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劉釗宏:讓投資人看哭了的三大戰(zhàn)略決策
2016-01-20 5632

               讓投資人看哭了的三大戰(zhàn)略決策

?導語

一年一度的京東618周年慶典已拉開盛大帷幕,作為國內(nèi)最知名的電商,京東再次引領(lǐng)全民購物狂歡?;仡櫨〇|12年,一路走來,跌宕起伏,險象環(huán)生。從柜臺連鎖轉(zhuǎn)型做電商,從3C到全品類擴張,再到自建物流……正是這些當初令投資人哭笑不得甚至大跌眼鏡的決策為京東構(gòu)建了深深的護城河,支撐京東走到今天,這每一次的生死決策背后都發(fā)生了怎樣的故事?劉強東如何力排眾議,又靠什么說服了投資人?(下文部分摘選自《創(chuàng)京東》)


  很長一段時間里,京東被各種為什么不盈利、怎么才能盈利的質(zhì)疑圍繞,投資人在問,媒體在問,還有競爭對手也在一旁鼓噪。劉強東說:“如果京東2007年沒有轉(zhuǎn)型到全品類電商的話,京東就可以實現(xiàn)微利了,因為3C標準化程度高,控制一下運營成本就可實現(xiàn)盈利,只做3C的話不需要投入這么多配送隊伍,轉(zhuǎn)型導致投入大幅度增長,虧損時間加長?!彼睦碚撌?,利潤不能拿錢袋子裝起來,有更大的疆土需要開拓,收獲的資金或者資源應該像種子一樣撒出去。


  在京東的歷史上,有三次起著決定性作用的戰(zhàn)略決策。第一次,是2004年轉(zhuǎn)型做電商,京東得以抓住了未來十年乃至更長時期的消費趨勢;第二次,是決定向全品類擴張,從只做3C產(chǎn)品轉(zhuǎn)為一站式購物平臺;第三次,是決定自建倉(倉儲)配(配送)一體的物流體系。巧的是,擴品類和自建物流這兩大戰(zhàn)略決策都是在2007年做出的,這是京東真正蛻變的開始。


  隨后的2010年對于京東來說,是極為關(guān)鍵的一年。2010年4月,高瓴資本以10億美元估值,投資京東2.65億美元,是當年中國互聯(lián)網(wǎng)最大的一筆投資,后來又追加了5000萬美元。在這之前,張磊(高瓴資本集團董事長兼首席執(zhí)行官)和劉強東在高瓴資本辦公室,聊了兩個小時,就決定投京東。很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者融資,揀投資人喜歡聽的說,大部分會說公司是輕資產(chǎn)。但劉強東說,京東是重資產(chǎn),只有重資產(chǎn)才能保證客戶體驗。正是這種坦白,打動了張磊。


京東要發(fā)展,必須要有新品類的加入

  選擇什么品類切入電商是影響未來發(fā)展的重要因素。為什么老牌電商公司當當被京東后來居上?一個重要的原因是當當依靠圖書起家。


  當當?shù)闹鳂I(yè)是圖書,2011年總收入36億元,其中圖書音像占了67.9%,這是當當著重擴張百貨品類之后的比例,2010年圖書音像收入占81.67%。2011年圖書市場定價總金額是1063億元,其中大眾市場是726億元(其他的是教材,不進行公開流通的),這還是定價總金額,圖書絕大多數(shù)時候是打折賣,這部分市場容量遠小于700億元,線上容量更小了。2010年線上圖書市場不超過60億元,當當和卓越亞馬遜這最大的兩家占據(jù)了絕大部分市場份額。


  圖書這個盤子太小了,它帶來的收入遠遠不能支撐一家電商平臺進行大規(guī)模的擴張。相對的,京東選擇了3C品類切入電商,市場容量遠大于圖書,單價高、產(chǎn)品更新?lián)Q代快、口碑輻射能力強,所以比起圖書容易做起規(guī)模。


  京東在3C品類里,偏重IT,庫巴網(wǎng)則偏重大家電。買手機、電腦的口碑效應特別強烈,京東把價格賣到最低之后,用戶會自動去宣傳,拉低了用戶獲取成本和銷售成本。而大家電的供應鏈管理則重得多,除了配送還有安裝。京東一開始看起來是重的,實際靈魂是輕的。


  京東切入電商的品類帶著偶然的因素,劉強東在線下本來做光磁產(chǎn)品,選擇IT產(chǎn)品切入電商,是順其自然。但是,在此后的品類擴張節(jié)奏上,京東把握得很好,先IT產(chǎn)品,再數(shù)碼通訊,再小家電,再大家電,再日用百貨,再圖書。這一再證明了劉強東的戰(zhàn)略眼光。


  要做大家電這個項目,投入非常大,需要建單獨的庫房,配送也跟中小件配送不一樣,需要請背樓工把空調(diào)、冰箱給背上去,還涉及到安裝、售后等問題。公司管理層勸他想清楚再上,他非常果斷:必須做,用戶能來京東買手機,為什么不能買家電?家電廠商也需要京東,線下國美、蘇寧占的份額太高了,廠商不掙錢很難生存。京東要發(fā)展,必須有新品類的加入,沒有新品類,發(fā)展就是瓶頸。


