很長一段時間里，京東被各種為什么不盈利、怎么才能盈利的質疑圍繞，投資人在問，媒體在問，還有競爭對手也在一旁鼓噪。劉強東說：“如果京東2007年沒有轉型到全品類電商的話，京東就可以實現(xiàn)微利了，因為3C標準化程度高，控制一下運營成本就可實現(xiàn)盈利，只做3C的話不需要投入這么多配送隊伍，轉型導致投入大幅度增長，虧損時間加長。”他的理論是，利潤不能拿錢袋子裝起來，有更大的疆土需要開拓，收獲的資金或者資源應該像種子一樣撒出去。

　　在京東的歷史上，有三次起著決定性作用的戰(zhàn)略決策。第一次，是2004年轉型做電商，京東得以抓住了未來十年乃至更長時期的消費趨勢；第二次，是決定向全品類擴張，從只做3C產(chǎn)品轉為一站式購物平臺；第三次，是決定自建倉（倉儲）配（配送）一體的物流體系。巧的是，擴品類和自建物流這兩大戰(zhàn)略決策都是在2007年做出的，這是京東真正蛻變的開始。

　　隨后的2010年對于京東來說，是極為關鍵的一年。2010年4月，高瓴資本以10億美元估值，投資京東2.65億美元，是當年中國互聯(lián)網(wǎng)最大的一筆投資，后來又追加了5000萬美元。在這之前，張磊（高瓴資本集團董事長兼首席執(zhí)行官）和劉強東在高瓴資本辦公室，聊了兩個小時，就決定投京東。很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者融資，揀投資人喜歡聽的說，大部分會說公司是輕資產(chǎn)。但劉強東說，京東是重資產(chǎn)，只有重資產(chǎn)才能保證客戶體驗。正是這種坦白，打動了張磊。

　　選擇什么品類切入電商是影響未來發(fā)展的重要因素。為什么老牌電商公司當當被京東后來居上？一個重要的原因是當當依靠圖書起家。

　　當當?shù)闹鳂I(yè)是圖書，2011年總收入36億元，其中圖書音像占了67.9%，這是當當著重擴張百貨品類之后的比例，2010年圖書音像收入占81.67%。2011年圖書市場定價總金額是1063億元，其中大眾市場是726億元（其他的是教材，不進行公開流通的），這還是定價總金額，圖書絕大多數(shù)時候是打折賣，這部分市場容量遠小于700億元，線上容量更小了。2010年線上圖書市場不超過60億元，當當和卓越亞馬遜這最大的兩家占據(jù)了絕大部分市場份額。

　　圖書這個盤子太小了，它帶來的收入遠遠不能支撐一家電商平臺進行大規(guī)模的擴張。相對的，京東選擇了3C品類切入電商，市場容量遠大于圖書，單價高、產(chǎn)品更新?lián)Q代快、口碑輻射能力強，所以比起圖書容易做起規(guī)模。

　　京東在3C品類里，偏重IT，庫巴網(wǎng)則偏重大家電。買手機、電腦的口碑效應特別強烈，京東把價格賣到最低之后，用戶會自動去宣傳，拉低了用戶獲取成本和銷售成本。而大家電的供應鏈管理則重得多，除了配送還有安裝。京東一開始看起來是重的，實際靈魂是輕的。

　　京東切入電商的品類帶著偶然的因素，劉強東在線下本來做光磁產(chǎn)品，選擇IT產(chǎn)品切入電商，是順其自然。但是，在此后的品類擴張節(jié)奏上，京東把握得很好，先IT產(chǎn)品，再數(shù)碼通訊，再小家電，再大家電，再日用百貨，再圖書。這一再證明了劉強東的戰(zhàn)略眼光。

　　要做大家電這個項目，投入非常大，需要建單獨的庫房，配送也跟中小件配送不一樣，需要請背樓工把空調、冰箱給背上去，還涉及到安裝、售后等問題。公司管理層勸他想清楚再上，他非常果斷：必須做，用戶能來京東買手機，為什么不能買家電？家電廠商也需要京東，線下國美、蘇寧占的份額太高了，廠商不掙錢很難生存。京東要發(fā)展，必須有新品類的加入，沒有新品類，發(fā)展就是瓶頸。

　　在增加圖書品類上，他也遭遇到激烈的反對，劉強東就堅持，一定要讓用戶在京東上滿足所有需求。劉強東決策阻力最大的一次，就是來自于擴張品類，投資人全部反對，管理層內部則是微弱多數(shù)通過，有將近一半的管理層反對。11個部門經(jīng)理，6個人同意。

