蓋烈夫答：星級評定體系標(biāo)準(zhǔn) 新華網(wǎng)友您好：您提出的“是否引入平和記分卡、KPI就可達(dá)到‘建立整套內(nèi)部業(yè)務(wù)單位星級評定體系標(biāo)準(zhǔn)’”的問題，確實難以回答，因為，這個“舶來品”在國外，也只是推行了不到40％的企業(yè)中，在國內(nèi)經(jīng)過八年的冷熱處理，至今實行的企業(yè)還不到10％。成功的案例不多，但失敗的案例卻很多。你們能不能實行？難說！！實行了能否成功？更難說??！不管好不好說，建議您要對平衡積分卡和KPI有個了解。了解之后您自己就會作出決定。什么是平衡積分卡？平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度等四個重要方面來逐一平衡，并以此來衡量企業(yè)到底有沒有價值，發(fā)展前景如何。根據(jù)平衡記分卡的原理（BSC），我們在制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)（指標(biāo)）時，要平衡考慮企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)-——資產(chǎn)負(fù)債表和損益表中的指標(biāo)，以及企業(yè)的非財務(wù)指標(biāo)，包括：1、企業(yè)經(jīng)營績效指標(biāo)（以顧客為導(dǎo)向），例如：市場占有率；客戶滿意度、忠誠度；客戶流失率/增加率；品牌價值；2、人力資源管理績效指標(biāo)：生產(chǎn)率；人工費用率；效益/人員費用；員工流失率；考評合格率等等：3、企業(yè)內(nèi)部流程績效衡量指標(biāo)（效率、失真度）。例如：采購流程；銷售流程；生產(chǎn)流程；員工的建議流程；客戶的投訴流程；請假流程等；4、企業(yè)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和發(fā)展績效指標(biāo)、面對變化的環(huán)境（競爭對手、政策、客戶/市場）的應(yīng)變能力。上述發(fā)展目標(biāo)，實際上就是企業(yè)的績效考核指標(biāo)，我們稱上述四個方面的重要指標(biāo)為“企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)——KPI”。確定企業(yè)的KPI一般需要有如下步驟：1、.確定企業(yè)（級）的KPI；2、細(xì)化企業(yè)級KPI到各個部門以及個人；3、為各個KPI設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)（尺度）；4、.審核KPI，審核的辦法是：A、由多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，看看結(jié)果是否能一致？如果差異很大，就說明指標(biāo)可能有問題，需要調(diào)整。B、這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作業(yè)績目標(biāo)？C、這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可操作？等等通過審核確保這些KPI能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，同時易于操作?！≡诮PI體系時，應(yīng)當(dāng)遵守建立KPI體系的原則，就是：可具體化的、可度量的、可實現(xiàn)的、可以證明和觀察的、有時限的。　一個非常重要的情況應(yīng)該引起您的注意：KPI考核的可控制性：任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果。（訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時）如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。 根據(jù)前述，我的意見和觀點是：一、平衡積分卡講求從財務(wù)、顧客、流程和人員學(xué)習(xí)四大構(gòu)面，全面、徹底地推行績效量化考核，是一項帶有戰(zhàn)略性質(zhì)的策略性動，而且所有量化數(shù)據(jù)都必須落實的最基層；僅從技術(shù)層面而言，如果沒有全面性的信息技術(shù)系統(tǒng)的支持，那是沒有機(jī)會成功的。二、在幾乎沒有成功案例的參照下，此舉不亞于冒險。三、如果把平衡積分卡當(dāng)成企業(yè)戰(zhàn)略和策略的指導(dǎo)原則，用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)術(shù)行動來推動KPI，那倒是比較容易成功的。也就是說，引用平衡積分卡的管理思想與KPI對接，指導(dǎo)各項KPI指標(biāo)的有效實施，會起到保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。以上意見僅供參考。寫了這么多，權(quán)當(dāng)溫故而知新。