上海CMCA培訓(xùn)部最近對(duì)浙江XX市移動(dòng)社會(huì)渠道的走訪和調(diào)查，特撰寫(xiě)此文。 渠道通常指水渠、溝渠，是水流的通道，但現(xiàn)在常常被引入到商業(yè)領(lǐng)域，引申意為商品和服務(wù)的銷(xiāo)售路線。營(yíng)銷(xiāo)渠道（Marketing Channels）是指商品或服務(wù)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過(guò)的路徑，由參與商品或服務(wù)轉(zhuǎn)移活動(dòng)以使它們便于使用或消費(fèi)的所有組織構(gòu)成。 在電信實(shí)體渠道管理中，中國(guó)移動(dòng)一般明確將經(jīng)營(yíng)主體作為區(qū)分渠道形態(tài)的關(guān)鍵因素。凡是由渠道經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)的渠道均統(tǒng)稱(chēng)為社會(huì)渠道；與之對(duì)應(yīng)，將移動(dòng)公司自主經(jīng)營(yíng)的渠道統(tǒng)稱(chēng)為自辦渠道(或自營(yíng)渠道)。[1] 營(yíng)銷(xiāo)渠道是中國(guó)移動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)之一，掌握了渠道則占領(lǐng)了市場(chǎng)。在實(shí)體渠道中，自辦渠道通過(guò)長(zhǎng)期的內(nèi)部管理加強(qiáng)與服務(wù)提升，各方面運(yùn)營(yíng)水平較為規(guī)范；而相對(duì)來(lái)說(shuō)，社會(huì)渠道因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)復(fù)雜、控制力弱以及各種歷史形成的因素制約，與自辦渠道的運(yùn)營(yíng)管理水平相差很大，成為渠道工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。 下面，筆者將就浙江XX市移動(dòng)社會(huì)渠道存在的問(wèn)題及其解決對(duì)策進(jìn)行分析。 一、浙江XX市移動(dòng)社會(huì)渠道存在的問(wèn)題 （一）浙江XX市移動(dòng)自身的管理問(wèn)題 1.管理模式集權(quán) 由于中國(guó)移動(dòng)屬于國(guó)有壟斷企業(yè)，在其管理上保留了一定的行政模式殘余，強(qiáng)調(diào)決策的集權(quán)化，而“指標(biāo)化”是其在戰(zhàn)術(shù)上的表征。無(wú)論是移動(dòng)公司內(nèi)部還是各社會(huì)代理商，整日為完成永無(wú)休止的指標(biāo)而馬不停蹄。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有指標(biāo)——大領(lǐng)導(dǎo)有大領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)，小領(lǐng)導(dǎo)有小領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)。大領(lǐng)導(dǎo)把指標(biāo)分給小領(lǐng)導(dǎo)，小領(lǐng)導(dǎo)又把指標(biāo)壓到直接干活的人，并進(jìn)而又傳導(dǎo)給了各社會(huì)代理商。 不考慮實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況“指標(biāo)化”的運(yùn)作模式，必然導(dǎo)致短視行為。迫使移動(dòng)許多優(yōu)良做法無(wú)以延續(xù)，如對(duì)移動(dòng)各級(jí)員工和代理商進(jìn)行提升的培訓(xùn)就常常因此而斷斷續(xù)續(xù)。另外，上有政策下有對(duì)策，為了完成指標(biāo)，下面人的很多做法都會(huì)變形。例如，為完成指標(biāo)，有代理商半夜為顧客開(kāi)通并取消某些業(yè)務(wù)，目的是在顧客無(wú)法覺(jué)察的情況下完成公司下達(dá)的指標(biāo)。然而，終究會(huì)有顧客察覺(jué)，但移動(dòng)公司更多的是迫使代理商對(duì)顧客進(jìn)行解釋?zhuān)砩逃锌嚯y言。顯然，這樣的做法惡化了移動(dòng)公司、代理商和消費(fèi)者三者之間的關(guān)系，當(dāng)然也嚴(yán)重影響了移動(dòng)公司和代理商自身的形象。 