績(jī)效管理的“牛鼻子”(安新強(qiáng)）

安新強(qiáng)老師介紹

    安新強(qiáng)老師，著名績(jī)效管理專家，高級(jí)人力資源管理師，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力專家，團(tuán)隊(duì)職業(yè)化訓(xùn)練師，國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師協(xié)會(huì)高級(jí)培訓(xùn)師，北京大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)等多所著名大學(xué)的客座教授。曾任世界500強(qiáng)企業(yè)人力資源總監(jiān)，積累了豐富的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。安老師在實(shí)踐中獨(dú)創(chuàng)的“6S績(jī)效管理理論和方法”是讓績(jī)效管理落地的有效工具，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效載體，在業(yè)界擁有較高的聲望。安老師在國(guó)內(nèi)專業(yè)刊物上發(fā)表了上百篇專業(yè)研究文章和案例。其中部分文章還榮獲相關(guān)領(lǐng)域金獎(jiǎng)、銀獎(jiǎng)，并被編輯錄入北京大學(xué)、浙江大學(xué)的MBA教材中，影響廣泛。

 我們都知道，一個(gè)企業(yè)中最能破壞管理制度和管理體系的就是公司的最高管理層。高管的一舉一動(dòng)都是在向員工宣示：這個(gè)制度是“來(lái)真格兒的”？還是“就那么回事兒”？而績(jī)效管理體系作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和重點(diǎn)工作落實(shí)的重要載體和平臺(tái)，它對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著管理模式的和工作習(xí)慣的重大改變，對(duì)于一些原來(lái)粗放式管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種管理模式和工作習(xí)慣的改變甚至可以說(shuō)是“顛覆性的”。因此，它能否有效的建立，尤其依賴于高管的表率作用和身體力行。

那么，怎么做才能讓高管身體力行？構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系，從而完成管理模式的從粗放到科學(xué)的華麗轉(zhuǎn)身呢？今天我對(duì)一個(gè)客戶的輔導(dǎo)就是一個(gè)典型案例。整理出來(lái)，與大家共享。

今天一大早，一個(gè)客戶的人力資源總監(jiān)給我打來(lái)電話說(shuō)：“程老師，我被老板狠狠收拾了一頓！”我很納悶，問他是怎么回事？他說(shuō)，主要是老板對(duì)這個(gè)月的高管績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)不滿意，認(rèn)為不能反應(yīng)每個(gè)人的真實(shí)貢獻(xiàn)和實(shí)際業(yè)績(jī)，限令他三天內(nèi)拿出解決方案。于是，我請(qǐng)他把各位副總的績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書和考評(píng)結(jié)果傳給我看?？春笪颐靼琢藛栴}所在，并針對(duì)他們目前高管績(jī)效考核中存在的問題給出了相關(guān)改進(jìn)建議，并和客戶的大老板就這些改進(jìn)建議進(jìn)行了直接的溝通，得到了客戶方的總經(jīng)理和人力資源總監(jiān)的一致認(rèn)同。

我的具體分析和建議如下：

1.  從他們各位副總的績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書看，出現(xiàn)這種評(píng)價(jià)結(jié)果不能反應(yīng)實(shí)際業(yè)績(jī)表現(xiàn)的根本原因在于績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定存在問題：

a)   第一個(gè)問題是工作目標(biāo)和指標(biāo)的選擇存在典型的避重就輕的現(xiàn)象，而且約定的考核要求比較低，都是很容易完成的。尤其是那些工作不好量化的副總的工作，只規(guī)定了要做什么事，至于做到什么程度、取得什么效果都沒有規(guī)定。自然在評(píng)價(jià)的事后容易獲得高分。就此問題，我還專門和客戶方的總經(jīng)理進(jìn)行了溝通。我說(shuō)，由于這幾個(gè)副總都是直接向您匯報(bào)工作，雖然說(shuō)績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo)和重點(diǎn)工作是他們自己提出來(lái)的，但是，審定者是您。您對(duì)指標(biāo)的提取和目標(biāo)要求的放松是導(dǎo)致他們?cè)u(píng)價(jià)得高分的根源。

