2011年8月，著名咨詢(xún)公司美世 (Mercer) 推出《2011年全面報(bào)酬中國(guó)調(diào)研》，從雇主角度、員工角度、外部市場(chǎng)及成本四個(gè)角度，分析比較中外資企業(yè)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略和實(shí)踐?！叭鎴?bào)酬”，又叫“全面薪酬”，是近年來(lái)人力資源管理實(shí)踐領(lǐng)域比較流行的薪酬管理工具。調(diào)研報(bào)告稱(chēng)，企業(yè)采用全面報(bào)酬機(jī)制的驅(qū)動(dòng)力因素，位列前四位的依次是：吸引關(guān)鍵人才、保留高績(jī)效員工、增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高員工的敬業(yè)度。

　　但是，一方面是企業(yè)家和經(jīng)理們實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，另一方面是員工對(duì)薪酬的五花八門(mén)的抱怨，甚至在網(wǎng)絡(luò)世界里曬收入、曬福利，引起陣陣熱議。調(diào)研表明，這些企業(yè)被問(wèn)及是否實(shí)現(xiàn)上述關(guān)鍵目標(biāo)，僅有10%左右的企業(yè)表示其全面報(bào)酬戰(zhàn)略“非常有效”地實(shí)現(xiàn)了吸引關(guān)鍵人才、保留關(guān)鍵員工的目標(biāo)；表示能夠“非常有效”地增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和提高員工敬業(yè)度的企業(yè)比例更是低至8%。

　　面對(duì)這種落花有意流水無(wú)情的局面，中國(guó)的企業(yè)家和經(jīng)理們不能不問(wèn)：為什么員工看到的收入不全面？為什么全面薪酬實(shí)踐沒(méi)有得到員工的全面響應(yīng)和全心認(rèn)同？

　　根據(jù)該報(bào)告提到的，全面薪酬包括薪資、福利、職業(yè)發(fā)展和工作與生活平衡。全面薪酬戰(zhàn)略和實(shí)踐，不僅使用物質(zhì)資源(薪資、貨幣化福利等)，而且應(yīng)用精神資源(成長(zhǎng)、平衡、關(guān)懷等)來(lái)完成付酬，從而有助于企業(yè)用最小的貨幣投入實(shí)現(xiàn)最大限度調(diào)動(dòng)員工積極性的目標(biāo)。但是根據(jù)美世的調(diào)研，與外商投資企業(yè)相比，中資企業(yè)對(duì)全面薪酬的定義較為狹窄，大約40%中資企業(yè)將全面薪酬定義為“薪資”或“薪資福利”，而外商投資企業(yè)中僅有23%的企業(yè)如此定義全面薪酬。

　　因此，中國(guó)的企業(yè)家和經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，全面薪酬戰(zhàn)略和實(shí)踐不止于此。它更在于重塑企業(yè)與員工之間的關(guān)系：從單純的交易雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槌兄Z雙贏關(guān)系(見(jiàn)下表)。使用全面薪酬的企業(yè)的基本用人方式，必然是承諾雙贏方式的，即以培養(yǎng)作為用人的基本理念，在員工關(guān)系上注重長(zhǎng)遠(yuǎn)并著力在企業(yè)內(nèi)開(kāi)發(fā)社會(huì)和智力資本。使用交易雇傭方式的企業(yè)，是不會(huì)采用全面薪酬的，因?yàn)樵谶@種企業(yè)中，員工的價(jià)值是直接的、任務(wù)導(dǎo)向和成本導(dǎo)向的。(表1)

　　因此，全面薪酬管理，不僅是組織與成員之間全面價(jià)值的重構(gòu)，更是組織與成員之間關(guān)系的全面重構(gòu)。在這兩方面，有效的全面薪酬管理，至少要滿(mǎn)足以下三個(gè)要求：

　　●讓員工看到更多

　　●讓企業(yè)看到更多

　　●讓員工看到的和企業(yè)看到的一致

　　文章開(kāi)頭企業(yè)家所提出的疑問(wèn)，只是“讓員工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“讓企業(yè)看到更多”，以更廣闊的視角看待員工與企業(yè)的關(guān)系。這兩者結(jié)合起來(lái)，便構(gòu)成最重要的原則：讓員工看到的和企業(yè)看到的是一致的。

