我們現(xiàn)在的企業(yè)界，大多推崇的都是西方管理，講求法理，追求效率。這本身并沒(méi)有錯(cuò)，可是一味地講求法理和效率，事實(shí)上是行不通的。

先說(shuō)效率。在這方面，我覺(jué)得西方管理的核心是“器物管理”，是把人當(dāng)作“物”來(lái)管理。比如說(shuō)生產(chǎn)的流水線(xiàn)，流水線(xiàn)的工人就是一種“物”，工人在這個(gè)崗位上，就是做這一種事情，甚至是一種動(dòng)作，工人不用思考，也不用有思想，只要會(huì)動(dòng)就可以了。但你不能出錯(cuò)，差一秒鐘也不行。這種生產(chǎn)實(shí)際是把人變成了機(jī)器人，這種管理完全用科技的管理代替了人的管理。比如記工，我們通常要點(diǎn)名，或者登記簽字，西方管理使用刷卡機(jī)，工人進(jìn)去按指紋就可以了；財(cái)務(wù)審計(jì)，過(guò)去的時(shí)候?qū)彶槠饋?lái)很復(fù)雜，現(xiàn)在有了相應(yīng)的電腦軟件，自動(dòng)生成結(jié)果。器物管理是簡(jiǎn)潔而高效的，而且管理起來(lái)也很順手。但器物管理的弊病也很多，喜劇大師卓別林在《摩登時(shí)代》中，就曾經(jīng)以藝術(shù)的形式，表達(dá)過(guò)對(duì)這種管理的不滿(mǎn)：他飾演的工人在節(jié)奏異常緊張的流水線(xiàn)上瘋狂工作，后來(lái)一見(jiàn)到圓形的東西，就忍不住要用扳子上緊；而幾年前富士康公司的N連跳事件，則是器物管理在中國(guó)引發(fā)的悲劇。

再說(shuō)法理。西方社會(huì)是契約式的社會(huì)，在企業(yè)里，老板和工人都會(huì)嚴(yán)格按照既定的契約行事?？墒沁@種契約嚴(yán)格到極致的時(shí)候，就成了“我給你干活，你就給我開(kāi)工資，你開(kāi)不了工資，我就走人”。有位新西蘭的教授對(duì)我說(shuō)：我原來(lái)是年薪，后來(lái)改成季薪，又改成月薪，現(xiàn)在改成周薪了。為什么呢？他強(qiáng)調(diào)的是法理，因?yàn)樗X(jué)得老板押他一年的薪水不合理。實(shí)際上押一周也不合理，應(yīng)該當(dāng)天干完當(dāng)天結(jié)清?？墒沁@樣做雖然合理了，企業(yè)的發(fā)展還有保證嗎？這位新西蘭的教授自己就說(shuō)，他所在的企業(yè)，一年的工人更換率達(dá)到了200%，平均三四個(gè)月就把所有的工人都換一遍。這樣的企業(yè)，能做到持續(xù)發(fā)展嗎？那些不斷更換工作的工人，能得到長(zhǎng)久的工資保障嗎？

我想，西方的器物管理或法理管理都不是真正的管理，真正的企業(yè)管理應(yīng)該主要是對(duì)人的管理，是把人作為自然人而不是機(jī)器的管理，是對(duì)人的尊嚴(yán)和價(jià)值予以認(rèn)可的管理。延續(xù)近三百年的著名商號(hào)大盛魁，對(duì)選中的手工業(yè)戶(hù)，從不隨意更換，竟至世代相傳。當(dāng)手工業(yè)戶(hù)資金短缺、周轉(zhuǎn)困難時(shí)，還能借墊銀兩，予以扶持，這種具有情義色彩的管理，正是東方管理的最大特點(diǎn)。

在東方的傳統(tǒng)文化中，“義”占有相當(dāng)重要的地位，是國(guó)之四維之一。中國(guó)的儒學(xué)將“仁義禮智信”作為君子的基本道德。“義”的本意，就是公正合理而應(yīng)當(dāng)做的，為了這種公正合理，古代的君子可以“舍生取義”，就連強(qiáng)盜也要建一個(gè)“聚義廳”。這種“義”文化反映到企業(yè)經(jīng)營(yíng)，就是“以義為利”，不一味追求利益，尋求暴利，而是“君子愛(ài)財(cái)，取之有道”，只賺取自己應(yīng)得的部分，并且在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，能夠讓本企業(yè)所有的利益相關(guān)者都受益，做到有情有義。

