“人們離開(kāi)的是經(jīng)理人，而不是企業(yè)。這就是說(shuō)，如果一個(gè)人和頂頭上司關(guān)系不睦，無(wú)論為他提供多少坐式按摩或者企業(yè)出資的遛狗或日托服務(wù)，都無(wú)法說(shuō)服這個(gè)人留下來(lái)，發(fā)揮作用?！?p>　　–馬庫(kù)斯•伯金翰和柯特•科夫曼《首先要打破所有規(guī)則》（First Break All The Rules）

　　我問(wèn)人們，他們的公司有沒(méi)有教練文化時(shí)，對(duì)方有時(shí)候會(huì)撓撓頭，完全不知所云……也許他們還在想，這家伙是從哪個(gè)星球來(lái)的？我了解到的情況是，在建設(shè)教練文化方面，能比動(dòng)動(dòng)嘴皮子更進(jìn)一步的公司寥寥無(wú)幾。造成這種局面的一部分原因很明了，另一部分原因則不那么清晰。就我的經(jīng)驗(yàn)而言，教練工作未能成為正常企業(yè)活動(dòng)的一部分主要出于下面兩個(gè)原因：

　　1.學(xué)習(xí)成為一名教練需要時(shí)間和不間斷的努力。它無(wú)法一蹴而就。而人們的注意力都集中在緊要的工作任務(wù)上，永遠(yuǎn)也無(wú)法成為真正的教練。

　　2.許多人都認(rèn)為，“當(dāng)教練就是要‘與人為善’，或者說(shuō)‘當(dāng)個(gè)好人’”，這是一種對(duì)企業(yè)活動(dòng)的理想化觀(guān)念。而且，只要人們的表現(xiàn)可以接受，就未必真的非得這樣。

　　總之，人們忙得無(wú)法學(xué)習(xí)怎樣做一名教練。同時(shí)，由于認(rèn)為做教練只不過(guò)是“當(dāng)個(gè)好人”，他們也懷疑是不是真的值得為此付出努力。

　　出于這樣的原因，我想“從經(jīng)營(yíng)角度談?wù)劗?dāng)教練”，同時(shí)就此提出一個(gè)完全不同的觀(guān)點(diǎn)。

　　管理學(xué)大師彼得•德魯克曾說(shuō)過(guò)：“如果不培養(yǎng)員工成長(zhǎng)，你怎么能指望自己的公司得到成長(zhǎng)？”他已經(jīng)把個(gè)人獲得發(fā)展和企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)之間的關(guān)系闡釋得相當(dāng)清楚了。問(wèn)題在于，許多經(jīng)理人都不知道自己最重要的工作就是讓他人得到發(fā)展。此外，他們往往意識(shí)不到，由于未能讓他人實(shí)現(xiàn)發(fā)展，自己對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)也受到了不利影響。實(shí)際情況是，不斷讓下屬得到發(fā)展的經(jīng)理人總能有較好的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，得到提拔的頻率也最高。

　　此前我們?cè)接戇^(guò)讓員工真正“投入工作”的重要性以及無(wú)法讓員工一直保持投入狀態(tài)給企業(yè)帶來(lái)的巨大損失。單在美國(guó)，由于員工磨洋工而產(chǎn)生的成本每年高達(dá)3,000億美元（1.85萬(wàn)億元人民幣）！鑒于中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在高速增長(zhǎng)，而且將很快超越美國(guó)，預(yù)計(jì)中國(guó)的這項(xiàng)成本和美國(guó)接近、甚至更高，這種預(yù)測(cè)應(yīng)該是符合邏輯的。

　　因此，在探討教練工作有益于企業(yè)的諸多原因之前，讓我們首先明確一名“工作投入”的員工都有哪些特點(diǎn)。我們認(rèn)為，這樣的員工

　　•覺(jué)得自己和團(tuán)隊(duì)其他成員、包括老板之間存在共贏(yíng)伙伴關(guān)系；

　　•覺(jué)得自己的日常工作得到了尊重，有人欣賞；

　　•對(duì)工作感到興奮，對(duì)上班充滿(mǎn)期待；

　　•定期得到針對(duì)自身表現(xiàn)的建設(shè)性反饋，同時(shí)得到不間斷的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)；

　　•面對(duì)任何問(wèn)題都充滿(mǎn)信心，而且認(rèn)為自己可以和上級(jí)探討這些問(wèn)題，同時(shí)就問(wèn)題的解決方案得到及時(shí)的支持。

　　這些特點(diǎn)相當(dāng)清楚地表明，只有不間斷的教練與被教練關(guān)系才能為企業(yè)造就始終“全情投入”的員工?，F(xiàn)代化企業(yè)的大多數(shù)成員只有在“年度業(yè)績(jī)審核”時(shí)才會(huì)得到反饋，而這項(xiàng)工作每365天才做一次！年度評(píng)估往往是個(gè)痛苦的過(guò)程，在此之外，員工基本上對(duì)自己表現(xiàn)如何一無(wú)所知，而且也害怕犯錯(cuò)誤，因而傾向于在問(wèn)題暴露之前努力“隱瞞和掩蓋”。在這種工作氛圍之下，很容易理解為什么員工并不真正信任老板，為什么有能力的員工往往很容易被獵頭公司挖走。

現(xiàn)在，讓我們來(lái)看看下列具體原因，理解一下為什么熟練的教練工作會(huì)帶來(lái)優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這些原因包括：