　　對照京東和亞馬遜的發(fā)展史，這兩家公司相似的地方很多，同樣是全品類銷售，提供一站式消費的平臺，同樣是自采自銷，控制供應鏈，同樣是開放平臺給第三方賣家。京東曾經(jīng)是中國的新蛋，當它只賣IT產(chǎn)品的時候，2008年超過了新蛋；京東也曾經(jīng)是線上的蘇寧，在它只賣3C產(chǎn)品，還未將品類擴張至圖書、日用百貨的時候。在很長很長的時間里，京東還會繼續(xù)被人視作中國的亞馬遜。

　　不得不說，貝佐斯（亞馬遜集團董事會主席兼CEO）和劉強東的思路很相似，或者說劉強東從貝佐斯那里也得到了啟發(fā)：零售用大量的投入來換取規(guī)模，做出來的人是不會給中型電商機會的，他們的邏輯就是，融資做規(guī)模，在現(xiàn)金流為正的情況下，玩命增長，不要利潤。

　　京東是什么時候發(fā)生蛻變的，變成“誰也不是，我就是我”？2007年，劉強東考慮自建物流，倉配一體。這是亞馬遜沒有做的事情，亞馬遜的物流建設重在倉儲，最后一公里的配送交給了聯(lián)邦快遞和UPS。不像美國有完善、規(guī)范的物流體系，中國的快遞公司很長時間里是以亂著稱，就像諸侯混戰(zhàn)割據(jù)一方，沒有哪家公司（除了中國郵政）能夠建成覆蓋中國全境的網(wǎng)絡?？爝f公司多以加盟店的方式擴張地盤，這導致了服務質量極其不穩(wěn)定，充斥著各種暴力卸貨的手段，甚至丟貨的事故不少，很多是監(jiān)守自盜，偏偏因為缺乏監(jiān)管而沒法追溯。

　　劉強東在董事會提出了自建物流的戰(zhàn)略規(guī)劃，投資人表示，你先做做預算吧，不直接否掉的原因是不好意思。劉強東做出了預算：需要花10億美元。投資人一看這個數(shù)字，都要哭了，你連2000萬美元都沒有融到，現(xiàn)在說要花10億美元，這還讓不讓人活??？

　　徐新（今日資本創(chuàng)始人兼總裁）計算過，京東投資倉配一體的物流，一個城市一天送20單肯定虧錢，一天送2000單就能盈虧平衡。但是從20單到2000單，需要很長時間，有的城市可能要9個月，有的可能需要兩年。長時間虧損，京東受得起嗎？

　　劉強東堅持要做。投資人雖然沒有徹底想通，也沒有特別激烈反對，劉強東的決策到底對不對，在那個階段是沒有答案的。但他們相信，劉強東對商業(yè)有著特別強烈、敏銳的嗅覺。

　　促成劉強東決定自建物流的原因，第一是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞了，都是跟物流相關。當時物流行業(yè)野蠻卸貨、裝貨的現(xiàn)象很嚴重，直接把貨往車上、地上扔，硬盤經(jīng)不起震動，外觀看著是好的，實際內里已經(jīng)壞了。第二是因為第三方快遞公司不能做代收貨款的業(yè)務，就算是能做這塊業(yè)務的，也總是壓款，15天返給京東算是快的了。風險也高，因為快遞公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也沒有辦法。

　　當時的物流行業(yè)就是這樣，你不可能指望行業(yè)改變，那就自己做。當時，京東并沒有詳細的成本測算，也不知道怎么算，就是一條理由：這么干，客戶投訴就少了，更多的人來京東消費。

　　2008年春節(jié)，劉強東回老家宿遷，與老同學聚會，在酒桌上說：物流是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。他告訴當?shù)匾晃蛔瞿ν熊嚺浼耐瑢W，你要做大，就得將這個區(qū)域的物流做好，做到最細致，你的規(guī)模就會更上一層。

　　京東這家電商公司做了最苦、最累、最重的活。2009年新蛋網(wǎng)在中國的CEO，嘲笑京東，我們永遠不做物流，應該和第三方合作。但是，現(xiàn)在，新蛋在中國幾乎銷聲匿跡，物流卻成了京東的核心競爭力。沒有配送，京東也沒有理由成為電商B2C行業(yè)第一。如果一件事每個人都覺得可能做成，那做成的價值就很低。只有做成別人認為不可能做成的事情，那才真正有價值。

文章來源：ipo觀察