【導(dǎo)讀】現(xiàn)在，比大學(xué)生輟學(xué)賣豬肉更有意思的是，阿里高管去賣菜。相比之下，這也是更需要有勇氣的。畢竟放棄阿里這樣一份好工作去重新創(chuàng)新，并不是每個人都能接受的。但是，就有這樣一個人，放棄了高薪去賣菜，看看她的故事是如何。

       一手創(chuàng)建阿里農(nóng)業(yè)電商、農(nóng)村淘寶的余玲兵（下文以其花名天舒代替）于2014年9月離開阿里，并于去年元月離開了阿里，創(chuàng)建了食材B2B平臺“宋小菜”，專門向中小零售商提供生鮮蔬菜采購配送和售后服務(wù)。創(chuàng)建至今，宋小菜先后獲得了阿里十八羅漢之一的吳詠銘的3000萬元天使投資，以及IDG資本領(lǐng)投，元璟資本、普華資本（經(jīng)緯合伙人曹國熊）跟投的1.04億元A輪融資。

目前宋小菜日交易流水峰值超過200萬元，每天都下單的活躍用戶超過40%，更有甚者一次性在app中充值20萬元，宋小菜還曾在去年6月某日不小心承接了武漢當日全市一半的土豆供貨。低調(diào)了一年后，天舒認為模式已經(jīng)跑通，是時候 “出來溜溜” 了。

       食材B2B的創(chuàng)業(yè)熱潮從2015年中便已開始，相關(guān)討論一直不絕于耳，而與一眾平臺相比，宋小菜唯一的不同可能是——處處都不同。概括而言，它采取了以銷定采的反向B2B模式，且只面向菜市場商販這樣的次級終端和中小生鮮零售商，只做少量常用交易的蔬菜單品從而加強供應(yīng)鏈話語權(quán)，將部分采購、物流、銷售環(huán)節(jié)分包給專業(yè)服務(wù)商，在產(chǎn)地完成蔬菜商品化直供圍繞在各個社區(qū)邊的蜂巢式冷庫，用戶下單后次日清晨開張前便可到附近倉庫提貨。

       天舒認為人、倉、貨是生鮮始終繞不開的要素，而上面提到的反向供應(yīng)鏈 /商品化 / 分包化 / 蜂巢社區(qū)冷鏈，則分別對應(yīng)了他對流量 / 貨 / 人 /倉的解決方案。下面我們將他的模式拆解開來進行推敲，不過在此之前還是先介紹一下宋小菜的團隊：

       宋小菜的創(chuàng)始團隊可謂豪華，大部分都來自阿里且身居要職，且CEO天舒的創(chuàng)業(yè)方向與此前工作相關(guān)性極強。按他自己的話說就是 “負責淘寶農(nóng)業(yè)電商那幾年，把相關(guān)領(lǐng)域和方向研究了個遍”，這也是為何其能在創(chuàng)業(yè)第一天便拿到阿里十八羅漢之一吳詠銘的3000萬天使投資。

       每個人出來創(chuàng)業(yè)都會吸引風(fēng)投注意的陣容CEO余玲兵——原阿里花名天舒， 淘寶農(nóng)業(yè)電商、淘寶特色中國館創(chuàng)始人。搭建了第一個區(qū)域特色特產(chǎn)導(dǎo)購平臺，和國內(nèi)第一個生鮮農(nóng)產(chǎn)品在線預(yù)售模式的特色中國館，發(fā)起了第一屆中國互聯(lián)網(wǎng)農(nóng)業(yè)高峰論壇，發(fā)表了第一本中國農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)白皮書；產(chǎn)品技術(shù)總監(jiān)嚴德紅——原阿里花名展堂，淘寶網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)及開放平臺founder，創(chuàng)建了淘寶網(wǎng)最初基礎(chǔ)性構(gòu)架和技術(shù)，也是500mi云超市的創(chuàng)始人；采購總監(jiān)隋永立——麥當勞產(chǎn)品和蔬菜生產(chǎn)鏈founder，奧運會、亞運會、大運會核心區(qū)的蔬菜供應(yīng)及食品安全管理顧問；市場運營總監(jiān)張琦——阿里花名銀古，釘釘創(chuàng)始成員，負責市場營銷、效率和精細化運營；核心團隊有來自傳統(tǒng)蔬菜配送公司創(chuàng)始人，海爾服務(wù)總監(jiān)，糯米團浙江大區(qū)經(jīng)理，瑪氏箭牌華東渠道總監(jiān)，西安楊森山東大區(qū)經(jīng)理，阿里中供，阿里產(chǎn)品運營等銷售骨干；

班底聚齊之后，天舒做的第一個決定可能就是不面向餐館供貨，原因有三：目標用戶難以明確：大中型的餐館存在固有的采購模式，且規(guī)模越大角色越多、訴求越多，難以滿足。而小型餐館的客單價又不夠高。

供應(yīng)鏈不易做深：滿足一家餐館的需求，就要提供它所需成百上千SKU的產(chǎn)品，SKU過多會導(dǎo)致平臺難以對每一個單品都有足夠強的供應(yīng)鏈話語權(quán)。配菜需求難以滿足：農(nóng)貿(mào)市場的菜販有60%業(yè)務(wù)是零售，剩下的工作是給餐館供貨，同時還會提供擇菜、預(yù)處理的工作。這部分工作平臺無法承擔，且葉菜處理無法自動化。IDG資本的投資副總裁張海濤觀點類似，他在見過17個團隊、訪談110名傳統(tǒng)從業(yè)人員后得出了這一結(jié)論。他認為傳統(tǒng)分銷商不為小型餐館配送，是因為客單價太低、利潤不足以覆蓋分揀、配送的成本，所以小餐館固有的進貨模式屬“存在即合理”。當互聯(lián)網(wǎng)公司無法提供比固有模式更好的服務(wù)、產(chǎn)品時，只能一味降價，形成規(guī)模不經(jīng)濟的惡性循環(huán)。看了兩年時間，他投資了宋小菜。

       所以宋小菜向上一個層級的次終端、也就是菜販服務(wù)，前面提到他們有近一般的業(yè)務(wù)是固定為餐館供貨并提供服務(wù)，但上游卻極不穩(wěn)定，每次都要深夜到批發(fā)市場從多個供應(yīng)商處采購，費時費力，且沒有集中采購優(yōu)勢。次終端的采購是赤裸裸的市場經(jīng)濟，宋小菜希望靠便宜省錢、省時（配送自提 + 多睡幾小時）、對商品的質(zhì)量問題提供售后服務(wù)來吸引他們，并聚合訂單來獲得大批量采購價格優(yōu)勢。