題目：非人力資源部的人力資源管理 -----從“管事”到“管人”再到“管心”是職業(yè)經(jīng)理人必由之路 主講：張曉曙 1.從“管事”到“管人”再到“管心”是職業(yè)經(jīng)理人必由之路 2.解放被綁架的領導 2.1選人：招與配、觀與識、選與聘 2.2用人：知、用、容、馭、愛 2.3育人 2.4留人：導（心理疏導）、評、留、裁 3、基礎篇：《職業(yè)經(jīng)理人定心定位》 　　3.1研討：中層為什么是夾心面包，吃力不討好？ 　　3.2企業(yè)漢堡三層次 　　3.3中層最大的困難和難題 　　3.4案例分析：向毛澤東同志學習 　　3.5問題診斷：中層的三大難關、兩大罪過、一大軟肋 　　3.6提問：我的不同階段怎么定位、由下屬變?yōu)轭I導心態(tài)怎么調(diào)整 　　3.7心態(tài)變心結(jié) 　　3.8案例分析：萬丈光芒變成暗淡無光 　　3.9提問：不是HR，部門經(jīng)理要管人嗎？ 　　3.10實操：一張管理清單的啟示 　　3.11現(xiàn)代有效經(jīng)理人的特征 　　3.12結(jié)語 　　 4、理論篇:《職業(yè)經(jīng)理人的必修課程--企業(yè)HR的分工與協(xié)作新探》 4.1什么是人力資源管理 4.2人力資源管理體系框架 4.3人力資源管理戰(zhàn)略模型 4.4人力資源管理最終目標是什么？ 4.5現(xiàn)代人力資源與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展鏈接 4.6為什么要進行人力資源規(guī)劃 4.7人力資源程序 4.8人力資源規(guī)劃流程 4.9實操：人力資源凈需求表 4.10什么是管理層次與管理幅度 4.11各種組織結(jié)構(gòu)的對比 4.12各種部門結(jié)構(gòu)模式甄選 4.13組織結(jié)構(gòu)設計程序 4.14企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與變革：四定法 4.15人力資源發(fā)展與沿革 4.16人力資源管理發(fā)展階段的演進 4.17人力資源管理的角色模型與定義 4.18誰是人力資源主管 4.19企業(yè)人力資源管理責任與各部門主管職責 5、招人篇：《如何高效快捷地找到公司需要的人才？》 5.1招聘過程中用人部門和人力資源部門的工作職責分工 5.2提問：招聘如何為公司帶來競爭優(yōu)勢？職位空缺，經(jīng)理該怎么做？ 5.3活用虛擬組織與虛擬化管理 5.4職位評價系統(tǒng)七因素的比重 5.5工作分析的作用 　 5.6工作分析的七要素原則 5.7實操：工作說明書撰寫 5.8編寫崗位說明書誤區(qū) 5.9崗位說明書優(yōu)劣判斷標準 5.10崗位勝任力模型建設 5.11勝任力冰山模型 5.12崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別 5.13招聘流程 5.14招聘流程的制定步驟 5.15招聘計劃的制定與審批 5.16甄選招聘渠道 5.17內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點 6、識+聘（用）人篇：《慧眼識人：察言觀色，綜合評價的技術》 6.1提問：笨的人總是招聘比自己更笨的人 6.2首先，打破一切常規(guī) 6.3無價的團隊凝聚劑：心理契約 6.4應對招聘面試中的實戰(zhàn)問題 6.5人員的測評甄選流程 6.6游戲：慧眼識人、精英過招 6.7成功選聘的十大戰(zhàn)略要點 6.8識人的3+2模式 6.9實操：費洛迪《才經(jīng)》的啟示 6.10找到識人的標準 6.11基本信息識人 6.12實操：崗位軟硬技能分析 6.13面試的六大維度 6.14設定面試維度，撰寫面試計劃 6.15面試前期準備 6.16結(jié)構(gòu)化面試技巧 6.17察言觀色測謊言 6.18演練：識人的藝術 6.19KSAPMV法認識 6.20如何把話問到點子上 6.21案例分析：保潔公司面試八問 6.22招聘過程中傳遞給候選人的信息 6.23活用評價中心 6.24對虛擬情景式問題挖掘技巧 6.25無領導小組討論研究 6.26評價中心測評程序設計 6.27測評在招聘中應用的誤區(qū)和對策 6.28招聘者應注意的七類應聘人員 6.29中高級職業(yè)經(jīng)理人選拔 6.30錄用決策 6.31實戰(zhàn)：什么是錄用條件？什么是勝任條件？ 　 6.32 實戰(zhàn)：什么是錄用資格？什么是崗位職責？ 　 6.33 OFFER和勞動合同的法律風險 　　 7、育人篇：《知識經(jīng)濟下的優(yōu)秀人才的培養(yǎng)途徑》 7.1企業(yè)競爭力與培訓的關系 7.2知識冰山和知識管理 7.3學習型組織和第五項修煉 7.4學習型組織的特點 7.5如何創(chuàng)建學習型組織？ 