目前，我們國(guó)家絕大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)都是家族企業(yè)，一提到家族企業(yè)，很多人想到的就是裙帶關(guān)系、繼承人爭(zhēng)奪家產(chǎn)等負(fù)面信息，實(shí)際上家族企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中的表現(xiàn)是很優(yōu)異的，在西方，家族企業(yè)的平均績(jī)效要好于非家族企業(yè)，而且壽命更長(zhǎng)；在亞洲，一半以上的上市公司是家族企業(yè)。為什么家族企業(yè)會(huì)有這樣的表現(xiàn)？因?yàn)榧易迤髽I(yè)本身就是一個(gè)以血緣為紐帶的利益命運(yùn)共同體，有利益大家共同創(chuàng)造、共同享受、共同擁有責(zé)任共同承擔(dān)，“跑了和尚跑不了廟”，和尚和廟共存！與非家族企業(yè)相比，凝聚力更強(qiáng)，員工忠誠(chéng)度更高。至于家族企業(yè)在傳承中遇到的紛爭(zhēng)，其實(shí)并不是企業(yè)傳承，而是財(cái)富繼承。據(jù)全國(guó)工商聯(lián)統(tǒng)計(jì)，95%的家族企業(yè)里的孩子不愿意接班。為什么呢？當(dāng)企業(yè)家太累。因?yàn)槠髽I(yè)接班，接的不僅僅是財(cái)產(chǎn)，更是一種責(zé)任。財(cái)產(chǎn)繼承只是一種表象，企業(yè)傳承的真諦在情義的傳承，“情”源于血緣關(guān)系，“義”源于家族企業(yè)是一個(gè)利益命運(yùn)共同體。從某種意義上講，誰(shuí)接班，誰(shuí)擔(dān)起這個(gè)擔(dān)子，誰(shuí)就是在給這個(gè)企業(yè)、這個(gè)群體甚至這個(gè)社會(huì)打工。所以家族企業(yè)的傳承是以情義傳承為主、財(cái)富繼承為輔的一種形式。財(cái)富繼承是假象，情義傳承才是難點(diǎn)。情義傳承沒(méi)有做好，或者說(shuō)是接班人的價(jià)值觀(guān)、人生觀(guān)的塑造沒(méi)有做好，財(cái)富繼承就是一個(gè)包袱。

二、基業(yè)長(zhǎng)青與利益命運(yùn)共同體

二、基業(yè)長(zhǎng)青與利益命運(yùn)共同體

最近幾年，很多企業(yè)家和學(xué)者都在研究企業(yè)基業(yè)常青的問(wèn)題，我對(duì)此也很感興趣。在查閱了很多著名企業(yè)的發(fā)展史后，我發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)存的百年老店式的企業(yè)中，有獨(dú)資企業(yè)，有股份制企業(yè)，有家族企業(yè)，也有非家族企業(yè)。這表明，企業(yè)能否基業(yè)長(zhǎng)青，與企業(yè)的組織構(gòu)架無(wú)關(guān)，與產(chǎn)權(quán)是不是分割也沒(méi)有關(guān)系，這與我們經(jīng)濟(jì)學(xué)課本上的知識(shí)完全不是一個(gè)概念。

1、股份制無(wú)法保證基業(yè)長(zhǎng)青。

在九十年代，我們開(kāi)始引進(jìn)所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，要明晰產(chǎn)權(quán)，分清責(zé)任，一時(shí)間股份制大行其道，似乎一個(gè)企業(yè)施行了股份制就可以解決生存問(wèn)題。當(dāng)時(shí)不少人都建議我實(shí)行股份制，我自己也動(dòng)過(guò)這個(gè)念頭，可是在實(shí)行之前，就遇到了很多問(wèn)題：家庭內(nèi)部成員要不要給股份，給多少？中層骨干給不給，給多少？跟著一起創(chuàng)業(yè)的老員工給不給，給多少？股份制還沒(méi)有實(shí)行，企業(yè)里已經(jīng)人心浮動(dòng)，本來(lái)很平穩(wěn)的企業(yè)忽然矛盾重重，人人都盯著股份分配。在這種情況下，大午公司沒(méi)有實(shí)行股份制。