　　因此，在企業(yè)重構(gòu)組織、重構(gòu)組織與成員的關(guān)系、重構(gòu)組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力的過(guò)程中，理解全面薪酬，構(gòu)建全面薪酬，重構(gòu)價(jià)值評(píng)估體系，踐行全面薪酬管理，將不僅僅是一次薪酬創(chuàng)新，更是一次組織創(chuàng)新。

　　全面價(jià)值

　　薪酬是什么？是價(jià)值。從微觀到宏觀，薪酬體現(xiàn)的價(jià)值，應(yīng)包括以下三個(gè)方面：

　　●員工的工作表現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的價(jià)值

　　●員工的崗位對(duì)于企業(yè)的價(jià)值

　　●員工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值

　　員工的工作表現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，是基于每個(gè)員工在實(shí)際工作中表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效水平所做出的評(píng)估。如果企業(yè)認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)好壞對(duì)企業(yè)績(jī)效并無(wú)影響，則會(huì)出現(xiàn)“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的薪酬制度。反之，如果企業(yè)認(rèn)為員工績(jī)效水平對(duì)于企業(yè)價(jià)值有直接影響，那么就會(huì)在薪酬結(jié)構(gòu)中加大績(jī)效薪酬的比例。

　　員工的崗位對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，是基于員工所在崗位與企業(yè)價(jià)值鏈的相關(guān)性以及員工所在崗位在人力資源市場(chǎng)上的稀缺性和替代性所做出的評(píng)估。如果員工所在崗位處于企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵點(diǎn)上，或者說(shuō)在人力資源市場(chǎng)上從供給方來(lái)說(shuō)是稀缺的，或者/并且該崗位在人力資源市場(chǎng)上很難快速找到替代人選，則這類(lèi)崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值就高，相應(yīng)的員工薪酬也相對(duì)較高。

　　員工(人力資源)對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，則是從企業(yè)管理理念的層面，基于企業(yè)對(duì)人力資源與企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)系的認(rèn)知所做出的評(píng)估。如果企業(yè)真正認(rèn)為(而不是口頭宣講)人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源是組織成功的關(guān)鍵，那么相對(duì)于企業(yè)的其他資源如廠房、設(shè)備、技術(shù)、品牌以及顧客等來(lái)說(shuō)，對(duì)員工的關(guān)注就會(huì)被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相對(duì)較高。反之，如果企業(yè)認(rèn)為人力資源不過(guò)是價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的工具之一，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不來(lái)源于人，那么薪酬水平就會(huì)相對(duì)較低。

　　全面薪酬首先應(yīng)該綜合體現(xiàn)這三方面的價(jià)值。企業(yè)薪酬是否是全面薪酬，主要看企業(yè)的薪酬組成是否反映這三種價(jià)值。因此，管理者要想通過(guò)全面薪酬戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的管理目標(biāo)，就要在以下四組關(guān)系中處理好這三種價(jià)值。

　　多與少

　　企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到，企業(yè)實(shí)施全面薪酬，哪些方面該支付多一些，哪些方面可支付少一些，這樣基本的價(jià)值選擇應(yīng)由薪酬接受者決定。這要求此類(lèi)價(jià)值評(píng)估是從員工角度進(jìn)行考慮。換言之，換位思考是全面薪酬實(shí)踐的基礎(chǔ)。員工如何評(píng)估自己的工作對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，員工偏好中什么被認(rèn)為應(yīng)該多，什么被認(rèn)為可以少，是管理者首先要了解和掌握的。

　　對(duì)于一個(gè)剛留學(xué)歸國(guó)的員工而言，出國(guó)機(jī)會(huì)未必被理解為一種成長(zhǎng)收益；對(duì)于來(lái)自制造一線的優(yōu)秀員工而言，作為獎(jiǎng)勵(lì)的新馬泰旅游，則可能被抱怨為一種“懲罰”——即使公司為該旅游支付機(jī)票酒店等費(fèi)用，員工還得承擔(dān)可能被員工視為巨大負(fù)擔(dān)的雜費(fèi)花銷(xiāo)。