7.6討論：如何解決人畜培養(yǎng)時遇到的實戰(zhàn)問題？ 7.7育才的受益點 7.8實戰(zhàn)：部門員工培養(yǎng)周期 7.9員工培養(yǎng)三大要點 7.10育才的方法 7.11因材施教、個性培養(yǎng) 7.12培訓中不同角色的作用 7.13培訓應避開四大雷區(qū) 7.14企業(yè)培訓成功的必備條件 7.15人才培養(yǎng)計劃模型 7.16認知有效的培訓系統(tǒng) 7.17培訓四大工作流程 7.18培訓需求分析時要思考的問題 7.19培訓需求分析和甄選 7.20培訓需求分析九維度法 7.21培訓課程體系分析與設計 7.22培訓計劃之前需要考慮的幾個因素 7.23培訓的目標設定 7.24培訓對象的甄選 7.25創(chuàng)建內(nèi)部講師隊伍 7.26根據(jù)不同的內(nèi)容選擇培訓方法 7.27培訓工作注意六大環(huán)節(jié) 7.28培訓評估主要體現(xiàn)的十三個方面 7.29柯式的四層次評估 7.30培訓后跟蹤培訓 7.31影響培訓效果的主要因素 7.32在職培訓OJT的8A步驟 7.33一個典型的教練步驟 7.34個人職業(yè)生涯設計 7.24 育人的法律風險：培訓協(xié)議書與服務期 8、用人篇：《活用人才--沒有無用的人，只有用不好的人》 8.1何為以人為本、人本管理 8.2頭腦風暴：說出與用人有關的成語 8.3我該用誰？ 8.4觀才知才技術與藝術　　　　 8.5用才容才技術與藝術 8.6馭才愛才技術與藝術 8.7用人十大秘訣 8.8用人十大忌諱8.9用人的12字真言 8.10職業(yè)經(jīng)理人要恪守的五大信條 8.11用人時通常會遇到的那些實戰(zhàn)問題？ 8.12用人所長、用人有方 8.13甄選合適的人做合適的事 可以另加：《合理授權：責任、權力、利益分配藝術》 8.14崗位工作量飽和度 　 8.15為什么要學習授權 8.16授權的好處 8.17授權下放的四個層次 8.18授權不利的因素 8.19何種工作可以授權 8.20授權的程序 8.21如何反授權 8.22授權的態(tài)度 8.23領導者權力影響的七大策略 8.24 個性特質(zhì)的四要素 8.25如何應對挑戰(zhàn)者下屬 9、（疏）導人篇：《情緒管理ABC》 10、評（價）人篇：《巧用中國式的績效管理》 10.1為什么要進行績效管理 10.2績效在組織管理中地位 10.3績效管理的關鍵流程 10.4明確績效管理的管理職責 10.5高效績效管理體系圖 10.6什么是績效管理體系 10.7一些典型的考核指標 10.8績效考評大全 10.9績效管理PDCA四大模塊 10.10績效管理流程細化圖 10.11績效程序與流程 10.12組織規(guī)模與績效管理的關系 10.13實操：部門績效計劃表 10.14績效考核成本與頻率選擇 10.15簡單的績效考評方法 10.16目標管理 10.17三百六十度績效考核 10.18 KPI關鍵績效指標 10.19 BSC平衡計分卡 10.20績效考核存在的誤差問題與對策 10.21績效考核結(jié)果的運用 10.22 考人的法律風險：高指標與變相減薪 11、留人篇：《留住你的核心人才就是留住企業(yè)的未來》 11.1核心人才“跳槽”員工離職的時間規(guī)律 11.2流動管理與員工流動的類型 11.3自愿與非自愿性員工流動的管理 11.4 人才的重要意義 11.5充分利用軟性文化熏陶法 11.6留人良方與途徑 11.7留人與薪酬福利 11.8實操：下屬為什么會留下來 11.9 留人三大法寶 11.10通用留人三招+必會留人三招 11.11 留人十一種秘密武器 11.12如何應對留人中的實戰(zhàn)問題 11.13分享：用人心得體會 11.14 用人的法律風險：活用降薪/降級/調(diào)動 可以選擇：《360度高效員工激勵》 11.15什么是激勵 11.16 認知激勵與分類 11.17 人的行為規(guī)律與激勵的關系 11.18激勵技術的三大層面探究 11.19激勵的對象分析 11.20激勵的八大經(jīng)典理論剖析與啟示 11.21分享：激勵的實踐 11.22激勵的18種方法 11.23游戲： 12、裁（辭）人篇：《善待員工：讓員工平靜地離開》 12.1裁員誤區(qū)-想裁員就能裁嗎？只要賠錢就能裁員嗎？ 12.2為什么裁員？ 12.3精解四大裁員模型 12.4如何進行規(guī)模型裁員？ 12.5如何進行個別性裁員？ 12.5如何進行優(yōu)化性裁員？ 　 12.5如何進行協(xié)商型裁員？ 　 12.6 裁員替代措施 　 12.7 解讀規(guī)章制度 12.8 活用工會與組織 注：以上各大模塊可以獨立成為課程模塊，也可以請客戶按照自己需要來整合模塊。