作者 郝鳳茹 微信13923361613

在餐飲界，想挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的企業(yè)不算少，畢竟，它是西式快餐的老大嘛。但挑戰(zhàn)成功的，少有！尤其是和麥當(dāng)勞一樣的賣漢堡包，除了肯德基，看不到別家。

但是在菲律賓，偏偏有一家賣漢堡包的“快樂(lè)蜂”（Jollibee）站出來(lái)要挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞叔叔的霸權(quán)地位，這是小個(gè)子和巨人的搏斗，麥當(dāng)勞起初斜眼瞧它，根本沒(méi)把它當(dāng)回事！

可是結(jié)果令人大跌眼鏡，小個(gè)子在區(qū)域市場(chǎng)居然完勝大巨人！

如今，“快樂(lè)蜂”有超過(guò)2300家連鎖店，是菲律賓最大的快餐連鎖企業(yè)，在菲律賓漢堡市場(chǎng)的占有率達(dá)到了65%，是麥當(dāng)勞在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率的兩倍。它甚至還把店鋪開(kāi)到了麥當(dāng)勞叔叔的老家，在美國(guó)擁有26家連鎖店?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》把“快樂(lè)蜂”的成功稱為“麥當(dāng)勞的巨大恥辱”。

那么“快樂(lè)蜂”是如何擊倒麥當(dāng)勞這個(gè)巨人的呢？答案出奇的簡(jiǎn)單：用米飯和菠蘿。

首先，“快樂(lè)蜂”成功背后的小生態(tài)策略——在標(biāo)準(zhǔn)化的套餐之外提供小小的配餐。

《紐約時(shí)報(bào)》將快樂(lè)蜂的成功歸因于“它尊重當(dāng)?shù)氐目谖丁薄?

“快樂(lè)蜂”對(duì)速食餐廳老一套的模式進(jìn)行了微調(diào)以適應(yīng)本土偏好。例如，快樂(lè)蜂提供一種特別的漢堡叫Aloha漢堡。這并不是什么復(fù)雜的漢堡包，只是多加了一片菠蘿而已。套餐用米飯、醬汁和蔬菜代替了傳統(tǒng)的小甜面包和薯?xiàng)l，再加上一些當(dāng)?shù)夭?。這看似及其微小的改變卻帶來(lái)了意想不到的效果?？恐就粱?，小個(gè)子打敗了大巨人?！翱鞓?lè)蜂”迫使麥當(dāng)勞在菲律賓的市場(chǎng)份額縮減到三分之一。

其次，快樂(lè)蜂在市場(chǎng)營(yíng)銷上也采用了類似的本土化策略。

它的廣告都使用了本土語(yǔ)言Tagalog，而麥當(dāng)勞仍執(zhí)著于英語(yǔ)，還把它的吉祥物麥當(dāng)勞叔叔搬到了菲律賓?？鞓?lè)蜂的吉祥物則是一只巨大的、快樂(lè)的、穿著紅黃相間衣服的蜜蜂。顯然，快樂(lè)蜂在設(shè)計(jì)這個(gè)吉祥物的時(shí)候是做過(guò)功課的。

據(jù)企業(yè)創(chuàng)始人稱，“快樂(lè)蜂”象征著菲律賓精神?！翱鞓?lè)蜂”的吉祥物是一個(gè)極大的成功，它是菲律賓流行文化中識(shí)別度最高的形象之一，比麥當(dāng)勞叔叔要有名得多。它甚至有一檔專門的兒童電視節(jié)目。

轉(zhuǎn)型君點(diǎn)評(píng)：由于不同的文化范疇、地區(qū)喜好和本國(guó)時(shí)尚觀點(diǎn)，會(huì)出現(xiàn)獨(dú)特的有地域性的需求模式。本土企業(yè)在識(shí)別和發(fā)掘這些機(jī)會(huì)的時(shí)候，會(huì)具有地域和文化上的優(yōu)勢(shì)。他們?cè)跐M足本土市場(chǎng)的特殊需求的時(shí)候會(huì)更游刃有余，反應(yīng)也會(huì)更迅速。這就是“快樂(lè)蜂”在菲律賓市場(chǎng)上能打敗麥當(dāng)勞的原因。

有師兄會(huì)問(wèn)，難道麥當(dāng)勞不能搞一款本地化的產(chǎn)品？在它的漢堡包里加菠蘿，向顧客提供米飯配漢堡包很困難嗎？

這是個(gè)好問(wèn)題，遺憾的是，麥當(dāng)勞做不到。

麥當(dāng)勞是一個(gè)高度中央集權(quán)的商業(yè)巨頭。它的利潤(rùn)仰賴于殘酷的標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的高效。在這種構(gòu)架下，要往產(chǎn)品里加上一個(gè)東西無(wú)疑是一個(gè)艱難的決定。

在做決定前有太多問(wèn)題要回答：首先，誰(shuí)有權(quán)做決定？權(quán)力集中在機(jī)構(gòu)中的哪一個(gè)層級(jí)？是地區(qū)總經(jīng)理嗎？還是全球產(chǎn)品總監(jiān)？是供給和市場(chǎng)營(yíng)銷在指導(dǎo)決定嗎？菠蘿的創(chuàng)意從何而來(lái)？要執(zhí)行這個(gè)決定得花多長(zhǎng)時(shí)間？最重要的是，這個(gè)決定能帶來(lái)多少利潤(rùn)？

最后一個(gè)問(wèn)題把這個(gè)決定提升到了決策層面。要是菠蘿的創(chuàng)意并不能帶來(lái)利潤(rùn)，它會(huì)不會(huì)是為了重新奪回市場(chǎng)份額而做的虧本買賣呢？那么，下一個(gè)問(wèn)題就是，我們能靠它奪回多少市場(chǎng)份額？成本又是多少？在整個(gè)藍(lán)圖中菲律賓漢堡包市場(chǎng)又有多么重要？…….

《紐約時(shí)報(bào)》一針見(jiàn)血指出，麥當(dāng)勞的問(wèn)題在于“它必須保持它的核心產(chǎn)品一以貫之，這極大地限制了它。而快樂(lè)蜂卻非常靈活?！?

轉(zhuǎn)型君認(rèn)為，上帝是公平的，它給你開(kāi)啟了一扇門，必定要關(guān)起一扇窗戶。“快樂(lè)蜂”所做之事恰恰是麥當(dāng)勞最不擅長(zhǎng)的。大企業(yè)財(cái)大氣粗，但它就像大象，笨重，行動(dòng)緩慢，缺乏效率。而小企業(yè)恰恰具有靈活性，它能夠更貼近市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)變化迅速做出反應(yīng)，這就是優(yōu)勢(shì)，也注定了大企業(yè)不可能獨(dú)占市場(chǎng)。