我們現(xiàn)在的企業(yè)界，大多推崇的都是西方管理，講求法理，追求效率。這本身并沒有錯，可是一味地講求法理和效率，事實(shí)上是行不通的。

先說效率。在這方面，我覺得西方管理的核心是“器物管理”，是把人當(dāng)作“物”來管理。比如說生產(chǎn)的流水線，流水線的工人就是一種“物”，工人在這個崗位上，就是做這一種事情，甚至是一種動作，工人不用思考，也不用有思想，只要會動就可以了。但你不能出錯，差一秒鐘也不行。這種生產(chǎn)實(shí)際是把人變成了機(jī)器人，這種管理完全用科技的管理代替了人的管理。比如記工，我們通常要點(diǎn)名，或者登記簽字，西方管理使用刷卡機(jī)，工人進(jìn)去按指紋就可以了；財務(wù)審計，過去的時候?qū)彶槠饋砗軓?fù)雜，現(xiàn)在有了相應(yīng)的電腦軟件，自動生成結(jié)果。器物管理是簡潔而高效的，而且管理起來也很順手。但器物管理的弊病也很多，喜劇大師卓別林在《摩登時代》中，就曾經(jīng)以藝術(shù)的形式，表達(dá)過對這種管理的不滿：他飾演的工人在節(jié)奏異常緊張的流水線上瘋狂工作，后來一見到圓形的東西，就忍不住要用扳子上緊；而幾年前富士康公司的N連跳事件，則是器物管理在中國引發(fā)的悲劇。

再說法理。西方社會是契約式的社會，在企業(yè)里，老板和工人都會嚴(yán)格按照既定的契約行事?？墒沁@種契約嚴(yán)格到極致的時候，就成了“我給你干活，你就給我開工資，你開不了工資，我就走人”。有位新西蘭的教授對我說：我原來是年薪，后來改成季薪，又改成月薪，現(xiàn)在改成周薪了。為什么呢？他強(qiáng)調(diào)的是法理，因?yàn)樗X得老板押他一年的薪水不合理。實(shí)際上押一周也不合理，應(yīng)該當(dāng)天干完當(dāng)天結(jié)清?？墒沁@樣做雖然合理了，企業(yè)的發(fā)展還有保證嗎？這位新西蘭的教授自己就說，他所在的企業(yè)，一年的工人更換率達(dá)到了200%，平均三四個月就把所有的工人都換一遍。這樣的企業(yè)，能做到持續(xù)發(fā)展嗎？那些不斷更換工作的工人，能得到長久的工資保障嗎？

我想，西方的器物管理或法理管理都不是真正的管理，真正的企業(yè)管理應(yīng)該主要是對人的管理，是把人作為自然人而不是機(jī)器的管理，是對人的尊嚴(yán)和價值予以認(rèn)可的管理。延續(xù)近三百年的著名商號大盛魁，對選中的手工業(yè)戶，從不隨意更換，竟至世代相傳。當(dāng)手工業(yè)戶資金短缺、周轉(zhuǎn)困難時，還能借墊銀兩，予以扶持，這種具有情義色彩的管理，正是東方管理的最大特點(diǎn)。

在東方的傳統(tǒng)文化中，“義”占有相當(dāng)重要的地位，是國之四維之一。中國的儒學(xué)將“仁義禮智信”作為君子的基本道德?！傲x”的本意，就是公正合理而應(yīng)當(dāng)做的，為了這種公正合理，古代的君子可以“舍生取義”，就連強(qiáng)盜也要建一個“聚義廳”。這種“義”文化反映到企業(yè)經(jīng)營，就是“以義為利”，不一味追求利益，尋求暴利，而是“君子愛財，取之有道”，只賺取自己應(yīng)得的部分，并且在經(jīng)營過程中，能夠讓本企業(yè)所有的利益相關(guān)者都受益，做到有情有義。