現(xiàn)在想來(lái)，幸虧當(dāng)時(shí)沒(méi)有分股份，特別是我們兄弟之間沒(méi)有分割產(chǎn)權(quán)。在我看來(lái)，股份制表面上是對(duì)產(chǎn)權(quán)的分割，實(shí)際是一種以產(chǎn)權(quán)份額為標(biāo)準(zhǔn)的分配方式，即我有多少股份，就要分給我多少利潤(rùn)?？墒乾F(xiàn)在國(guó)內(nèi)的股份制企業(yè)，包括上市公司，沒(méi)有分紅的概念，上市公司的經(jīng)營(yíng)狀況，股民根本就不了解，更不知道自己的收益，倒是那些“打工皇帝”，年薪幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)，哪個(gè)股東的收益能和他相比？這些人的年薪，股民們有權(quán)參與議定嗎？民營(yíng)企業(yè)，特別是家族企業(yè)，引進(jìn)股份制以后，常常導(dǎo)致企業(yè)的分裂。原本有情有義的一家人，先是同甘共苦，后來(lái)同床異夢(mèng)，導(dǎo)致同室操戈，最后同歸于盡，這樣的例子太多了。有一次，我們大午食品公司需要購(gòu)進(jìn)一套加工設(shè)備，經(jīng)過(guò)考察，選定了石家莊的一家企業(yè)，也談好了價(jià)格，一套設(shè)備十五萬(wàn)。很快，石家莊另外一家同類(lèi)企業(yè)主動(dòng)找到我們，報(bào)價(jià)十二萬(wàn)，后來(lái)又有一家企業(yè)，直接報(bào)價(jià)十萬(wàn)。當(dāng)時(shí)我就很奇怪，買(mǎi)設(shè)備也不是一次兩次了，這次怎么這么順利？后來(lái)一家企業(yè)的老板告訴我，這三家企業(yè)的老板，是親兄弟，哥仨。他們?cè)趧?chuàng)業(yè)之初是在一起的，分配的股份以后，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念不同，分成了三個(gè)企業(yè)——就是這三個(gè)企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)得比別人還厲害。后來(lái)其中一位老板對(duì)我們的業(yè)務(wù)人員說(shuō)，原來(lái)父親在的時(shí)候，哥三個(gè)齊心協(xié)力，企業(yè)特別紅火，父親走了以后，三個(gè)人因?yàn)楣煞蒴[了矛盾，最后分成了三個(gè)企業(yè)。要是當(dāng)初不分股份，他們的企業(yè)在同行中應(yīng)該是很有影響力的。

2、實(shí)施情義管理，打造利益命運(yùn)共同體

在世界級(jí)的企業(yè)家中，我很尊敬亨利·福特。福特汽車(chē)公司雖然是西方企業(yè)，但福特公司的管理和經(jīng)營(yíng)是以人為本的。當(dāng)福特開(kāi)始研制、制造汽車(chē)的時(shí)候，他的目標(biāo)并不是想賺多少錢(qián)，而是想“讓所有的美國(guó)人都能坐上汽車(chē)”。當(dāng)他第一部汽車(chē)生產(chǎn)出來(lái)的時(shí)候，價(jià)格是700多美金，這對(duì)于當(dāng)時(shí)只有高官巨賈才能坐得起的汽車(chē)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)很便宜了。福特的梯形汽車(chē)賣(mài)了1500萬(wàn)輛，最后的售價(jià)降到了300多美金。這300多美金是什么概念呢？福特公司率先實(shí)行了八小時(shí)工作制，工人的日薪是5美金，也就是說(shuō)，福特的工人兩個(gè)月的工資就是300美金，兩個(gè)月多一點(diǎn)就可以買(mǎi)一部汽車(chē)。亨利福利代表的就是美國(guó)的企業(yè)家精神。他想讓老百姓坐得起汽車(chē)，而且首先讓他的工人坐得起汽車(chē)，他縮短了勞動(dòng)時(shí)間，提高了工人工資，讓所有工人都從企業(yè)的發(fā)展中受益，獲得了巨大的成功。