　　1.如果不能和員工就工作表現(xiàn)及其對(duì)公司的貢獻(xiàn)進(jìn)行定期交流，公司就無(wú)法順利發(fā)展。

　　2.企業(yè)效率調(diào)查往往非常不重視教練技能。但這些調(diào)查同樣表明，和教練工作做得很差的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，建立了教練文化、且擁有強(qiáng)大教練技能的企業(yè)表現(xiàn)得更好。

　　3.企業(yè)負(fù)責(zé)人遭遇失敗的原因通常不是技術(shù)性技能差，而是不會(huì)和別人共事，無(wú)法有效溝通下屬、激勵(lì)下屬。一旦負(fù)責(zé)人成為精干的教練，他們就掌握了這些核心的人本主義技能。

　　4.只注重利潤(rùn)的經(jīng)理人過(guò)多。他們都忽略了一個(gè)事實(shí)，那就是他人的發(fā)展才是實(shí)現(xiàn)其業(yè)績(jī)目標(biāo)的最佳途徑。一個(gè)重要的原因是，沒(méi)有人期望經(jīng)理人能成為教練，也沒(méi)有人為他們提供必要的指導(dǎo)。

　　5.大多數(shù)人都需要一位活躍教練的支持才能充分釋放潛能，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。在教練缺失的情況下，員工學(xué)習(xí)得較慢，企業(yè)也會(huì)受到不利影響。

　　6.經(jīng)理人經(jīng)常對(duì)當(dāng)教練的機(jī)會(huì)敬而遠(yuǎn)之，而且不能就下屬的表現(xiàn)和發(fā)展情況提供必要的反饋。原因何在？通常是因?yàn)樗麄儜峙隆皼_突”，同時(shí)對(duì)自己的教練技能缺乏信心。

　　7.人人都會(huì)犯錯(cuò)誤，有時(shí)候他們的表現(xiàn)也會(huì)達(dá)不到預(yù)期。通過(guò)教練工作，錯(cuò)誤和困難將成為絕佳的輔導(dǎo)和改進(jìn)機(jī)會(huì)。因此，在濃郁的教練文化氛圍中，員工會(huì)懂得把錯(cuò)誤視為一個(gè)“絕佳時(shí)刻”——一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而不是什么丟臉的事。

　　8.通過(guò)定期開(kāi)展教練工作，經(jīng)理人就能履行下列職責(zé)：

　　•對(duì)他人產(chǎn)生積極影響。

　　•改善員工表現(xiàn)，提高生產(chǎn)率。

　　•創(chuàng)造一個(gè)人人高度投入的工作環(huán)境。

　　•在企業(yè)內(nèi)部建立信任和坦誠(chéng)的文化氛圍。

　　《共贏(yíng)伙伴關(guān)系》（Win-Win Partnerships）一書(shū)的作者史蒂芬•斯托維爾認(rèn)為，教練工作的目的是建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他說(shuō)：“企業(yè)負(fù)責(zé)人只有通過(guò)和他人的聯(lián)系才能創(chuàng)出佳績(jī)?！?/p>

　　完善的教練工作以體面和尊敬的方式待人，幫助他們釋放潛能，改進(jìn)工作表現(xiàn)，這當(dāng)然是它“善”的一面。不過(guò)，教練文化的副作用是企業(yè)的表現(xiàn)將取決于“信任的速度”（thespeedoftrust，史蒂芬•科維的管理學(xué)著作——編注）。原因是，它的主要基石不再是權(quán)力，而是那些教練。他們技能高超，而且影響著自己的團(tuán)隊(duì)伙伴。

　　最后，我要鼓勵(lì)各位現(xiàn)在就確立一個(gè)目標(biāo)，那就是成為一名嫻熟的教練，進(jìn)而在自己和同事之間建立“共贏(yíng)伙伴關(guān)系”。這是一種可以推動(dòng)你職業(yè)發(fā)展的能力，這不是因?yàn)槟恪芭c人為善”（當(dāng)然你可能真的就是這樣的人?。?，而是因?yàn)樽鳛橐幻苄刨?lài)的教練，你知道怎樣讓他們迅速成為高效地員工。

　　你能做些什么？

　　本次研討將幫你做到下列幾點(diǎn)：

　　•就預(yù)期進(jìn)行清晰的溝通。

　　•對(duì)他人施加更大的影響，轉(zhuǎn)移更多的知識(shí)和想法。

　　•清楚地提供反饋，同時(shí)推廣問(wèn)責(zé)制。

　　•把問(wèn)題變成學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

　　•共享欣賞和認(rèn)可的力量。

　　•促使他人改進(jìn)工作表現(xiàn)。

　　•鼓勵(lì)人們形成共識(shí)，并就行動(dòng)計(jì)劃做出承諾。

　　•消除差異和分歧。

　　•激發(fā)創(chuàng)造性思維，做變革的催化劑。

　　•暴露阻力，同時(shí)就阻礙變革的隱性障礙展開(kāi)探討。

　　•針對(duì)問(wèn)題設(shè)計(jì)出新的創(chuàng)造性解決方案。

　　•和自己的團(tuán)隊(duì)成員建立尊重和信任關(guān)系。

　　•推廣得到強(qiáng)化的合作和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

　　•促進(jìn)技術(shù)審核與項(xiàng)目評(píng)估。

來(lái)源：總裁網(wǎng)