同時(shí)，這種模式形成了移動(dòng)公司意志的單向傳導(dǎo)方式，忽略了底層經(jīng)營(yíng)者的實(shí)際情況反饋，以至于移動(dòng)公司的決策缺少了更廣泛的實(shí)踐基石。 2.傭金政策不明 對(duì)于傭金制度，沒(méi)有哪個(gè)代理商不關(guān)心的。然而筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，代理商對(duì)移動(dòng)公司傭金制度的把握并不好，常常對(duì)結(jié)算制度很不清晰，不知道自己該得多少錢(qián)，被罰了多少錢(qián)。另外，代理傭金發(fā)放不及時(shí)，拖欠時(shí)間太長(zhǎng)，嚴(yán)重影響了代理商的積極性。這一點(diǎn)，造成了代理商強(qiáng)烈的不滿(mǎn)情緒。而渠道管理人員與代理商又缺乏有效溝通，個(gè)別管理措施粗暴。 3.放卡行為不公 卡號(hào)分配欠公平，“人情卡”、“關(guān)系卡”現(xiàn)象一定程度存在。這種人盡皆知，但又不透明的放卡行為，必然招致無(wú)人脈資源或者少人脈資源代理商的反對(duì)，進(jìn)而挫傷他們的積極性。同時(shí)，這樣的做法一方面會(huì)提高優(yōu)質(zhì)卡品的銷(xiāo)售價(jià)格，損害消費(fèi)者的利益；另外一方面也會(huì)增加移動(dòng)公司的運(yùn)營(yíng)內(nèi)耗。 4.服務(wù)監(jiān)督不力 “服務(wù)”是電信行業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，特別是面臨將來(lái)外資競(jìng)爭(zhēng)的背景之下，服務(wù)至為關(guān)鍵。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，移動(dòng)公司在自辦渠道的服務(wù)管理上下足了工夫，但對(duì)于廣大社會(huì)渠道的服務(wù)監(jiān)督卻執(zhí)行不力。移動(dòng)公司對(duì)渠道的激勵(lì)上，過(guò)于重視對(duì)銷(xiāo)售增量的考評(píng)，導(dǎo)致社會(huì)代理商重視銷(xiāo)售數(shù)量而輕視服務(wù)質(zhì)量。然而，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，未必能識(shí)別出到底哪一個(gè)是移動(dòng)公司的自辦店或者哪一個(gè)又是移動(dòng)公司的社會(huì)代理商。對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，這種識(shí)別也無(wú)必要，不管是移動(dòng)公司自辦店還是社會(huì)代理商所提供的服務(wù)，他們都會(huì)認(rèn)為是移動(dòng)公司的服務(wù)。這種雙重的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并不能把顧客的服務(wù)感知?jiǎng)澐珠_(kāi)來(lái)。服務(wù)印象是一個(gè)立體面，顧客未必會(huì)按照移動(dòng)公司的一廂情愿去想。 5.渠道沖突不少 移動(dòng)市場(chǎng)上的營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突主要來(lái)自于兩個(gè)方面：一個(gè)是移動(dòng)公司的自辦渠道和代理商之間的沖突；另一個(gè)則是代理商與代理商之間的渠道沖突。前者主要是因?yàn)槭袌?chǎng)劃分和區(qū)域制定政策的不到位或是執(zhí)行不力，而后者則更多起因于代理商之間的利益之爭(zhēng)。這兩個(gè)方面在筆者的調(diào)研中都有體現(xiàn)，筆者曾觀察過(guò)有一條小的街道，不足500米的距離，居然有8家移動(dòng)社會(huì)代理商！ （二）浙江XX市移動(dòng)社會(huì)渠道的管理問(wèn)題 1.服務(wù)管理不佳 上文提到，移動(dòng)公司在對(duì)渠道的激勵(lì)上，過(guò)于重視對(duì)銷(xiāo)售增量的考評(píng)，導(dǎo)致社會(huì)代理商重銷(xiāo)售數(shù)量而輕服務(wù)質(zhì)量。社會(huì)代理商往往從自身利益出發(fā)決定是否執(zhí)行移動(dòng)公司下發(fā)的各種政策，這就導(dǎo)致一些對(duì)移動(dòng)公司意義重大，但無(wú)法給代理商帶來(lái)實(shí)在利益的政策無(wú)法執(zhí)行下去。