b)   第二個(gè)問題是對(duì)目標(biāo)、指標(biāo)和重點(diǎn)工作的考核辦法制訂得不夠細(xì)，沒有明確提出每一項(xiàng)目標(biāo)、指標(biāo)和重點(diǎn)工作完成的底限要求。以及沒有達(dá)成底限要求怎么減分，超出底限要求怎么加分。這就為后續(xù)評(píng)價(jià)時(shí)的“主觀性”和“人為性”評(píng)分埋下了“禍根”。比如，對(duì)于主管生產(chǎn)的副總，我們可以約定一個(gè)指標(biāo)“生產(chǎn)計(jì)劃完成率98%，每±0.1%，±2分”。這樣，評(píng)委在評(píng)價(jià)的時(shí)候就有一個(gè)依據(jù)了。就沒有那么多“自由裁量權(quán)”了。甚至說(shuō)，如果有ERP的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的話，這個(gè)指標(biāo)都不用評(píng)委評(píng)價(jià)，自動(dòng)算分就可以了。

c)   第三個(gè)問題是關(guān)鍵工作的權(quán)重不夠大，沒有真正體現(xiàn)關(guān)鍵工作的“關(guān)鍵性”。比如，大家都知道這個(gè)績(jī)效周期最大的問題是企業(yè)回款不好，資金周轉(zhuǎn)款困難?？墒?，看看營(yíng)銷副總的“回款”指標(biāo)的權(quán)重卻只有區(qū)區(qū)的25%，和“訂單”、“對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)”的權(quán)重相同。在訂單加班加點(diǎn)都無(wú)法完成，回款嚴(yán)重匱乏的情況下，“回款”指標(biāo)的權(quán)重卻淹沒在那些“非主要矛盾”中。難怪老板會(huì)對(duì)營(yíng)銷副總評(píng)分過(guò)高極度不滿呢。其實(shí)，考慮到資金周轉(zhuǎn)對(duì)公司的迫切性和重要性，營(yíng)銷副總的回款指標(biāo)權(quán)重應(yīng)該上調(diào)到50％，甚至更高。而且，還應(yīng)該對(duì)回款指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分：現(xiàn)金回款、承兌匯票、實(shí)物抵賬等分別做出規(guī)定。

2.   考評(píng)實(shí)施過(guò)程的問題：

a)   首先是評(píng)委會(huì)成員沒有嚴(yán)格按照公司績(jī)效管理制度的規(guī)定去評(píng)價(jià)，考核存在嚴(yán)重的“寬大化傾向”。比如，該公司績(jī)效管理制度規(guī)定：

①   得6分的標(biāo)準(zhǔn)是：“該項(xiàng)工作績(jī)效達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶不滿意，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。”；

②   得4分的標(biāo)準(zhǔn)是：“該項(xiàng)工作績(jī)效基本達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴，并沒有給企業(yè)造成較大的不良影響?！?；

③   而只有某項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到“該項(xiàng)工作績(jī)效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上超出明顯規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意，超過(guò)預(yù)期目標(biāo)?！辈拍茏罡叩?分。

④   在“該項(xiàng)工作績(jī)效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來(lái)自客戶的高度評(píng)價(jià)，帶來(lái)預(yù)期外的較大收益?！辈拍艿?-10分