現(xiàn)在，西方很多企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展遇到困境時(shí)，都開(kāi)始把目光轉(zhuǎn)向東方，學(xué)習(xí)日本的管理，其中日本日立公司的“和”，松下公司的“和親”，豐田公司的“溫情友愛(ài)”等企業(yè)文化得到了最多的推崇。這些長(zhǎng)壽企業(yè)與福特公司一樣，都是實(shí)行情義管理的，他們的很多措施，比如養(yǎng)老制度、不輕易辭退員工、忠誠(chéng)獎(jiǎng)金的設(shè)置等，都是把企業(yè)的發(fā)展和員工自身的發(fā)展和利益捆綁起來(lái)，在這些長(zhǎng)壽企業(yè)中，甚至有幾代人都在一個(gè)公司上班的現(xiàn)象，這說(shuō)明他們的企業(yè)文化得到了工人的認(rèn)可和支持，企業(yè)成了一個(gè)利益命運(yùn)共同體。

最近幾年，很多企業(yè)家和學(xué)者都在研究企業(yè)基業(yè)常青的問(wèn)題，我對(duì)此也很感興趣。在查閱了很多著名企業(yè)的發(fā)展史后，我發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)存的百年老店式的企業(yè)中，有獨(dú)資企業(yè)，有股份制企業(yè)，有家族企業(yè)，也有非家族企業(yè)。這表明，企業(yè)能否基業(yè)長(zhǎng)青，與企業(yè)的組織構(gòu)架無(wú)關(guān)，與產(chǎn)權(quán)是不是分割也沒(méi)有關(guān)系，這與我們經(jīng)濟(jì)學(xué)課本上的知識(shí)完全不是一個(gè)概念。

1、股份制無(wú)法保證基業(yè)長(zhǎng)青。

在九十年代，我們開(kāi)始引進(jìn)所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，要明晰產(chǎn)權(quán)，分清責(zé)任，一時(shí)間股份制大行其道，似乎一個(gè)企業(yè)施行了股份制就可以解決生存問(wèn)題。當(dāng)時(shí)不少人都建議我實(shí)行股份制，我自己也動(dòng)過(guò)這個(gè)念頭，可是在實(shí)行之前，就遇到了很多問(wèn)題：家庭內(nèi)部成員要不要給股份，給多少？中層骨干給不給，給多少？跟著一起創(chuàng)業(yè)的老員工給不給，給多少？股份制還沒(méi)有實(shí)行，企業(yè)里已經(jīng)人心浮動(dòng)，本來(lái)很平穩(wěn)的企業(yè)忽然矛盾重重，人人都盯著股份分配。在這種情況下，大午公司沒(méi)有實(shí)行股份制。