更有代理商，為獲取一次性交易酬金，利用移動(dòng)公司階段性?xún)?yōu)惠促銷(xiāo)的機(jī)會(huì)，不惜誘導(dǎo)顧客鉆移動(dòng)公司的“漏洞”，鼓勵(lì)用戶(hù)不斷的離網(wǎng)和入網(wǎng)。 還存在少數(shù)代理商及其營(yíng)業(yè)員誤導(dǎo)消費(fèi)者的現(xiàn)象，他們常常順著顧客的話說(shuō)，無(wú)論這種說(shuō)法是否符合產(chǎn)品本身的實(shí)際情況；也常常夸大一些內(nèi)容，隱瞞一些內(nèi)容。因此，顧客普遍對(duì)社會(huì)渠道營(yíng)業(yè)員的解說(shuō)不信任，也常常在發(fā)現(xiàn)“受騙”后和移動(dòng)公司及其代理商發(fā)生摩擦。 2.店面管理混亂 代理商店面的VI形象裝修缺乏管理和規(guī)范，導(dǎo)致歪曲使用中國(guó)移動(dòng)VI標(biāo)識(shí)，未經(jīng)授權(quán)擅自使用中國(guó)移動(dòng)VI標(biāo)識(shí)的現(xiàn)象存在。另外也有些代理商不根據(jù)移動(dòng)的規(guī)定，及時(shí)更新新的VI標(biāo)識(shí)。 此外，筆者走訪中還發(fā)現(xiàn)，代理商工單管理不規(guī)范、宣傳不到位、客戶(hù)管理缺失等現(xiàn)象普遍存在。移動(dòng)宣傳物料也常常被隨意挪用、破壞。 久而久之，這些社會(huì)代理商非但不能為中國(guó)移動(dòng)的品牌建設(shè)加分，反而會(huì)破壞移動(dòng)公司的形象。 3.員工管理不力 據(jù)筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)：有的代理商是夫妻店，無(wú)員工；有的代理商聘請(qǐng)的是自己的親戚做員工；還有的代理商則是在社會(huì)上招聘員工。無(wú)論是哪種方式產(chǎn)生的員工大多沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，甚至從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)任何培訓(xùn)，在業(yè)務(wù)水平與服務(wù)意識(shí)上都無(wú)法與移動(dòng)公司自辦廳的員工相媲美。他們從客戶(hù)咨詢(xún)的回答到業(yè)務(wù)辦理的準(zhǔn)確性，甚至動(dòng)作舉止，都無(wú)法達(dá)到移動(dòng)公司自辦廳標(biāo)準(zhǔn)。因此在這種情況下，用戶(hù)在社會(huì)代理商那里得到的服務(wù)會(huì)打上折扣，從而影響用戶(hù)對(duì)移動(dòng)公司的印象。 造成這個(gè)問(wèn)題的主要原因是：一方面代理商本身能力有限，不會(huì)指導(dǎo)員工；另一方面員工因?yàn)榇龅投ぷ鞑慌Α⒎?wù)態(tài)度不好。此外，多數(shù)員工都是新手，等熟練之后卻因?yàn)槟挲g問(wèn)題回老家結(jié)婚去了。筆者調(diào)查的8個(gè)員工中還沒(méi)發(fā)現(xiàn)做移動(dòng)業(yè)務(wù)超過(guò)2年的。大量新員工頻繁更替只能使服務(wù)水平下降，形成惡性循環(huán)。 二、浙江XX市移動(dòng)社會(huì)渠道存在問(wèn)題的對(duì)策 （一）弱化指標(biāo)化的經(jīng)營(yíng)模式 移動(dòng)公司應(yīng)當(dāng)弱化指標(biāo)化的經(jīng)營(yíng)模式，著眼于企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，根據(jù)實(shí)際情況制定更加有意義并且可實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)任務(wù)。系統(tǒng)合理安排將來(lái)的工作，增強(qiáng)移動(dòng)公司系統(tǒng)內(nèi)部的人性化管理。 同時(shí)，移動(dòng)公司要明確的認(rèn)識(shí)到代理商是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，有自己的目標(biāo)、利益和策略。代理商首先是客戶(hù)的采購(gòu)代理，然后才是移動(dòng)公司的銷(xiāo)售代理，只有客戶(hù)愿意消費(fèi)的移動(dòng)業(yè)務(wù)，代理商才有興趣經(jīng)營(yíng)。