營銷團隊的績效管理（一）

--江猛老師

績效管理: 似乎這幾年在各個企業(yè)不斷的被提起和運用; 營銷團隊的管理也是如此,一個企業(yè)的核心是營銷和產品的研發(fā)上面, 一個企業(yè),一個團隊沒有銷售的增長相當于一個人沒有的造血功能,前功盡棄.一個營銷團隊永遠的使命和奮斗目標就是創(chuàng)造業(yè)績，占領市場，提升公司利潤。

我們先回顧一些情景：

上官平平：一家汽車零部件生產制造公司的銷售經(jīng)理，他最近精神不太好，一改往常的歡聲笑語和精神抖擻。

原因還要從一個晚上開始談起，公司總經(jīng)理找到上官平平談話，兩人在總經(jīng)理辦公司一直溝通到恨晚，公司其它同事都走了，總經(jīng)理辦公室的房間燈還在亮著。那天晚上的談話，上官平平一見到總經(jīng)理，就把銷售部門的所有問題，一下子給總經(jīng)理說了一遍：最近業(yè)績是不好，老總，你可知道？我也壓力好大，問題也很多？上官平平面色難堪的邊嘆氣邊說：

第一：現(xiàn)在銷售人員最大的壓力是客戶總是反應我們的產品不好，產品有些跟不上時代的需要了；應該加緊開發(fā)新產品。不知道技術部門和生產部門天天在忙什么？

第二：銷售人員有好幾個都向我反應了，說工資太低了，讓我向公司反應一下。物價上漲的那么厲害，每月的工資都不夠用，在都市村莊租個房子都很困難。

第三：我們部門的很多銷售人員都有情緒，有些都說不準備做了。整天無精打采的。

第四: 我每天都看到很多人在忙碌，每個營銷人員都是不停地拜訪客戶，出差，忙的不可開交，不知道怎么回事就是沒有業(yè)績。究竟從何做起呢？我也是一輛的惆悵和迷茫。

似乎銷售經(jīng)理上官平平說的很有道理，究竟從何做起呢，總經(jīng)理也陷入了深深的思考之中，粗中有細的總經(jīng)理，從上官平平的語言中撲捉了一些詞語：每天都很忙，不知道天天忙什么？

   我們也會遇到這樣的問題，我們都在為這些問題困惑著，忙：沒有成績，沒有業(yè)績。為什么呢？很大的原因是我們營銷團隊大部分沒有合理的績效考核機制，和競爭力的薪酬設計；即使公司制定了績效考核機制，也沒有有效的推行和落實；績效指標的設定也不是非常的科學和合理；甚至很多都是懲罰比較多，獎勵比較少。

    所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、以及績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃в媱澲贫ㄊ强冃Ч芾淼幕A環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)

工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

   績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

 績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。

  績效管理的關鍵要素:

1.工作標準健全、細化,工作制度與績效考核要配套. 　

2:工作分工明確,尤其是一個員工有多個崗位工作交叉,考慮績效考核的接受程度.　

3.績效管理中的績效溝通是績效成功的關鍵,績效實施之前要做績效調研,然后進行會議宣導，溝通，實施，總結。 　　

3.正確引導員工理解績效管理，對績效考核的理解決定員工的執(zhí)行情緒，很多企業(yè)做績效考核失敗的原因是員工不理解，不支持?！　?/p>

4.注意績效管理內容與形式的統(tǒng)一。

營銷團隊績效管理實施原則：

1：明白公司的發(fā)展方向，制定清晰的團隊人員考核目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標和要求，所以目標一定要清晰。團隊要什么，就考核員工什么;團隊管理者要求什么，員工就做什么；員工只做你考核和檢查的事情，不做你期望的事情；因此很多管理者對員工的期望很高，但是員工做事情的結果讓你大跌眼鏡。　　

 如果你想考核團隊營銷人員開發(fā)新客戶的力度和速度，就在績效指標的設定上面開發(fā)新客戶占據(jù)的比例大一些，讓員工在這件事情上多去做一些。

 我們一定要明白，營銷團隊的考核，最重要的是銷售業(yè)績，也可以是銷售利潤，這個是素有考核指標和方面中間最多的一項。

2：量化；具體化，數(shù)字化，可以衡量的考核標準。考核的標準一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業(yè)的績效考核不能推行到位，績效考核失敗，都是因為標準太模糊，要求不量化。