現(xiàn)在想來(lái)，幸虧當(dāng)時(shí)沒(méi)有分股份，特別是我們兄弟之間沒(méi)有分割產(chǎn)權(quán)。在我看來(lái)，股份制表面上是對(duì)產(chǎn)權(quán)的分割，實(shí)際是一種以產(chǎn)權(quán)份額為標(biāo)準(zhǔn)的分配方式，即我有多少股份，就要分給我多少利潤(rùn)?？墒乾F(xiàn)在國(guó)內(nèi)的股份制企業(yè)，包括上市公司，沒(méi)有分紅的概念，上市公司的經(jīng)營(yíng)狀況，股民根本就不了解，更不知道自己的收益，倒是那些“打工皇帝”，年薪幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)，哪個(gè)股東的收益能和他相比？這些人的年薪，股民們有權(quán)參與議定嗎？民營(yíng)企業(yè)，特別是家族企業(yè)，引進(jìn)股份制以后，常常導(dǎo)致企業(yè)的分裂。原本有情有義的一家人，先是同甘共苦，后來(lái)同床異夢(mèng)，導(dǎo)致同室操戈，最后同歸于盡，這樣的例子太多了。有一次，我們大午食品公司需要購(gòu)進(jìn)一套加工設(shè)備，經(jīng)過(guò)考察，選定了石家莊的一家企業(yè)，也談好了價(jià)格，一套設(shè)備十五萬(wàn)。很快，石家莊另外一家同類(lèi)企業(yè)主動(dòng)找到我們，報(bào)價(jià)十二萬(wàn)，后來(lái)又有一家企業(yè)，直接報(bào)價(jià)十萬(wàn)。當(dāng)時(shí)我就很奇怪，買(mǎi)設(shè)備也不是一次兩次了，這次怎么這么順利？后來(lái)一家企業(yè)的老板告訴我，這三家企業(yè)的老板，是親兄弟，哥仨。他們?cè)趧?chuàng)業(yè)之初是在一起的，分配的股份以后，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念不同，分成了三個(gè)企業(yè)——就是這三個(gè)企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)得比別人還厲害。后來(lái)其中一位老板對(duì)我們的業(yè)務(wù)人員說(shuō)，原來(lái)父親在的時(shí)候，哥三個(gè)齊心協(xié)力，企業(yè)特別紅火，父親走了以后，三個(gè)人因?yàn)楣煞蒴[了矛盾，最后分成了三個(gè)企業(yè)。要是當(dāng)初不分股份，他們的企業(yè)在同行中應(yīng)該是很有影響力的。

2、實(shí)施情義管理，打造利益命運(yùn)共同體

在世界級(jí)的企業(yè)家中，我很尊敬亨利·福特。福特汽車(chē)公司雖然是西方企業(yè)，但福特公司的管理和經(jīng)營(yíng)是以人為本的。當(dāng)福特開(kāi)始研制、制造汽車(chē)的時(shí)候，他的目標(biāo)并不是想賺多少錢(qián)，而是想“讓所有的美國(guó)人都能坐上汽車(chē)”。當(dāng)他第一部汽車(chē)生產(chǎn)出來(lái)的時(shí)候，價(jià)格是700多美金，這對(duì)于當(dāng)時(shí)只有高官巨賈才能坐得起的汽車(chē)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)很便宜了。福特的梯形汽車(chē)賣(mài)了1500萬(wàn)輛，最后的售價(jià)降到了300多美金。這300多美金是什么概念呢？福特公司率先實(shí)行了八小時(shí)工作制，工人的日薪是5美金，也就是說(shuō)，福特的工人兩個(gè)月的工資就是300美金，兩個(gè)月多一點(diǎn)就可以買(mǎi)一部汽車(chē)。亨利福利代表的就是美國(guó)的企業(yè)家精神。他想讓老百姓坐得起汽車(chē)，而且首先讓他的工人坐得起汽車(chē)，他縮短了勞動(dòng)時(shí)間，提高了工人工資，讓所有工人都從企業(yè)的發(fā)展中受益，獲得了巨大的成功。

現(xiàn)在，西方很多企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展遇到困境時(shí)，都開(kāi)始把目光轉(zhuǎn)向東方，學(xué)習(xí)日本的管理，其中日本日立公司的“和”，松下公司的“和親”，豐田公司的“溫情友愛(ài)”等企業(yè)文化得到了最多的推崇。這些長(zhǎng)壽企業(yè)與福特公司一樣，都是實(shí)行情義管理的，他們的很多措施，比如養(yǎng)老制度、不輕易辭退員工、忠誠(chéng)獎(jiǎng)金的設(shè)置等，都是把企業(yè)的發(fā)展和員工自身的發(fā)展和利益捆綁起來(lái)，在這些長(zhǎng)壽企業(yè)中，甚至有幾代人都在一個(gè)公司上班的現(xiàn)象，這說(shuō)明他們的企業(yè)文化得到了工人的認(rèn)可和支持，企業(yè)成了一個(gè)利益命運(yùn)共同體。