[2] 因此，移動(dòng)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)代理商的這一特點(diǎn)，采取必要措施，對(duì)其進(jìn)行合理的渠道激勵(lì)管理，提高代理商一定程度的靈活性，以避免過(guò)多通過(guò)指標(biāo)來(lái)壓制代理商。 （二）加強(qiáng)代理商滿(mǎn)意度管理[3] 目前移動(dòng)公司對(duì)代理商的工作重點(diǎn)集中在管理與考核層面，基本依靠酬金和中國(guó)移動(dòng)在移動(dòng)通信市場(chǎng)的主導(dǎo)地位維系合作關(guān)系，這些屬于“硬實(shí)力”。此外，也應(yīng)當(dāng)通過(guò)加強(qiáng)服務(wù)支撐和情感維系等軟性工作，提升渠道管理軟實(shí)力，提高代理商非酬金滿(mǎn)意度，進(jìn)而提高其忠誠(chéng)度。 具體可采取以下措施： 1.號(hào)碼分配：應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持所有社會(huì)渠道公平、公正、公開(kāi)的選擇號(hào)碼。號(hào)碼分配不公，會(huì)造成代理商之間的競(jìng)爭(zhēng)先天不公，進(jìn)而影響代理商的忠誠(chéng)度。 2.酬金發(fā)放：應(yīng)當(dāng)在承諾的酬金發(fā)放時(shí)間之內(nèi)及時(shí)、準(zhǔn)確將酬金支付給代理商，提供酬金查詢(xún)方式，增加酬金透明度。能把獎(jiǎng)勵(lì)政策及時(shí)兌現(xiàn)，這點(diǎn)對(duì)中小規(guī)模代理商尤為重要。代理商為獲利可能會(huì)有較大的前期投入，一旦移動(dòng)公司的承諾無(wú)法兌現(xiàn)，將給他們帶來(lái)巨大損失，因此獎(jiǎng)勵(lì)政策的及時(shí)兌現(xiàn)非常重要。[4] 3.投訴處理：應(yīng)當(dāng)在承諾的時(shí)間內(nèi)，及時(shí)、合理、有效地解決代理商對(duì)渠道管理工作的投訴。 4.渠道拜訪：應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同代理商的實(shí)際需要，定時(shí)上門(mén)拜訪代理商，了解需要、解決問(wèn)題、加強(qiáng)感情。 投訴處理和渠道拜訪也比較重要，對(duì)于移動(dòng)公司來(lái)說(shuō)有幾個(gè)功效：首先它是一個(gè)解釋和說(shuō)服的機(jī)會(huì)；其次它是一個(gè)可以收集經(jīng)營(yíng)的實(shí)際信息，進(jìn)而改進(jìn)政策的契機(jī)；再次它也是一個(gè)代理商宣泄不滿(mǎn)的平臺(tái)。 5.廉政經(jīng)營(yíng)：為確保代理商能公平、公正的與移動(dòng)公司合作，應(yīng)當(dāng)禁止移動(dòng)公司員工及其家屬代理移動(dòng)業(yè)務(wù)。 6.業(yè)務(wù)水平：應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)渠道管理人員的培養(yǎng)和選拔，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)、處理問(wèn)題的能力、工作責(zé)任心等。 7.適度的員工待遇管理：對(duì)代理商可給予一定的員工待遇管理，從話費(fèi)補(bǔ)貼、節(jié)日物資等方面提供適度福利，讓代理商增強(qiáng)歸屬感，提高忠誠(chéng)度。[5] 移動(dòng)公司可不定期抽查各代理商非酬金滿(mǎn)意度現(xiàn)狀，抽查結(jié)果將予以通報(bào)。代理商的非酬金滿(mǎn)意度可作為考核渠道管理工作的重要參考。 （三）妥善的解決渠道沖突 適度的良性的沖突是有著建設(shè)性的作用，它會(huì)增加代理商的競(jìng)爭(zhēng)壓力，進(jìn)而改善服務(wù)，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理。但對(duì)于惡性沖突應(yīng)采用以下方法：首先，制定科學(xué)合理的價(jià)格政策和市場(chǎng)區(qū)域劃分政策，并嚴(yán)格予以執(zhí)行；其次，要有專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行日常管理，以便與代理商及時(shí)進(jìn)行溝通、交流，消除誤會(huì)和化解矛盾；再次，制定處理渠道沖突的制度、政策，以及沖突處理的程序和方法，以便照章辦事。[6] 發(fā)生沖突后，溝通和協(xié)商是一種解決的辦法。