  在增加圖書品類上,他也遭遇到激烈的反對,劉強東就堅持,一定要讓用戶在京東上滿足所有需求。劉強東決策阻力最大的一次,就是來自于擴張品類,投資人全部反對,管理層內(nèi)部則是微弱多數(shù)通過,有將近一半的管理層反對。11個部門經(jīng)理,6個人同意。


沒有配送,京東也沒有理由成為電商B2C行業(yè)第一

  對照京東和亞馬遜的發(fā)展史,這兩家公司相似的地方很多,同樣是全品類銷售,提供一站式消費的平臺,同樣是自采自銷,控制供應鏈,同樣是開放平臺給第三方賣家。京東曾經(jīng)是中國的新蛋,當它只賣IT產(chǎn)品的時候,2008年超過了新蛋;京東也曾經(jīng)是線上的蘇寧,在它只賣3C產(chǎn)品,還未將品類擴張至圖書、日用百貨的時候。在很長很長的時間里,京東還會繼續(xù)被人視作中國的亞馬遜。


  不得不說,貝佐斯(亞馬遜集團董事會主席兼CEO)和劉強東的思路很相似,或者說劉強東從貝佐斯那里也得到了啟發(fā):零售用大量的投入來換取規(guī)模,做出來的人是不會給中型電商機會的,他們的邏輯就是,融資做規(guī)模,在現(xiàn)金流為正的情況下,玩命增長,不要利潤。


  京東是什么時候發(fā)生蛻變的,變成“誰也不是,我就是我”?2007年,劉強東考慮自建物流,倉配一體。這是亞馬遜沒有做的事情,亞馬遜的物流建設(shè)重在倉儲,最后一公里的配送交給了聯(lián)邦快遞和UPS。不像美國有完善、規(guī)范的物流體系,中國的快遞公司很長時間里是以亂著稱,就像諸侯混戰(zhàn)割據(jù)一方,沒有哪家公司(除了中國郵政)能夠建成覆蓋中國全境的網(wǎng)絡??爝f公司多以加盟店的方式擴張地盤,這導致了服務質(zhì)量極其不穩(wěn)定,充斥著各種暴力卸貨的手段,甚至丟貨的事故不少,很多是監(jiān)守自盜,偏偏因為缺乏監(jiān)管而沒法追溯。


  劉強東在董事會提出了自建物流的戰(zhàn)略規(guī)劃,投資人表示,你先做做預算吧,不直接否掉的原因是不好意思。劉強東做出了預算:需要花10億美元。投資人一看這個數(shù)字,都要哭了,你連2000萬美元都沒有融到,現(xiàn)在說要花10億美元,這還讓不讓人活啊?


  徐新(今日資本創(chuàng)始人兼總裁)計算過,京東投資倉配一體的物流,一個城市一天送20單肯定虧錢,一天送2000單就能盈虧平衡。但是從20單到2000單,需要很長時間,有的城市可能要9個月,有的可能需要兩年。長時間虧損,京東受得起嗎?


  劉強東堅持要做。投資人雖然沒有徹底想通,也沒有特別激烈反對,劉強東的決策到底對不對,在那個階段是沒有答案的。但他們相信,劉強東對商業(yè)有著特別強烈、敏銳的嗅覺。


  促成劉強東決定自建物流的原因,第一是客戶投訴超過一半是到貨慢,或者貨摔壞了,都是跟物流相關(guān)。當時物流行業(yè)野蠻卸貨、裝貨的現(xiàn)象很嚴重,直接把貨往車上、地上扔,硬盤經(jīng)不起震動,外觀看著是好的,實際內(nèi)里已經(jīng)壞了。第二是因為第三方快遞公司不能做代收貨款的業(yè)務,就算是能做這塊業(yè)務的,也總是壓款,15天返給京東算是快的了。風險也高,因為快遞公司加盟店居多,有些老板干脆卷款跑掉,公司也沒有辦法。


  當時的物流行業(yè)就是這樣,你不可能指望行業(yè)改變,那就自己做。當時,京東并沒有詳細的成本測算,也不知道怎么算,就是一條理由:這么干,客戶投訴就少了,更多的人來京東消費。


  2008年春節(jié),劉強東回老家宿遷,與老同學聚會,在酒桌上說:物流是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。他告訴當?shù)匾晃蛔瞿ν熊嚺浼耐瑢W,你要做大,就得將這個區(qū)域的物流做好,做到最細致,你的規(guī)模就會更上一層。


  京東這家電商公司做了最苦、最累、最重的活。2009年新蛋網(wǎng)在中國的CEO,嘲笑京東,我們永遠不做物流,應該和第三方合作。但是,現(xiàn)在,新蛋在中國幾乎銷聲匿跡,物流卻成了京東的核心競爭力。沒有配送,京東也沒有理由成為電商B2C行業(yè)第一。如果一件事每個人都覺得可能做成,那做成的價值就很低。只有做成別人認為不可能做成的事情,那才真正有價值。


文章來源:ipo觀察


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