最近幾年，很多企業(yè)家和學(xué)者都在研究企業(yè)基業(yè)常青的問(wèn)題，我對(duì)此也很感興趣。在查閱了很多著名企業(yè)的發(fā)展史后，我發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)存的百年老店式的企業(yè)中，有獨(dú)資企業(yè)，有股份制企業(yè)，有家族企業(yè)，也有非家族企業(yè)。這表明，企業(yè)能否基業(yè)長(zhǎng)青，與企業(yè)的組織構(gòu)架無(wú)關(guān)，與產(chǎn)權(quán)是不是分割也沒(méi)有關(guān)系，這與我們經(jīng)濟(jì)學(xué)課本上的知識(shí)完全不是一個(gè)概念。

1、股份制無(wú)法保證基業(yè)長(zhǎng)青。

在九十年代，我們開(kāi)始引進(jìn)所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，要明晰產(chǎn)權(quán)，分清責(zé)任，一時(shí)間股份制大行其道，似乎一個(gè)企業(yè)施行了股份制就可以解決生存問(wèn)題。當(dāng)時(shí)不少人都建議我實(shí)行股份制，我自己也動(dòng)過(guò)這個(gè)念頭，可是在實(shí)行之前，就遇到了很多問(wèn)題：家庭內(nèi)部成員要不要給股份，給多少？中層骨干給不給，給多少？跟著一起創(chuàng)業(yè)的老員工給不給，給多少？股份制還沒(méi)有實(shí)行，企業(yè)里已經(jīng)人心浮動(dòng)，本來(lái)很平穩(wěn)的企業(yè)忽然矛盾重重，人人都盯著股份分配。在這種情況下，大午公司沒(méi)有實(shí)行股份制。

現(xiàn)在想來(lái)，幸虧當(dāng)時(shí)沒(méi)有分股份，特別是我們兄弟之間沒(méi)有分割產(chǎn)權(quán)。在我看來(lái)，股份制表面上是對(duì)產(chǎn)權(quán)的分割，實(shí)際是一種以產(chǎn)權(quán)份額為標(biāo)準(zhǔn)的分配方式，即我有多少股份，就要分給我多少利潤(rùn)?？墒乾F(xiàn)在國(guó)內(nèi)的股份制企業(yè)，包括上市公司，沒(méi)有分紅的概念，上市公司的經(jīng)營(yíng)狀況，股民根本就不了解，更不知道自己的收益，倒是那些“打工皇帝”，年薪幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)，哪個(gè)股東的收益能和他相比？這些人的年薪，股民們有權(quán)參與議定嗎？民營(yíng)企業(yè)，特別是家族企業(yè)，引進(jìn)股份制以后，常常導(dǎo)致企業(yè)的分裂。原本有情有義的一家人，先是同甘共苦，后來(lái)同床異夢(mèng)，導(dǎo)致同室操戈，最后同歸于盡，這樣的例子太多了。有一次，我們大午食品公司需要購(gòu)進(jìn)一套加工設(shè)備，經(jīng)過(guò)考察，選定了石家莊的一家企業(yè)，也談好了價(jià)格，一套設(shè)備十五萬(wàn)。很快，石家莊另外一家同類(lèi)企業(yè)主動(dòng)找到我們，報(bào)價(jià)十二萬(wàn)，后來(lái)又有一家企業(yè)，直接報(bào)價(jià)十萬(wàn)。當(dāng)時(shí)我就很奇怪，買(mǎi)設(shè)備也不是一次兩次了，這次怎么這么順利？后來(lái)一家企業(yè)的老板告訴我，這三家企業(yè)的老板，是親兄弟，哥仨。他們?cè)趧?chuàng)業(yè)之初是在一起的，分配的股份以后，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念不同，分成了三個(gè)企業(yè)——就是這三個(gè)企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)得比別人還厲害。后來(lái)其中一位老板對(duì)我們的業(yè)務(wù)人員說(shuō)，原來(lái)父親在的時(shí)候，哥三個(gè)齊心協(xié)力，企業(yè)特別紅火，父親走了以后，三個(gè)人因?yàn)楣煞蒴[了矛盾，最后分成了三個(gè)企業(yè)。要是當(dāng)初不分股份，他們的企業(yè)在同行中應(yīng)該是很有影響力的。