有的地市成立了代理商俱樂(lè)部，開(kāi)展不定期的溝通活動(dòng)，使與會(huì)成員都能平等的對(duì)話，調(diào)動(dòng)了大家互相協(xié)調(diào)和監(jiān)督的積極性，不失為一種好的辦法。 另外，“預(yù)防勝于治療”，渠道管理者應(yīng)對(duì)渠道沖突的客觀存在有足夠的認(rèn)識(shí)和必要的準(zhǔn)備，力求把渠道沖突化害為利，不要等到?jīng)_突行為發(fā)生時(shí)才忙于尋找對(duì)策，影響了沖突問(wèn)題解決的效率和效果。 （四）強(qiáng)化代理商服務(wù)與店面管理 對(duì)于主渠道代理商而言，由于規(guī)模大實(shí)力雄厚，資金占?jí)好舾行缘?，且更看重與運(yùn)營(yíng)商的長(zhǎng)期合作，會(huì)很好地執(zhí)行移動(dòng)公司的政策，因此對(duì)主渠道代理商的政策執(zhí)行效果嚴(yán)格要求并加大對(duì)其的獎(jiǎng)勵(lì)，是增加他們執(zhí)行力的有效方法。但對(duì)于中小渠道代理商而言，由于資金少、規(guī)模小，更關(guān)注產(chǎn)品的獲利點(diǎn)，對(duì)占?jí)嘿Y金較多的產(chǎn)品或政策抵觸性很大，因此移動(dòng)公司不應(yīng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)強(qiáng)硬手段，而應(yīng)當(dāng)采用“緊一松一選擇淘汰”的方式來(lái)靈活對(duì)其進(jìn)行控制，對(duì)他們?cè)谡邎?zhí)行效果上要求要緊，但在最后的考核上要考慮各小渠道代理商的具體情況適當(dāng)放松，對(duì)應(yīng)該做到卻沒(méi)有做到的渠道代理商要選擇性淘汰。[7] 加大對(duì)代理商的培訓(xùn)力度和業(yè)務(wù)指導(dǎo)、提高代理商的篩選標(biāo)準(zhǔn)，能有效降低代理商不良行為的影響。移動(dòng)公司應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，制定符合現(xiàn)狀的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加大對(duì)代理商培訓(xùn)的投入，并將規(guī)模偏小且服務(wù)水平不達(dá)標(biāo)的代理商淘汰。對(duì)于培訓(xùn)工作，應(yīng)對(duì)代理商進(jìn)行集中、定期、全面的培訓(xùn)，并建立各種評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)，周期性進(jìn)行考核，使整個(gè)渠道的培訓(xùn)工作達(dá)到良性循環(huán)。建立一套代理商服務(wù)操作流程樣板，對(duì)代理商工單管理、宣傳管理、客戶(hù)管理工作給予指導(dǎo)。此過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)中小渠道代理商的暗訪檢測(cè)工作，增加其規(guī)范服務(wù)的壓力。 （五）提升代理商員工管理 首先，加強(qiáng)代理商管理知識(shí)的培訓(xùn)。為代理商如何選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀員工做指導(dǎo)，并聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)的咨詢(xún)培訓(xùn)公司做現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。建議代理商適當(dāng)增加員工工資，[8] 并建立員工激勵(lì)機(jī)制。 其次，加強(qiáng)員工的技能培訓(xùn)。筆者走訪中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工欠缺銷(xiāo)售技能的培訓(xùn)、銷(xiāo)售信心不強(qiáng)、專(zhuān)業(yè)程度不高、客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)識(shí)別較差、產(chǎn)品知識(shí)不扎實(shí)、產(chǎn)品講解不準(zhǔn)確和簡(jiǎn)潔、客戶(hù)不認(rèn)同時(shí)沒(méi)有好的應(yīng)對(duì)方法、與客戶(hù)交談難以拉近彼此的距離等諸多問(wèn)題存在。因此加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作十分重要。 再次，設(shè)立員工技能認(rèn)證制度。