 舉例分析：你如果考核一些銷售人員的每天拜訪數(shù)量，這個一定是要量化的，一天拜訪多少，有什么證據(jù)你拜訪了，你拜訪的結果如何？

尤其是我們營銷團隊的客戶資料統(tǒng)計和登記不完善，后期客戶的服務也不到位；我們可以通過以下問題，檢查營銷團隊的客戶溝通情況；舉例如下：

你什么時間拜訪（聯(lián)系了）某某公司？

你和誰進行了溝通？

此人有決策權嗎？

你們討論了什么內容？產品溝通情況怎么樣？

他們目前使用哪些產品？

客戶的決策流程是怎樣的？

你們經(jīng)過溝通討論，客戶最后的反應如何？

他們是否在考慮競爭對手的產品？以及競爭對手和客戶的關系如何？

你有沒有做產品的演示和講解？

我們的產品是否能滿足客戶的需求，或者解決他們的問題？

他們做決定需要花費多長時間？

他們的預算是多少？

如何繼續(xù)和客戶進行溝通下去？下一步的溝通方案是什么？

營銷團隊的客戶指標考核，這些問題是必須的問題，否則這個營銷人員的溝通和談判是無效的。為什么很多營銷人員很辛苦，但是結果很不理想，關鍵是他對客戶的溝通不到位，客戶的把握不到位。

3：優(yōu)秀企業(yè)人職業(yè)化心態(tài)的塑造。績效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質。事實上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核.。

進行績效考核之前，我們管理者，或者企業(yè)一定要邀請一些外腦培訓老師對銷售人員進行職業(yè)化的培訓，讓他們明白這是趨勢，很多偉大的企業(yè)都在做，事業(yè)單位在做，國有企業(yè)也在做。不是我們工資在這里閉門造車，如果我們不做我們就落后，無法和競爭對手抗衡。

我曾經(jīng)去許昌的禹州，走訪一家生產磚頭的公司，平時我們的住的樓房，需要大量的大塊藍色磚塊，他們這家企業(yè)一年到頭生產從來沒有休息，只有輪休和調休，總經(jīng)理訴苦說曾經(jīng)有幾次暈倒在工作的崗位上，甚至再做下去就會英勇就義的感覺，說的我內心不斷的被觸動，同時也感觸現(xiàn)在的企業(yè)競爭如此的激烈。

我就問他：為什么不休息？他說我們這個行業(yè)只有四分之一的企業(yè)可以盈利，其他的企業(yè)要么沒有利潤，要么虧損，我們不休息，還好有些利潤，可以生存下去。他們生存的關鍵就是比競爭對手做的多一些。

我們的一段對話，讓我陷入了沉思，尤其是現(xiàn)在競爭白熱化的今天，企業(yè)的利潤少的可憐，如果我們沒有別人做的多，如果我們的工作績效沒有做出來，而是在做內耗，一個營銷團隊沒有銷售業(yè)績和利潤，這個企業(yè)等于在慢性自殺。

后來我們到全國各地講課，總是不斷的提起這個企業(yè)，來告誡哪些整天抱怨自己很辛苦，自己很累的企業(yè)員工和管理者，尤其是事業(yè)單位和國有單位的一些企業(yè)管理者和員工，因此我們每一個人要不斷的去超越自己和接受挑戰(zhàn)，壓力是存在，并且是長期存在，我們每一個營銷管理者和營銷人員要學會釋放壓力，調整自己，做一場持續(xù)不斷的商業(yè)戰(zhàn)爭是最關鍵的。

我在全國講課的過程中間，在我的課件上寫下了這幾句話？

當下的所有工作，效率必須是一馬當先；

沒有效率就沒有結果；

快魚吃慢魚的時代正在演繹經(jīng)典；

事業(yè)單位和民企的最大區(qū)別是什么：效率，績效，成績。

被別人淘汰的最快捷徑就是效率低下；

沒有效率的做工作就是在慢性自殺。

  營銷界的同志們，我們只有把效率和成績做出來，團隊才會強大，公司才會在行業(yè)立于不敗之地，我們未來的生活才會過的更好。

    讓我們時刻銘記：辛苦一陣子，幸福一輩子，幸福逍遙一陣子，辛苦一輩子。

4：績效考核與利益、晉升要有關系。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。

績效考核就是有獎有罰，避免只罰不獎，并且是持續(xù)長期的。時刻提升每一個營銷人員不斷的去提升自己，提高自己。

在營銷團隊的考核中間，給大家一些參考：

銷售人員的績效和他的業(yè)績要有關系—讓營銷人員明白他的天職就是要不斷的創(chuàng)造業(yè)績。

銷售經(jīng)理的考核要和整合團隊成員每一個人的收入有關系：這樣的營銷管理者才會關注每一個人的成長，應為只有大家的收入都高了，他的收入才會更高，不斷的為企業(yè)和營銷團隊培養(yǎng)人才和接班人。

營銷總經(jīng)理的考核要和公司的銷售利潤有關系：一個企業(yè)的高層管理者決定企業(yè)的生死，一個企業(yè)沒有利潤就是慢性自殺。總經(jīng)理擔負的是企業(yè)的命脈，必須與總經(jīng)理相關。