2、實(shí)施情義管理，打造利益命運(yùn)共同體

在世界級(jí)的企業(yè)家中，我很尊敬亨利·福特。福特汽車(chē)公司雖然是西方企業(yè)，但福特公司的管理和經(jīng)營(yíng)是以人為本的。當(dāng)福特開(kāi)始研制、制造汽車(chē)的時(shí)候，他的目標(biāo)并不是想賺多少錢(qián)，而是想“讓所有的美國(guó)人都能坐上汽車(chē)”。當(dāng)他第一部汽車(chē)生產(chǎn)出來(lái)的時(shí)候，價(jià)格是700多美金，這對(duì)于當(dāng)時(shí)只有高官巨賈才能坐得起的汽車(chē)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)很便宜了。福特的梯形汽車(chē)賣(mài)了1500萬(wàn)輛，最后的售價(jià)降到了300多美金。這300多美金是什么概念呢？福特公司率先實(shí)行了八小時(shí)工作制，工人的日薪是5美金，也就是說(shuō)，福特的工人兩個(gè)月的工資就是300美金，兩個(gè)月多一點(diǎn)就可以買(mǎi)一部汽車(chē)。亨利福利代表的就是美國(guó)的企業(yè)家精神。他想讓老百姓坐得起汽車(chē)，而且首先讓他的工人坐得起汽車(chē)，他縮短了勞動(dòng)時(shí)間，提高了工人工資，讓所有工人都從企業(yè)的發(fā)展中受益，獲得了巨大的成功。

現(xiàn)在，西方很多企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展遇到困境時(shí)，都開(kāi)始把目光轉(zhuǎn)向東方，學(xué)習(xí)日本的管理，其中日本日立公司的“和”，松下公司的“和親”，豐田公司的“溫情友愛(ài)”等企業(yè)文化得到了最多的推崇。這些長(zhǎng)壽企業(yè)與福特公司一樣，都是實(shí)行情義管理的，他們的很多措施，比如養(yǎng)老制度、不輕易辭退員工、忠誠(chéng)獎(jiǎng)金的設(shè)置等，都是把企業(yè)的發(fā)展和員工自身的發(fā)展和利益捆綁起來(lái)，在這些長(zhǎng)壽企業(yè)中，甚至有幾代人都在一個(gè)公司上班的現(xiàn)象，這說(shuō)明他們的企業(yè)文化得到了工人的認(rèn)可和支持，企業(yè)成了一個(gè)利益命運(yùn)共同體。

三、利益命運(yùn)共同體的核心是“情義兼顧，文化共建”

利益命運(yùn)共同體有一個(gè)明顯的特征，就是這個(gè)企業(yè)的干部員工都安居樂(lè)業(yè)，大家在企業(yè)里能夠平安生活，愉快工作。這和民工打工不同，打工思想造就的是利益共同體，有的工人，關(guān)心的就是利益，“我在這干一天掙一天的錢(qián)，你開(kāi)不出來(lái)，我拍拍屁股走人?！彼粫?huì)關(guān)心企業(yè)的前途和命運(yùn)。如果員工在這里工作，有了孩子，再買(mǎi)了房、安了家，那他們不可能不和這個(gè)企業(yè)組成利益命運(yùn)共同體，這些員工會(huì)像關(guān)心自己的家庭一樣關(guān)心這個(gè)企業(yè)，關(guān)心企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展。

要成為利益命運(yùn)共同體，企業(yè)的干部員工就必須有來(lái)有去，有根有底。它的意義是什么呢？它的意義就是：作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你不僅僅要關(guān)心他的工作，還得關(guān)心他的生活，關(guān)心他的家庭。管理者必須把員工的住房、孩子、老人等各種生活情況，都納入自己的關(guān)注范圍，為員工解除后顧之憂(yōu)。管理者必須關(guān)心下屬的生活情況，而不僅僅是關(guān)注他們的工作，這就是情義兼顧。