目前，我們國家絕大多數(shù)私營企業(yè)都是家族企業(yè)，一提到家族企業(yè)，很多人想到的就是裙帶關(guān)系、繼承人爭奪家產(chǎn)等負(fù)面信息，實(shí)際上家族企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中的表現(xiàn)是很優(yōu)異的，在西方，家族企業(yè)的平均績效要好于非家族企業(yè)，而且壽命更長；在亞洲，一半以上的上市公司是家族企業(yè)。為什么家族企業(yè)會有這樣的表現(xiàn)？因?yàn)榧易迤髽I(yè)本身就是一個以血緣為紐帶的利益命運(yùn)共同體，有利益大家共同創(chuàng)造、共同享受、共同擁有責(zé)任共同承擔(dān)，“跑了和尚跑不了廟”，和尚和廟共存！與非家族企業(yè)相比，凝聚力更強(qiáng)，員工忠誠度更高。至于家族企業(yè)在傳承中遇到的紛爭，其實(shí)并不是企業(yè)傳承，而是財富繼承。據(jù)全國工商聯(lián)統(tǒng)計，95%的家族企業(yè)里的孩子不愿意接班。為什么呢？當(dāng)企業(yè)家太累。因?yàn)槠髽I(yè)接班，接的不僅僅是財產(chǎn)，更是一種責(zé)任。財產(chǎn)繼承只是一種表象，企業(yè)傳承的真諦在情義的傳承，“情”源于血緣關(guān)系，“義”源于家族企業(yè)是一個利益命運(yùn)共同體。從某種意義上講，誰接班，誰擔(dān)起這個擔(dān)子，誰就是在給這個企業(yè)、這個群體甚至這個社會打工。所以家族企業(yè)的傳承是以情義傳承為主、財富繼承為輔的一種形式。財富繼承是假象，情義傳承才是難點(diǎn)。情義傳承沒有做好，或者說是接班人的價值觀、人生觀的塑造沒有做好，財富繼承就是一個包袱。

二、基業(yè)長青與利益命運(yùn)共同體

二、基業(yè)長青與利益命運(yùn)共同體

最近幾年，很多企業(yè)家和學(xué)者都在研究企業(yè)基業(yè)常青的問題，我對此也很感興趣。在查閱了很多著名企業(yè)的發(fā)展史后，我發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)存的百年老店式的企業(yè)中，有獨(dú)資企業(yè)，有股份制企業(yè)，有家族企業(yè)，也有非家族企業(yè)。這表明，企業(yè)能否基業(yè)長青，與企業(yè)的組織構(gòu)架無關(guān)，與產(chǎn)權(quán)是不是分割也沒有關(guān)系，這與我們經(jīng)濟(jì)學(xué)課本上的知識完全不是一個概念。

1、股份制無法保證基業(yè)長青。

在九十年代，我們開始引進(jìn)所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，要明晰產(chǎn)權(quán)，分清責(zé)任，一時間股份制大行其道，似乎一個企業(yè)施行了股份制就可以解決生存問題。當(dāng)時不少人都建議我實(shí)行股份制，我自己也動過這個念頭，可是在實(shí)行之前，就遇到了很多問題：家庭內(nèi)部成員要不要給股份，給多少？中層骨干給不給，給多少？跟著一起創(chuàng)業(yè)的老員工給不給，給多少？股份制還沒有實(shí)行，企業(yè)里已經(jīng)人心浮動，本來很平穩(wěn)的企業(yè)忽然矛盾重重，人人都盯著股份分配。在這種情況下，大午公司沒有實(shí)行股份制。

現(xiàn)在想來，幸虧當(dāng)時沒有分股份，特別是我們兄弟之間沒有分割產(chǎn)權(quán)。在我看來，股份制表面上是對產(chǎn)權(quán)的分割，實(shí)際是一種以產(chǎn)權(quán)份額為標(biāo)準(zhǔn)的分配方式，即我有多少股份，就要分給我多少利潤?？墒乾F(xiàn)在國內(nèi)的股份制企業(yè)，包括上市公司，沒有分紅的概念，上市公司的經(jīng)營狀況，股民根本就不了解，更不知道自己的收益，倒是那些“打工皇帝”，年薪幾百萬、幾千萬，哪個股東的收益能和他相比？這些人的年薪，股民們有權(quán)參與議定嗎？民營企業(yè)，特別是家族企業(yè)，引進(jìn)股份制以后，常常導(dǎo)致企業(yè)的分裂。原本有情有義的一家人，先是同甘共苦，后來同床異夢，導(dǎo)致同室操戈，最后同歸于盡，這樣的例子太多了。有一次，我們大午食品公司需要購進(jìn)一套加工設(shè)備，經(jīng)過考察，選定了石家莊的一家企業(yè)，也談好了價格，一套設(shè)備十五萬。很快，石家莊另外一家同類企業(yè)主動找到我們，報價十二萬，后來又有一家企業(yè)，直接報價十萬。當(dāng)時我就很奇怪，買設(shè)備也不是一次兩次了，這次怎么這么順利？后來一家企業(yè)的老板告訴我，這三家企業(yè)的老板，是親兄弟，哥仨。他們在創(chuàng)業(yè)之初是在一起的，分配的股份以后，因?yàn)榻?jīng)營理念不同，分成了三個企業(yè)——就是這三個企業(yè)，競爭得比別人還厲害。后來其中一位老板對我們的業(yè)務(wù)人員說，原來父親在的時候，哥三個齊心協(xié)力，企業(yè)特別紅火，父親走了以后，三個人因?yàn)楣煞蒴[了矛盾，最后分成了三個企業(yè)。要是當(dāng)初不分股份，他們的企業(yè)在同行中應(yīng)該是很有影響力的。