5：績效考核要具有掌控性、可實現(xiàn)性。績效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達要求的方式，是企業(yè)實現(xiàn)更快速發(fā)展的一個措施，是放大每一個人能量和潛力的有效促進，其過程必須為企業(yè)所掌控；績效管理一定不是空喊口號，也不是當年的“浮夸風”。要有持續(xù)性，同時也不明修改太快，半年修改一次或者一年修改一次是合理的，太快了，就會失去意思，搞得人心惶惶，員工最想看到的是你的績效考核機制推行一段時間后崩盤了。員工皆大歡喜，管理者愁眉不展。

舉例分析：我們曾今為眾多企業(yè)見證營銷團隊績效軍令狀的簽訂大會，同時我也非常關注他們的績效落地和落實結果。

一次，我受邀請到一家健康養(yǎng)生會館那里去參加他們的績效軍令狀的簽訂大會，那里是人頭竄動，熱鬧非凡，氣勢如虹，總經(jīng)理，董事長都在前排坐著。首先是每個部門的風采展示，決定表白，接下來就是總經(jīng)理宣布未來的績效考核方案，以及符合獎罰，我聽得都熱血沸騰，感覺非常好，大家也被激勵了，整個會場有人相信，有人無動于衷，有人不太相信，我之前是不了解這個企業(yè)的情況，我不發(fā)表看法；只是在觀察他們的反應。

后來總經(jīng)理讓每個部門，每個分店集體上臺宣誓簽訂軍令狀，一個上午就做這些事情，簽訂軍令狀，宣誓，最后董事長發(fā)表自己的人生信條和格言，講講自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)理；就結束了。

我最關系的不是這些，我關注的是績效考核后來實現(xiàn)了沒有，一個季度過去了，我再次走訪這家企業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)他們的總經(jīng)理不見了，不知道是辭職了還是被降職了，員工的狀態(tài)也不如以前。

我經(jīng)過多方觀察總結他們失敗的原因是：

第一：沒有結合實際制定績效考核，考核指標過于夸張，實現(xiàn)起來很困難；

第二：員工對績效考核的心態(tài)是無所謂，沒有全力以赴的干勁；

第三：中層管理者沒有深刻來理解公司這次績效考核的意思，甚至中層管理者站在員工的角度和公司對抗，沒有咱在公司的高度來看待這個事情。

第四：正對這么大的挑戰(zhàn)，沒有采取更加有效的措施，一個團隊，一個企業(yè)在重大的戰(zhàn)略突破面前，我們要采取不一樣的措施來支撐目標的達成。改變我們的營銷方式，改變我們的工作量，才有機會實現(xiàn)。

6：“三重一輕”原則：績效考核只有滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)當中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應遵循以下“三重一輕”的原則： 　

　1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎； 　

　2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；　　

3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發(fā)生的事情?？己?，應該就在事情發(fā)生的當下，而不是過了很久之后；　　

4）輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對并不復雜的中小企業(yè)，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。

     7：從上到下的決心和意志力：向三星總裁李健熙學習

    李平時寡言，表情極少變化，但工作風格相當強硬。一旦開口，直抵問題核心。他主持的會議經(jīng)常持續(xù)幾個小時不間斷，因此職員們養(yǎng)成了在會前去洗手間的習慣。1993年，李鍵熙發(fā)起了影響整個三星命運的“新經(jīng)營”運動。他沖經(jīng)理們持續(xù)吼叫了9個小時，痛擊三

星頑癥，提出以質量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數(shù)量為核心”的思想。三星的騰飛便從這里開始。如果拋開矛盾的外象深入內里，一切便會明了：李健熙的變革思想就是在發(fā)展初期即感知危機，并以打造產品質量為核心，為企業(yè)注入活力，從技術的成功獲得經(jīng)營的成功。