要打造利益命運(yùn)共同體，除了情義管理之外，還要注重文化建設(shè)。文化建設(shè)的核心內(nèi)容是企業(yè)價(jià)值觀(guān)和企業(yè)精神。企業(yè)文化建設(shè)需要長(zhǎng)時(shí)間的積累，除了企業(yè)管理者的引導(dǎo)之外，更要言傳身教，讓企業(yè)中的干部員工認(rèn)可這種文化并身體力行，使員工聚集在企業(yè)周?chē)?，把企業(yè)看成實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)，使個(gè)人的行為統(tǒng)一到企業(yè)行為的共同方向上，最終營(yíng)造出一種和諧的人際關(guān)系和良好的企業(yè)氛圍。文化共建是打造利益命運(yùn)共同體必經(jīng)途徑，有了文化共建，企業(yè)才會(huì)成為一個(gè)志同道合的組織，才能夠從精神上保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

中國(guó)歷史上有兩個(gè)偉大的王朝，也是兩個(gè)短命的王朝，即秦朝和隋朝。秦朝 “廢井田，開(kāi)阡陌”，獎(jiǎng)勵(lì)耕戰(zhàn)，建立了中央集權(quán)制，又統(tǒng)一貨幣度量衡，之后“百代皆行秦政制”；隋朝更是首創(chuàng)了三省六部制和科舉選官制度。兩個(gè)王朝之所以短命就是因?yàn)樗鼈冎恢匾暦ㄖ平ㄔO(shè)，輕視文化傳承，所以很快就崩潰了。

四、利益命運(yùn)共同體需要制度保障

要想把企業(yè)打造成利益命運(yùn)共同體，做到基業(yè)長(zhǎng)青，還要有必要的制度保障。這個(gè)制度不是管理制度，而是治理制度。管理制度是微觀(guān)的，是處理具體問(wèn)題的，也是具有很大變動(dòng)性的；治理制度則不同，治理制度是宏觀(guān)的，是十分穩(wěn)定的，治理制度不是為了解決某個(gè)方面的問(wèn)題，而是保證整個(gè)組織長(zhǎng)久運(yùn)行的。如果以法律意義上解讀，管理制度是部門(mén)法律，治理制度就是憲法。

在這方面，我們正在試行私企立憲制度，希望能夠在企業(yè)治理層面做出突破。

私企立憲的核心就是把所有權(quán)、決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)了，是一種“虛君共和、民主決策”的形式。我們把企業(yè)的所有權(quán)、決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)了。具體運(yùn)作方式是：我和妻子擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，并由后代繼承。同時(shí)，主要由家族成員組成的監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)、理事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，但監(jiān)事會(huì)無(wú)權(quán)進(jìn)行決策，也無(wú)權(quán)任命董事長(zhǎng)、董事、總經(jīng)理；由企業(yè)內(nèi)部人員選舉產(chǎn)生的董事組成董事會(huì)，行使企業(yè)的投資、利潤(rùn)分配等決策權(quán)，但董事會(huì)無(wú)權(quán)干涉經(jīng)營(yíng)；分公司一把手組成的理事會(huì)執(zhí)行董事會(huì)的決策，行使經(jīng)營(yíng)權(quán)。

私企立憲是“錘子、剪刀、布”式的限權(quán)、確權(quán)的權(quán)力均衡制度，董事會(huì)和董事長(zhǎng)不再一家獨(dú)大，也不再承擔(dān)企業(yè)的所有責(zé)任，做到了既讓資本說(shuō)話(huà)，也讓勞動(dòng)說(shuō)話(huà)，企業(yè)為集團(tuán)全體干部員工所共有、共享。由于董事和董事長(zhǎng)都要依靠工人的選舉才能當(dāng)選，董事會(huì)不再僅僅是對(duì)企業(yè)投資者負(fù)責(zé)，更要對(duì)全體工人負(fù)責(zé)。

私企立憲制度正式運(yùn)行后，企業(yè)的盈虧，都由董事會(huì)、理事會(huì)乃至每一個(gè)干部工人去操心。私企立憲制度已經(jīng)運(yùn)行了八年了，企業(yè)一直平穩(wěn)發(fā)展，比我想象的要好得多。關(guān)鍵是沒(méi)有內(nèi)耗了，也就是說(shuō)有能力的人去創(chuàng)業(yè)，沒(méi)本事的人在家享福，整個(gè)企業(yè)很祥和。