由移動(dòng)公司自己或者通過(guò)第三方機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和認(rèn)證。至于認(rèn)證的強(qiáng)制性，依據(jù)代理商的層次來(lái)決定，如對(duì)于五星的代理商可要求至少一名認(rèn)證的員工，而對(duì)于沒(méi)有星級(jí)的代理商則不作具體要求。通過(guò)認(rèn)證制度，一方面可以提高員工規(guī)范的服務(wù)，另一方面也會(huì)為代理商選擇人才提供便捷。 （六）用法律手段加強(qiáng)對(duì)渠道的控制 解約代理商不僅會(huì)停止發(fā)展新用戶(hù)，甚至還會(huì)帶走一批老用戶(hù)，從而給移動(dòng)公司造成損失。[9] 加強(qiáng)渠道控制，除了上文提到依據(jù)薪酬及加強(qiáng)代理商滿(mǎn)意度管理外，還應(yīng)當(dāng)通過(guò)法律途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。 通過(guò)法律來(lái)控制代理商，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面： 其一，在合同期限的約定上，視情況適當(dāng)延長(zhǎng)代辦合同期限，且越是核心的渠道，合同期限越長(zhǎng)。 其二，在競(jìng)業(yè)禁止的約定上，要在合同中明確排他性條款，規(guī)定代理商不得為其他公司代辦移動(dòng)公司的競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)在合同中約定代辦行為終止后代理商若干年內(nèi)不得經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)。 其三，在違約責(zé)任的約定上，可約定代理商繳納較高的履約保證金[10]（以不給代理商帶來(lái)過(guò)大負(fù)擔(dān)為標(biāo)準(zhǔn)）。保證金可以是現(xiàn)金也可以用其他財(cái)產(chǎn)來(lái)?yè)?dān)保。 [1] 參見(jiàn)中國(guó)移動(dòng)通信有限公司2007年4月發(fā)布的《中國(guó)移動(dòng)社會(huì)渠道管理工作指導(dǎo)意見(jiàn)》。 [2] 徐曉軍、劉峰：《中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷(xiāo)渠道控制與管理分析》，載《移動(dòng)通信》2004年04期。 [3] 參見(jiàn)中國(guó)移動(dòng)通信有限公司2007年4月發(fā)布的《中國(guó)移動(dòng)社會(huì)渠道管理工作指導(dǎo)意見(jiàn)》。 [4] 郭健、舒華英：《移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商渠道管理模式及存在問(wèn)題分析》，載《世界電信》2004年12期。 [5] 童莉莉、李小文、許緯峰：《移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商怎樣控制社會(huì)渠道》，載《通信企業(yè)管理》2007年10月。 [6] 參見(jiàn)徐曉軍、劉峰：《中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷(xiāo)渠道控制與管理分析》，載《移動(dòng)通信》2004年04期。 [7] 參見(jiàn)郭健、舒華英：《移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商渠道管理模式及存在問(wèn)題分析》，載《世界電信》2004年12期。 [8] 史玉柱先生在中央電視臺(tái)《贏在中國(guó)》欄目中說(shuō)到其在經(jīng)營(yíng)自己企業(yè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)：給員工高工資時(shí)，用工成本實(shí)際上是最低的。 [9] 郭健、舒華英：《移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商渠道管理模式及存在問(wèn)題分析》，載《世界電信》2004年12期。 [10] 參見(jiàn)童莉莉、李小文、許緯峰：《移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商怎樣控制社會(huì)渠道》，載《通信企業(yè)管理》2007年10月。