　　幾乎所有企業(yè)管理者，聽(tīng)到晉惠帝司馬衷的故事都會(huì)大笑——大臣稟報(bào)江南大旱，百姓沒(méi)有糧食，晉惠帝竟然問(wèn)：“沒(méi)有糧食，為何不吃肉呢？”但從“我認(rèn)為”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八?span style="font-family:Calibri;">/她認(rèn)為”，這種換位思考習(xí)慣的養(yǎng)成，以及對(duì)于員工偏好的真正發(fā)現(xiàn)和尊重，在管理實(shí)踐中并不是一件容易的事。想“讓員工看到更多”，首先就意味著“企業(yè)看到更多”真正的員工偏好，從而將員工認(rèn)為應(yīng)該多的內(nèi)容放入薪酬中。

　　顯性?xún)r(jià)值與隱性?xún)r(jià)值

　　在全面薪酬中，員工能看到什么？顯性的工資收入、貨幣化福利等都是容易被看到的。而那些隱性的價(jià)值，員工并不總能看到：

　　企業(yè)提供的各種培訓(xùn)；

　　企業(yè)利用組織資源建立的福利條件(子女入托上學(xué)、優(yōu)惠貸款、企業(yè)擔(dān)保等)；

　　企業(yè)提供的員工職業(yè)成長(zhǎng)空間以及事業(yè)平臺(tái)(有機(jī)會(huì)做事以及有機(jī)會(huì)做大事)；

　　企業(yè)提供的各種稀缺經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)(國(guó)際化、跨文化)；

　　企業(yè)承諾用人模型形成的當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨不確定性情況時(shí)員工獲得的職業(yè)安全感；

　　企業(yè)品牌所形成的人才聚集效應(yīng)(與優(yōu)秀的人一起工作)。

　　這些都是職場(chǎng)中的隱性?xún)r(jià)值。因此，“讓員工看到更多”，需要組織內(nèi)有效的薪酬溝通。如何讓員工看到這些隱性?xún)r(jià)值，并且是自然地看到并在內(nèi)心深處體會(huì)到這些價(jià)值，是薪酬溝通的目標(biāo)。因此，讓隱性?xún)r(jià)值在確實(shí)需要這些價(jià)值的員工心里“顯示”出來(lái)，并強(qiáng)化為員工心中的內(nèi)在滿(mǎn)足和薪酬優(yōu)勢(shì)，是首先要實(shí)現(xiàn)的。但同時(shí)還必須在公平方面對(duì)隱性?xún)r(jià)值進(jìn)行制度化建設(shè)。很多公司不僅忽視隱性?xún)r(jià)值方面的薪酬溝通，而且隱性?xún)r(jià)值的分配也因此游離于制度建設(shè)之外，成為公司薪酬不公平感的原因之一，其因此而成為負(fù)資產(chǎn)。隨著隱性?xún)r(jià)值不斷顯性化，其公平化的制度建設(shè)迫在眉睫，讓隱性?xún)r(jià)值成為員工根據(jù)公司激勵(lì)戰(zhàn)略和自身需求可預(yù)期的東西。

　　當(dāng)期價(jià)值和延期價(jià)值

　　在全面薪酬的價(jià)值選擇中，企業(yè)如何處理薪酬當(dāng)期價(jià)值和延期價(jià)值的關(guān)系，員工如何選擇當(dāng)期價(jià)值和延期價(jià)值，是全面薪酬設(shè)計(jì)中的一個(gè)難點(diǎn)。

　　當(dāng)期價(jià)值是指企業(yè)在員工工作完成后相對(duì)較短時(shí)期內(nèi)支付的各種回報(bào)(一般一年以?xún)?nèi))。延期價(jià)值則是指員工工作經(jīng)過(guò)一定時(shí)期累加才能得到的各種回報(bào)，在企業(yè)中可以體現(xiàn)為延期支付的年終獎(jiǎng)、累計(jì)工作一定年限才能獲得的福利、股票期權(quán)、職業(yè)成長(zhǎng)到一定階段后獲得的工作機(jī)會(huì)或者培訓(xùn)等。

