保持優(yōu)秀的團隊，是一個動態(tài)的過程——鐵打的營盤流水的兵，一個豪華而過氣的全明星球隊是虛有其表。疲牛、懶牛的問題，如果動態(tài)地來看和解決，就不會象看起來的那么困難。 

    人才周期 

    做過銷售的人都知道，銷售是一個非常辛苦的工作。有時候，要部分甚至全部地犧牲自己的私人生活和感情，才能有所成。 

    但是，一個銷售人員能有多少熱情，或者能保持多長時間的熱情呢？雖然因人而異，但多年用人實踐的反饋是：優(yōu)秀的銷售人員一般只有2-3年的工作周期，普通的可能只有1-2年。 

    另外，銷售人員的敬業(yè)熱情也和其生命周期息息相關。對于一個20多歲的年青人，他可以全身心地出差、加班、象陪女朋友一樣地陪客戶，只要有進步的希望，有成長的感覺，再加上一定程度上的經(jīng)濟回報。但是，當他27、28歲的時候，經(jīng)驗相對豐富，有女朋友或男朋友的感情牽掛，在平衡工作和生活時，進行取舍和有所保留是一定的。這決定了相當多的人無法一如既往地投入工作，特別是經(jīng)驗的增長不足以彌補大量的投入減少。至于30歲之后的中層以上管理者，所累所系之事就更多了。 

    所以，工作狀態(tài)一定程度的下滑，對于一線的銷售人員和市場人員，對于其他職能部門的員工，對于中高層的管理者，皆概莫能外。 

    這就造成優(yōu)秀員工在一個職位上的工作周期最長只有2-3年。雖然升職是延長工作周期的重要方法，但如果由于各種主客觀的原因無法提升，而員工又狀態(tài)下滑，拿鞭子再怎么抽，效果也不明顯，甚至會起到反面的效果，比如，員工會心存怨氣，做出不利于企業(yè)的事。這個時候，換人基本上無法避免的事。 

    記得當初被疲牛們拖得筋疲力盡、在取舍間糾結(jié)良久的時候，我所管業(yè)務區(qū)域內(nèi)的一位總經(jīng)理提出了“人才周期論”的主張。大家一起溝通總結(jié)后達成共識：人才從啟用到優(yōu)秀到淘汰是有生命周期的，普通員工1-2年，優(yōu)秀員工2-3年，用人需恰逢其時才能用得好，同時，人才的周期與他的能力和心態(tài)成正比。 

    疲牛不打 

    時至今日，我很少看到疲牛被再次激發(fā)的成功案例，那怕我們付出了大量溝通和指導的時間和精力。溝通、溝通再溝通，我曾經(jīng)以為可以用自己的職場經(jīng)驗去規(guī)勸影響他們，也曾經(jīng)和一些員工交談超過一天。但是，正如婚姻專家勸告“任何改變你另一半的努力都會失敗”，你憑什么去改變一個有幾十年人生和工作經(jīng)歷、有自己獨立思想的人？你不是他的父母，不是他的親人，甚至都不是他信任的朋友，僅僅是他的老板而已。 

    另外，對于在當前崗位上表現(xiàn)不佳的員工，升職和調(diào)薪這樣通常的手段，實施起來很困難：領導沒信心，結(jié)果也無法服眾。而且，事實證明實施的效果并不好，有很多問題不是靠漲點工資，升個職就能解決的，而且會讓問題越來越難解決。 

    所以，構(gòu)建優(yōu)秀團隊的要義在于發(fā)現(xiàn)合適的人，而不是將人變得合適。能力可以培養(yǎng)，態(tài)度和心態(tài)不能。疲牛打不成快牛，懶牛也不會因為你用心良苦而改變，因為他們疲得有理、懶得有因。 

    與其久拖不決，雙方耗費精力、疲憊不堪，不如省下這些時間和氣力，好合好散。如果是老板的問題，未來的事實會教育老板；如果是員工的問題，他也會在下一份工作中得到教訓。

    所以，疲牛不打，還是讓他快走吧。 

    特別是對于一些職位比較高、掌握一定公司及市場資源的疲牛，打的風險就更大了。打則生怨，怨則生恨。一個心懷怨恨的高層疲牛，將會給企業(yè)帶來多大的傷害？這樣的例子，在我服務過的企業(yè)和其他企業(yè)，都是發(fā)生過的案例。

    心理過關

    沒有開除過員工的管理者，不是一個成熟的管理者。 

    曾經(jīng)作為一個初出茅廬的分公司負責人，在面對自己苦心培養(yǎng)的手下狀態(tài)下滑時，我也很苦惱。我試著花很多的時間和他們?nèi)贤ǎ私馑麄兊南敕?，幫助他們認識職業(yè)發(fā)展過程中的瓶頸，希望激發(fā)他們進一步努力的斗志。但是，收效甚微。 

    而我卻因為沒有時間去做更重要的事，包括開拓重要的客戶，影響了自己的工作績效。而同時，這些激情不再的老人，他們對于新人的負面影響也是非常明顯的。一些本身很有激情和想法的年青人，或者狀況迅速?；?，或者離開公司去找自己更喜歡的激情團隊，造成不必要的人才流失和損失。 

    在痛下決心后，我不得不讓這些曾經(jīng)和我一起沖殺過的“戰(zhàn)友們”離開。當時，心理壓力特別大，感覺自己背叛了他們，拋棄了他們，也擔心那些留下來的員工認為我或公司在卸磨殺驢、過河拆橋。是不是有更好的方法，是不是應該不拋棄、不放棄？ 

