危機處理流程的“先攬后打”之術(shù) 王進(jìn)華 危機處理流程是企業(yè)流程管理中重要內(nèi)容。特別是互聯(lián)網(wǎng)空前發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)或組織一個小小的意外就會迅雷不及掩耳的被擴(kuò)大到全國和世界范圍內(nèi)，處理不好就會產(chǎn)生無法挽回的惡果。因此，企業(yè)或組織必須建立起完備的危機緊急處理系統(tǒng)，熟練掌握和運用危機處理流程的工具，把損失降低至最低限度。 北京華派企業(yè)管理咨詢公司王進(jìn)華老師通過對危機處理流程的研究，總結(jié)出危機處理流程的“先攬后打”之術(shù)。 “攬”就是當(dāng)發(fā)生危機后，要在第一時間作出反映，主動道歉。事實雖重要，態(tài)度是關(guān)鍵（即便被冤枉，也別在這時去辯解），積極主動道歉往往能博得諒解。這是第一步。 “打“就是在“先攬”的前提下，在公眾情緒逐步平息的情況下（一般積極主動道歉后公眾情緒就不會升級），這時就要冷靜、認(rèn)真分析危機出現(xiàn)的直接原因，找出真正的危機根源——既是危機就不是企業(yè)或最高領(lǐng)導(dǎo)者故意制造，一定有直接責(zé)任人（元兇）。這個時候一定要毫不手軟的打出去，給公眾一個交待。這是第二步。否則最大責(zé)任者就是你！ 這就是：出現(xiàn)危機時要敢于承擔(dān)責(zé)任，善于追究責(zé)任；這一招我把他叫“陽謀”。 我在這舉三個案例： 1、“不攬不打”的孟學(xué)農(nóng)，被引咎辭職。 2008年山西臨汾尾礦庫垮塌，造成277人死亡的特大危機。作為山西省最高行政長官省長孟學(xué)農(nóng)，態(tài)度遲緩，既不在第一時間“攬”下責(zé)任（事件的處理結(jié)果絕不是以你自己說有多大責(zé)任為依據(jù)的），又不積極采取嚴(yán)厲措施，盡快追究下層各級領(lǐng)導(dǎo)（省主管部門、市、縣主要領(lǐng)導(dǎo)）的重大責(zé)任，而是望風(fēng)使舵，坐而待斃。這叫不會“打”，最后自己反倒承擔(dān)了最大的責(zé)任。 2、“只攬不打”的三鹿奶粉。田文華無期徒刑，具有60年輝煌歷史的著名企業(yè)破產(chǎn)，整個民族行業(yè)遭到毀滅性打擊。 2007年12月以來，三鹿集團(tuán)陸續(xù)收到投訴，反映有部分嬰幼兒在食用其生產(chǎn)的嬰幼兒奶粉后，發(fā)現(xiàn)尿液中紅色沉淀物等。直到2008年7月24日，隨著投訴的增加，公司將16批次產(chǎn)品送河北省檢驗檢疫局檢測，奶粉中含有三聚氰胺得到證實。在公司董事會上，討論召回產(chǎn)品的決定。外方董事提來要公開召回，但有董事提出公開召回會對公司聲譽造成重大影響，因此通過了對情況保密，以合格產(chǎn)品換回不合格產(chǎn)品的解決問題的辦法。根據(jù)國際慣例，召回產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)采取公開召回的形式，然而，三鹿集團(tuán)最終采取的卻是悄悄換回的方式。 8月13日，事態(tài)繼續(xù)升級，三鹿再次召開會議決定：庫存三聚氰胺含量10mg/kg以下的產(chǎn)品可以出廠銷售，含量10mg/kg以上的暫時封存；但是在執(zhí)行過程中，由于含量20mg/kg左右產(chǎn)品在市場上過多，又決定調(diào)集含量20mg/kg左右的產(chǎn)品換回含量更大的產(chǎn)品。為了眼前的利益，董事長田文華“包攬”了所有問題和責(zé)任。 同時，不懂得追究不法奶農(nóng)向鮮牛奶中摻入三聚氰胺的“最大直接責(zé)任者”，把自己推向了公眾的對立面。這就是“只攬不打”，最后咎由自取。 3、“又?jǐn)堄执颉钡目系禄疤K丹紅”事件，處理得當(dāng)，值得借鑒。 2005年3月15日，上海有關(guān)部門在對肯德基多家餐廳進(jìn)行抽檢時，發(fā)現(xiàn)部分雞翅和雞腿調(diào)料中含有“蘇丹紅一號”成份。第二天（3月16日），肯德基所屬的上海百勝餐飲集團(tuán)搶先在上海發(fā)表公開聲明，宣布肯德基烤翅烤雞腿調(diào)料在15日檢查中被發(fā)現(xiàn)含有蘇丹紅成分，國內(nèi)所有肯德基餐廳即刻停止售賣這兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料。 肯德基處理危機反應(yīng)之快，態(tài)度之堅決，“包攬”責(zé)任之果斷，實在令人佩服。由于第一時間以積極的、不回避問題的態(tài)度通過媒體公布事件進(jìn)展，在公眾中塑造了“肯德基是一個有信譽和敢于承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)”的形象。 3月28日，肯德基就蘇丹紅事件召開新聞發(fā)布會，公布調(diào)查結(jié)果。確認(rèn)“問題調(diào)料”的來源是“不法供應(yīng)商”所為，巧妙地將視線從肯德基產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到供貨商身上，給公眾造成了“肯德基也是受害者”的印象?！按虺鋈ァ敝?，精湛至極。同時，公布所有替代調(diào)料已經(jīng)完成生產(chǎn)，并經(jīng)國家專業(yè)機構(gòu)全面檢測，確認(rèn)不含蘇丹紅成份。此后，肯德基涉紅類快餐食品陸續(xù)在全國恢復(fù)供應(yīng)。 十三天時間，將一個影響全國、甚至世界的重大危機處理的干干凈凈，這就是肯德基，這就是美國企業(yè)。其“又?jǐn)堄执颉保\用之妙，危機面前，從容對待。像是導(dǎo)演一部影視劇，一切成竹在胸、什么時候開始我無法確定，但什么時候結(jié)束卻由我決定。值得我們玩味和借鑒。 以上三例給我們的啟示是：發(fā)生危機不會導(dǎo)致一個企業(yè)真正的死亡。真正導(dǎo)致一個企業(yè)死亡的是你處理的不好！而處理好的絕招就是要掌握主動、“又?jǐn)堄执颉?、攬打結(jié)合、運用自如。