　　從采用全面薪酬的企業(yè)來(lái)看，承諾雇傭模型已經(jīng)決定長(zhǎng)期導(dǎo)向的企業(yè)-員工關(guān)系。全面薪酬包含相當(dāng)?shù)难悠趦r(jià)值，這是與其用人理念完全一致的。但對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，是否相信企業(yè)的發(fā)展前景，是否信任企業(yè)內(nèi)的管理制度，是否愿意與企業(yè)長(zhǎng)期共同發(fā)展，卻不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)管理者的美好愿望就成為必然。即使是像股票期權(quán)這樣規(guī)范的長(zhǎng)期激勵(lì)手段，都要建立在員工對(duì)組織擁有“心理所有(PSYCHOLOGICAL OWNERSHIP) ”的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮作用。

　　只有建立共享的并可預(yù)期的愿景、樹(shù)立現(xiàn)實(shí)并踏實(shí)的發(fā)展目標(biāo)、塑造言而有信的管理層、健全權(quán)威得到保障的管理制度體系，才能確保員工接受并真正理解薪酬中的延期價(jià)值，進(jìn)而真正發(fā)揮延期價(jià)值的激勵(lì)作用。而從企業(yè)角度看，延期價(jià)值占有相當(dāng)比重，不僅能減小薪酬支付中現(xiàn)金流的壓力，更重要的是可以降低組織人力資源風(fēng)險(xiǎn)，從而更好地維護(hù)企業(yè)對(duì)人力資源的投資。

　　絕對(duì)價(jià)值和相對(duì)價(jià)值

　　員工衡量企業(yè)提供的全面薪酬的價(jià)值，不僅會(huì)從自己的需要偏好和認(rèn)知進(jìn)行絕對(duì)價(jià)值的判斷，而且還會(huì)進(jìn)行相對(duì)價(jià)值的判斷。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人們?cè)谡J(rèn)知和判斷中存在利己主義的有限理性，也就是不僅僅關(guān)注自己，更關(guān)注他人。公平理論同樣發(fā)現(xiàn)人們對(duì)于報(bào)酬的衡量，有對(duì)自己的付出和產(chǎn)出與他人進(jìn)行比較的習(xí)慣，并且存在高估自己付出、低估自己所得的傾向。因此，流行曬收入不足為奇，因?yàn)檫@為人們調(diào)整對(duì)全面薪酬的相對(duì)判斷提供了機(jī)會(huì)。

　　某公司為員工出差提供意外和醫(yī)療保險(xiǎn)，員工對(duì)于這項(xiàng)制度是高度認(rèn)可的，后來(lái)知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為其員工出差提供的意外和醫(yī)療保險(xiǎn)是最高額度，該公司的這項(xiàng)制度很快從價(jià)值高的全面薪酬項(xiàng)目變成價(jià)值低的項(xiàng)目，而真正發(fā)生變化的，其實(shí)是員工心理感知的相對(duì)價(jià)值。因此管理者要根據(jù)員工對(duì)薪酬項(xiàng)目的價(jià)值判斷進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，在全面薪酬項(xiàng)目上進(jìn)行創(chuàng)新。

　　全面管理

　　全面薪酬管理，不僅需要對(duì)薪酬的全面理解，也需要對(duì)全面薪酬的全面管理。一旦企業(yè)家和經(jīng)理們意識(shí)到人力資源是組織成敗的關(guān)鍵因素之一，力圖將人力資源與組織核心競(jìng)爭(zhēng)力直接聯(lián)系起來(lái)，那么全面薪酬的全面管理，就是展現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)這種聯(lián)系的重要渠道。因此，企業(yè)必須變革與此不相適應(yīng)的管理，在以下四個(gè)方面進(jìn)行擴(kuò)展：

　　●管理邊界從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，從員工工作擴(kuò)展到員工生活。在傳統(tǒng)的薪酬管理中，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和相對(duì)薪酬價(jià)值的管理較多，有些企業(yè)在強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性的情況下，能夠考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬策略和人力資源市場(chǎng)的供求情況。而在全面薪酬管理中，對(duì)于外部人力資源市場(chǎng)的關(guān)注成為常態(tài)，在全面薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和價(jià)值評(píng)估中，不僅僅將視野聚焦于員工的工作，還考慮到員工的生活(工作-家庭平衡、健康、子女等)。這是全面薪酬管理在外延(廣度)上“全面”的體現(xiàn)。