    但后來的事實告訴我，我擔心過多了。在和一位同一批進公司的員工談到一位元老級員工被辭退的事時，她告訴我，她和其他同事都認為公司做的是對的。雖然被辭退的員工曾經(jīng)也為公司做出過很大的貢獻，但是，他后來的工作狀態(tài)也是有目共睹，甚至很大程度上影響了團隊的斗志。因為，團隊是典型“不患寡而患不均”的地方。只要中間有一個人不努力而又能為公司所容忍，那么其他人的積極性會急劇下滑。 

    而接下來的事，進一步讓我釋懷。這位員工受到這次挫折后，到了新的公司卻浴火重生，進入了職業(yè)生涯的第二個上升通道。他并沒有記恨我，反而感謝這樣的結(jié)果。 

    所以，作為老板應該知道辭退從長遠看對員工未必是壞事。而且要快速果斷地處理，避免出現(xiàn)“對他不滿意?天天教訓他?他工作不開心、老板也不開心?工作沒成果，公司業(yè)績受影響?同事不舒服、能干的人上不來?最后他受不了走了，可以接替他的人也走了”這樣耽誤時間又沒有好結(jié)果的多輸。 

    “即使是做出了突出貢獻的員工，也要知道當初公司付了工資，用獎金為他的業(yè)績買單，提供了他個人發(fā)展的平臺，其實雙方是兩不虧欠的。這完全是一個公平買賣?！备兄x一位朋友這樣開解我，確實一語中的。 

    所以，辭退員工只要是出于公心就沒有錯。即使是公司以前有過其他承諾的員工，即使他在公司發(fā)展中確有特殊的貢獻，“功者侯，能者將”，至少讓他退下來做一些支持性工作甚至是虛職養(yǎng)起來，也一定要將相關的職位讓給有能力的人。

    內(nèi)備外引

    當團隊處于最佳狀態(tài)時，也是管理者最容易掉以輕心的時候。而也許很多隱患存在而沒被發(fā)現(xiàn)，最糟糕的是團隊處于“股市崩潰前的最后的一個高點”。 

    所以，解決疲牛的問題，功夫在詩外： 

    一是，提前準備好梯隊，重要崗位一定要做好“備份”。這種備份，一方面是在下一級中優(yōu)秀而有潛力者中尋找和培養(yǎng)，可以將他們安置在其他部門或者區(qū)域，以備不時之需；另一方面，疲牛的上級就是他最好的備份，下級不行，上級就要頂下去。 

    二是，重視外部人才的引進，多儲備外部的人才資源。 

    我們要經(jīng)常問自己：“在市場上以同等價格能請到更好的人嗎？”，如果答案是yes，那么就證明現(xiàn)有崗位上的員工需要調(diào)整。 

    招聘工作日?；侨瞬艃涞闹匾贫?。不要等到缺人了再安排招聘，往往這時候備感“好人難找，人才難求”。事實上，象一線sales這樣的基層員工，都不是很容易找到能力和價值觀都符合的。至于部門經(jīng)理以上的人員，合適的可以說是可遇不可求。 

    所以，總經(jīng)理只有平時重視人員招聘，并將這個工作變成一個日常工作，才會不斷在“誤打誤碰”中發(fā)現(xiàn)適合公司的人員。只要這樣堅持幾年，就會發(fā)現(xiàn)公司的人才隊伍比較堅實了。 

    另外，在日常生活和差旅中，也不妨多留意。比如在接受其他企業(yè)服務時，我都會比較留意他們的員工，看是否有合適我們公司的人才。如果有，一般都會多聊一會，并留下聯(lián)系方式。對于一時無法進入公司的人才，也會保持長期的溝通。這種非正規(guī)的溝通，往往比正式的面試更容易了解對方的心態(tài)和想法。 

    有一次在中國移動辦理業(yè)務的時候，為我服務的一個小伙子思維清晰、表達流暢，而且非常有耐心。間隙中，我了解到他是剛畢業(yè)一年的大學生，在這里工作。后來把他約到公司面談后，雖然最終沒有成功邀請他加入公司，但是，這一次經(jīng)歷讓我體會到人才實際上到處都有，只是你要有發(fā)現(xiàn)的眼睛。 

    如果我們在內(nèi)部有更多的人才蓄備，在外部有更多可以引入的資源，對待疲牛、懶牛，我們處理起來時，會不會更加從容？ 

    預防為先 

    前面說到的都是被動的措施，或者說，當問題出現(xiàn)了，讓員工承擔最后的結(jié)果。多少還是有些不公平。員工年輕，生活上有制約，……，這些因素很多也是人之常情。所以，如何保護快牛，避免疲牛，是解決這個問題最好的方法。因為，就象老客戶的價值是新客戶的十倍，老員工確實也是企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，特別是那些快牛。 

    從失敗的教訓和成功的經(jīng)驗，我感覺，持續(xù)激勵和關注好象是唯一的方法。 

    激勵，在于集中和強化，將公司有限的資源優(yōu)先集中到這些快牛身上，讓他們有更好的收入和更好的發(fā)展空間。 

    另外，多關注他們，多與他們交流。 

    我的一個朋友創(chuàng)業(yè)當了老板，平時經(jīng)常要出差開拓業(yè)務。

    回到公司，他與員工交流的方式就是請員工吃飯，一對一地吃。這樣做，主要是為了節(jié)省時間，因為，回到公司好多工作要集中處理，要開很重要的會議，專門抽上班時間與員工交流，特別是一對一交流，很多時候不現(xiàn)實。同時，在吃飯時聊天會比在辦公室輕松，員工也愿意說更多真心話。 

    但是，我朋友的一句話也頗叫我震憾：“我只有時間和優(yōu)秀的員工吃飯。”顯然，多關注公司的快牛，對于及時發(fā)現(xiàn)他們的疲態(tài)和問題，幫助他們保持一往直前的狀態(tài)是相當重要的。 

    不讓快牛變成疲牛，是解決疲牛問題的最好辦法。