老板與員工共贏？