　　●管理理念從成本管理擴(kuò)展到資本管理。薪酬管理多與企業(yè)的成本管理密切相關(guān)，人工成本、人工費(fèi)用是管理層常用的薪酬定義。在全面薪酬管理中，資本管理的意義遠(yuǎn)大于成本管理的意義。從人力資本角度看，全面薪酬管理需要考慮資本成本、資本回報(bào)，更需要從投資風(fēng)險(xiǎn)管理角度衡量企業(yè)對(duì)人力資本投資(全面薪酬)的風(fēng)險(xiǎn)和收益。正因?yàn)槿嫘匠旯芾淼募?lì)導(dǎo)向，企業(yè)員工的工作積極性以及更為直接的績(jī)效提升，是評(píng)估投資收益的關(guān)鍵指標(biāo)。而全面薪酬體系是否降低了關(guān)鍵人才的離職傾向，是否減少了“頭天拿獎(jiǎng)金，第二天交辭呈”這樣的短期交易行為的出現(xiàn)，是否從制度上延長(zhǎng)了關(guān)鍵人才與企業(yè)的契約關(guān)系，則是衡量投資風(fēng)險(xiǎn)的重要因素。從“成本”到“資本”的變化，是全面薪酬管理在管理哲學(xué)(高度)上的變化。

　　●管理依據(jù)從有形契約擴(kuò)展到無(wú)形契約。在傳統(tǒng)的薪酬管理中，主要的管理依據(jù)是企業(yè)與員工簽訂的勞動(dòng)合同，依據(jù)勞動(dòng)合同中對(duì)于薪酬和福利等相關(guān)事項(xiàng)的約定進(jìn)行薪酬給付。但在全面薪酬管理中，管理依據(jù)不僅是這種有形契約，還要依據(jù)企業(yè)與員工建立的無(wú)形契約，即心理契約。心理契約是企業(yè)與員工對(duì)于相互應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)的心理約定，因此，全面薪酬管理，不僅承擔(dān)著幫助員工發(fā)掘其對(duì)企業(yè)的責(zé)任與義務(wù)認(rèn)知的任務(wù)，還負(fù)責(zé)與員工溝通企業(yè)認(rèn)為員工應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，并通過(guò)全面薪酬管理維持這種心理契約的平衡。有形契約立足于遵守契約的內(nèi)容，而無(wú)形契約更關(guān)注于維持雙方期望的平衡和一致，契約內(nèi)容則處于次要位置。這是全面薪酬管理在內(nèi)涵(寬度)上的變化。

　　●管理對(duì)象從貨幣賬戶(hù)擴(kuò)展到心理賬戶(hù)。如果說(shuō)傳統(tǒng)的薪酬管理關(guān)注的是員工的貨幣賬戶(hù)的所得，那么全面薪酬管理更多地關(guān)注員工的心理賬戶(hù)。所謂的對(duì)于員工心理賬戶(hù)的管理，就是強(qiáng)調(diào)不同員工的態(tài)度和認(rèn)知，會(huì)導(dǎo)致同樣的薪酬項(xiàng)目和薪酬支付形式對(duì)不同員工產(chǎn)生不同的影響。例如，由于高層管理者心理賬戶(hù)評(píng)估頻率更低，因此對(duì)于年薪制和延期支付形式更容易接受，而普通員工的心理賬戶(hù)評(píng)估頻率更高，因此需要小步快跑式的薪酬激勵(lì)手段。