但是，我實(shí)際看到的評(píng)價(jià)結(jié)果是，除了總經(jīng)理嚴(yán)格按照制度規(guī)定進(jìn)行評(píng)價(jià)外，其它評(píng)委成員給出的評(píng)分都在8-10分。而且，往往是只要差不多完成了，都在9分以上。

b)   因此，我給出的第一條建議是：在提高績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格按照管理制度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

c)   第二，為了從制度上保證評(píng)價(jià)的公正性，給出如下改進(jìn)建議：對(duì)每個(gè)副總的評(píng)價(jià)，只由與其工作相關(guān)、對(duì)其工作有深入了解的老總參加，無(wú)關(guān)人員不參與考評(píng)；總經(jīng)理作為主考評(píng)人，其權(quán)重應(yīng)該最大，可以考慮占有50%-80%的權(quán)重，根據(jù)相關(guān)考評(píng)人的多少而定，同時(shí)，主考評(píng)人有權(quán)根據(jù)工作的相關(guān)性決定其它考評(píng)人的評(píng)分權(quán)重。

d)   第三，考慮到不同分管副總的工作性質(zhì)不同、難易程度不同、被扣分的幾率不同，不同副總的最終考評(píng)結(jié)果應(yīng)該乘以不同的難度調(diào)節(jié)系數(shù)。指標(biāo)越容易完成的，調(diào)節(jié)系數(shù)應(yīng)該越低；指標(biāo)越難完成的，調(diào)節(jié)系數(shù)應(yīng)該越高。這個(gè)系數(shù)可以根據(jù)本績(jī)效周期中各自承擔(dān)工作的核心價(jià)值、難易程度等因素，分別給以0.8-1.2不等的調(diào)節(jié)系數(shù)。

e)   第四，造成結(jié)果不公的除了評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)之外，還有薪酬的不合理。由于該公司脫胎于國(guó)企，盡管早已完成改制兩年多，但是，在高管層面仍然是“行政級(jí)別工資制”，大家的工資基數(shù)差不多。這樣，工作難度越大的副總越容易被扣分，其薪酬越低。因此，這個(gè)問題的解決還需要在高管層面建立“崗位價(jià)值工資制”。規(guī)范各副總的職責(zé)分工，明確其職位說(shuō)明書，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)其肩負(fù)的工作責(zé)任、承擔(dān)的工作內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的崗位價(jià)值測(cè)評(píng)后確定其薪酬基數(shù)，從而在起點(diǎn)上保證責(zé)權(quán)利的對(duì)等和分配的公平。

在溝通輔導(dǎo)的過(guò)程中還遇到了一個(gè)小插曲。他們的問我：程老師，這次我們匯總老總們的績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有個(gè)老總在這個(gè)績(jī)效周期內(nèi)根本就沒有提交績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書，你說(shuō)我該怎么給他算分？要不要讓他補(bǔ)一份績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書，然后在組織一次對(duì)他的評(píng)價(jià)。

我說(shuō)，堅(jiān)決不能這么做！這樣做只會(huì)鼓勵(lì)大家不遵守制度。我記得公司的績(jī)效管理制度實(shí)施辦法中明確規(guī)定了，沒有在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提交績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書的，無(wú)論其實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)如何，其績(jī)效結(jié)果直接評(píng)價(jià)為C，績(jī)效系數(shù)按照0.6計(jì)。因此，這次對(duì)X總只能不客氣了。當(dāng)然，你可以在最后的副總們的績(jī)效評(píng)價(jià)匯總表中，在X總的評(píng)價(jià)結(jié)果中注明你是根據(jù)績(jī)效管理制度實(shí)施辦法的第幾條、第幾款的規(guī)定被判定為C的。這樣，你既不會(huì)把矛盾引向任何一個(gè)個(gè)人，又能夠維護(hù)制度的尊嚴(yán)。

總之，績(jī)效管理體系的建立是一個(gè)需要耐性、需要智慧、需要最高層堅(jiān)決支持的相對(duì)漫長(zhǎng)的變革過(guò)程。如果我們能抓住績(jī)效管理的“牛鼻子”——先把高管人員的績(jī)效管理落實(shí)到位，那么，我們離真正的“全員績(jī)效管理”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就不遠(yuǎn)了。

路雖遠(yuǎn)，行則必至；事雖難，做則必成。