被稱之為“經(jīng)濟總統(tǒng)”：

李健熙對于韓國的影響更是現(xiàn)代歷史上鮮有的特例。比如在今日中國，人們已普遍接受了“一周雙休”及“朝九晚五”等新的生活習慣，但這卻是中國政府費了大力氣推行才有的效果。而在韓國，使人們生活習慣改變的卻是李健熙。他自從1993年開始領導三星“第二次創(chuàng)業(yè)”以來，他在三星實行的每天7點上班4點下班的新工作制就改變了整個韓國的日常作息時間安排，而在2003年他又率先推行了5天工作制，此舉亦成為韓國人的新習慣。2001年時，李健熙雄心勃勃立志要把韓國建成類似瑞典、芬蘭的“強小國”…… 　李健熙的這種魅力，成為首富傳奇中的特殊案例，像林紹良之于印度尼西亞、李嘉誠之于香港、王永慶之于臺灣，甚至更早的洛克菲勒之于美國，都未曾達到其水準?！　∫虼?，李健熙在韓國也擁有著與其他首富所不同的榮譽，他被韓國人稱為“經(jīng)濟總統(tǒng)”，而美國《新聞周刊》則說他是韓國的“幕后帝王”。或許正是由于李健熙“新經(jīng)濟”思想的帶領，到2003年時，三星已成長為全球矚目的跨國公司，而這一年也正是李健熙推行“新經(jīng)營”理念十周年的紀念日。2003年6月5日，李健熙與三星旗下各子公司CEO在韓國新羅飯店舉行了慶祝活動，而擺在每一位三星人面前的是由他們親手制造的一份成績單：在“新經(jīng)營”的十年中，三星年利潤增長了28倍。2004年，三星電子率先實現(xiàn)了李健熙的愿望。在《財富》雜志公布的2004年世界最受尊敬企業(yè)名單的電子行業(yè)排名榜上，三星位居第四，品牌價值達到108億美元，2003財年收入達到362.8億美元，7種產品的市場占有率達到全球第一，并以尖端的產品和技術繼續(xù)保持在數(shù)字領域的領導地位。李健熙則名列當時“世界上最受尊敬的經(jīng)營者”中第32位。這些都是在韓國歷史上絕無僅有的成績。

三星新經(jīng)營戰(zhàn)略的推行：

李秉哲的創(chuàng)業(yè)使三星公司具備一個世界頂級企業(yè)的雛形。1987年11月，李秉哲去世，李健熙接任成為集團新的CEO。李健熙早年留學國外，具有與其父嚴于律己迥然不同的個人風格。在1988年三星建立50年慶典上，他宣布集團的“二次創(chuàng)業(yè)”，將三星的發(fā)展方向定為21世紀世界級超一流企業(yè)。李健熙提出，要徹底改變集團“只追求商社數(shù)量而不追求質量”的壞習慣。正是現(xiàn)年64歲的李健熙，帶出了整整一代韓國電子產品崇尚質量的觀念。 　　1993年，發(fā)生了幾件令韓國企業(yè)界至今依然津津樂道的事情。當年年初，在美國的洛杉磯，李健熙帶領三星的眾多高級經(jīng)理們，到當?shù)氐拇蟀儇浬痰昕疾?。當時的三星產品雖然廉價，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問津。而索尼等世界名牌產品雖然價格比三星產品高出不少，可購買者趨之若鶩。當時，李健熙發(fā)給每位經(jīng)理1000美元，讓他們購買并使用當時最受歡迎的電子產品，并把它們逐個與三星的產品進行比較?！　?/p>

國際市場把三星產品視為二流貨，無疑給三星領導層以強烈的刺激。美國之行結束后，李健熙隨即決定，在三星進行一個天翻地覆的徹底變革?！　?/p>

面對這樣一個改革大工程，哪里是突破口？李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質就是企業(yè)競爭力的準星，直接關系到企業(yè)的生死存亡?！叭f個人搞生產，六千個人搞售后服務，這樣的企業(yè)拿什么和人家競爭？有品質問題找原因，想辦法解決，要讓我們的產品達到一流水準。哪怕把生產線停下來，哪怕會影響我們的市場份額?！睘榇耍凇靶陆?jīng)營”理念中，特別強調以質量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數(shù)量為中心”的思想。李健熙會長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經(jīng)營”宣言，以破釜沉舟的氣勢吹響了“新經(jīng)營”的號角?！　?/p>

事實證明，“新經(jīng)營”使三星步入了品質取勝的良性發(fā)展軌道，創(chuàng)出了三星嶄新的企業(yè)文化。1997年的亞洲金融危機，使得大宇、起亞等不少當年與三星齊名的大企業(yè)先后倒下，然而身強體健的三星卻挺了過來，并在國際市場上脫穎而出?！靶陆?jīng)營”改革，功不可沒。

   李健熙在不斷推行公司的新的管理和新的挑戰(zhàn)：他的語言也告誡我們每一個人沒有退路。

1.除了老婆和孩子，其它一切都要改變。 　　

2.危機總是在你自認為第一的時候降臨。 　　

3.做到一次性的變化并不難，但貴在堅持。我們每天都要堅持進行一點一滴的變化。絕對不能回頭。如果你不能改變自己，你也就不能改變任何事情。這一切都不可能在一夜之間發(fā)生，請務必牢記：堅定的意志是成功的關鍵。　　

4.一位天才可以養(yǎng)活數(shù)百萬人。在即將到來的時代，創(chuàng)造力將成為商業(yè)成功的最重要動力，我們需要雇傭最優(yōu)秀的人才。一位天才的經(jīng)濟價值超過10億美元。