　　如前所述，薪酬是員工對(duì)價(jià)值評(píng)估的結(jié)果，因此，企業(yè)實(shí)行全面薪酬管理，就要關(guān)注：

　　員工的心理賬戶(hù)是如何建立和變化的？

　　企業(yè)全面薪酬的各個(gè)項(xiàng)目，員工是存入一個(gè)心理賬戶(hù)還是多個(gè)心理賬戶(hù)？

　　不同心理賬戶(hù)中的項(xiàng)目是否存在價(jià)值的替代關(guān)系？

　　不同項(xiàng)目的貨幣價(jià)值和認(rèn)知價(jià)值是否有變化？

　　從這個(gè)意義上說(shuō)，全面薪酬的管理者，類(lèi)似于銀行的客戶(hù)經(jīng)理。工作目標(biāo)當(dāng)然是客戶(hù)(員工)的資金價(jià)(1623.30,0.50,0.03%)值持續(xù)最大化，只不過(guò)這里的客戶(hù)經(jīng)理，要管理的是包括員工貨幣賬戶(hù)和心理賬戶(hù)在內(nèi)的總價(jià)值。這同樣要求全面薪酬的管理者從以前管理節(jié)奏的斷續(xù)但有周期(每月、每季度、每年)轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)且動(dòng)態(tài)。這是全面薪酬管理在時(shí)間和結(jié)果(深度)上的變化。

　　心理賬戶(hù)

　　心理賬戶(hù)是行為經(jīng)濟(jì)學(xué)一個(gè)重要的概念。在他們看來(lái)，人有兩個(gè)賬戶(hù)：經(jīng)濟(jì)學(xué)賬戶(hù)和心理賬戶(hù)。心理賬戶(hù)的存在影響著我們的消費(fèi)決策。在經(jīng)濟(jì)學(xué)賬戶(hù)里，每一塊錢(qián)是可以替代的，只要絕對(duì)量相同。在心理賬戶(hù)里，對(duì)每一塊錢(qián)并不是一視同仁，而是視不同來(lái)處、去處采取不同的態(tài)度。心理賬戶(hù)有三種情形，一是將各期的收入或者各種不同方式的收入分在不同的帳戶(hù)中，不能相互填補(bǔ)；二是將不同來(lái)源的收入做不同的消費(fèi)傾向；第三種情形是用不同的態(tài)度來(lái)對(duì)待不同數(shù)量的收入。

　　比如甲想去聽(tīng)一場(chǎng)音樂(lè)會(huì)，票價(jià)是200元。臨出發(fā)，發(fā)現(xiàn)最近買(mǎi)的價(jià)值200元的電話卡已經(jīng)丟失。甲是否還去聽(tīng)這場(chǎng)音樂(lè)會(huì)？實(shí)驗(yàn)表明，大部分人仍舊去聽(tīng)。可如果是音樂(lè)會(huì)門(mén)票丟了，大部分人不會(huì)再買(mǎi)票去聽(tīng)音樂(lè)會(huì)。從損失的金錢(qián)看，兩者并無(wú)區(qū)別。之所以有不同結(jié)果，是因?yàn)槿藗儼央娫捒ê鸵魳?lè)會(huì)門(mén)票歸到不同的心理賬戶(hù)中，因此丟失電話卡不會(huì)影響音樂(lè)會(huì)所在心理賬戶(hù)的預(yù)算和支出。

　　1984年，卡尼曼教授 (Daniel Kahneman) 和特韋爾斯基 (Amos Tversky) 教授認(rèn)為“心理賬戶(hù)”概念用“mental account”表達(dá)更貼切。

　　卡尼曼認(rèn)為：人們做出選擇的過(guò)程，實(shí)際上就是對(duì)多種選擇結(jié)果進(jìn)行估價(jià)的過(guò)程。究竟如何估價(jià)，最簡(jiǎn)單也最基本的方式就是把選擇結(jié)果進(jìn)行獲益與損失的評(píng)價(jià)。在做經(jīng)濟(jì)決策時(shí)，這種心理賬戶(hù)系統(tǒng)常常遵循一種與經(jīng)濟(jì)學(xué)的運(yùn)算規(guī)律相矛盾的潛在心理運(yùn)算規(guī)則，其心理記賬方式與經(jīng)濟(jì)學(xué)和數(shù)學(xué)的運(yùn)算方式都不相同。因此經(jīng)常以非預(yù)期的方式影響著決策，使個(gè)體的決策違背最簡(jiǎn)單的理性經(jīng)濟(jì)法則。