2、實(shí)施情義管理，打造利益命運(yùn)共同體

在世界級的企業(yè)家中，我很尊敬亨利·福特。福特汽車公司雖然是西方企業(yè)，但福特公司的管理和經(jīng)營是以人為本的。當(dāng)福特開始研制、制造汽車的時候，他的目標(biāo)并不是想賺多少錢，而是想“讓所有的美國人都能坐上汽車”。當(dāng)他第一部汽車生產(chǎn)出來的時候，價格是700多美金，這對于當(dāng)時只有高官巨賈才能坐得起的汽車來說，已經(jīng)很便宜了。福特的梯形汽車賣了1500萬輛，最后的售價降到了300多美金。這300多美金是什么概念呢？福特公司率先實(shí)行了八小時工作制，工人的日薪是5美金，也就是說，福特的工人兩個月的工資就是300美金，兩個月多一點(diǎn)就可以買一部汽車。亨利福利代表的就是美國的企業(yè)家精神。他想讓老百姓坐得起汽車，而且首先讓他的工人坐得起汽車，他縮短了勞動時間，提高了工人工資，讓所有工人都從企業(yè)的發(fā)展中受益，獲得了巨大的成功。

現(xiàn)在，西方很多企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展遇到困境時，都開始把目光轉(zhuǎn)向東方，學(xué)習(xí)日本的管理，其中日本日立公司的“和”，松下公司的“和親”，豐田公司的“溫情友愛”等企業(yè)文化得到了最多的推崇。這些長壽企業(yè)與福特公司一樣，都是實(shí)行情義管理的，他們的很多措施，比如養(yǎng)老制度、不輕易辭退員工、忠誠獎金的設(shè)置等，都是把企業(yè)的發(fā)展和員工自身的發(fā)展和利益捆綁起來，在這些長壽企業(yè)中，甚至有幾代人都在一個公司上班的現(xiàn)象，這說明他們的企業(yè)文化得到了工人的認(rèn)可和支持，企業(yè)成了一個利益命運(yùn)共同體。

最近幾年，很多企業(yè)家和學(xué)者都在研究企業(yè)基業(yè)常青的問題，我對此也很感興趣。在查閱了很多著名企業(yè)的發(fā)展史后，我發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)存的百年老店式的企業(yè)中，有獨(dú)資企業(yè)，有股份制企業(yè)，有家族企業(yè)，也有非家族企業(yè)。這表明，企業(yè)能否基業(yè)長青，與企業(yè)的組織構(gòu)架無關(guān)，與產(chǎn)權(quán)是不是分割也沒有關(guān)系，這與我們經(jīng)濟(jì)學(xué)課本上的知識完全不是一個概念。

1、股份制無法保證基業(yè)長青。

在九十年代，我們開始引進(jìn)所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，要明晰產(chǎn)權(quán)，分清責(zé)任，一時間股份制大行其道，似乎一個企業(yè)施行了股份制就可以解決生存問題。當(dāng)時不少人都建議我實(shí)行股份制，我自己也動過這個念頭，可是在實(shí)行之前，就遇到了很多問題：家庭內(nèi)部成員要不要給股份，給多少？中層骨干給不給，給多少？跟著一起創(chuàng)業(yè)的老員工給不給，給多少？股份制還沒有實(shí)行，企業(yè)里已經(jīng)人心浮動，本來很平穩(wěn)的企業(yè)忽然矛盾重重，人人都盯著股份分配。在這種情況下，大午公司沒有實(shí)行股份制。

現(xiàn)在想來，幸虧當(dāng)時沒有分股份，特別是我們兄弟之間沒有分割產(chǎn)權(quán)。在我看來，股份制表面上是對產(chǎn)權(quán)的分割，實(shí)際是一種以產(chǎn)權(quán)份額為標(biāo)準(zhǔn)的分配方式，即我有多少股份，就要分給我多少利潤?？墒乾F(xiàn)在國內(nèi)的股份制企業(yè)，包括上市公司，沒有分紅的概念，上市公司的經(jīng)營狀況，股民根本就不了解，更不知道自己的收益，倒是那些“打工皇帝”，年薪幾百萬、幾千萬，哪個股東的收益能和他相比？這些人的年薪，股民們有權(quán)參與議定嗎？民營企業(yè)，特別是家族企業(yè)，引進(jìn)股份制以后，常常導(dǎo)致企業(yè)的分裂。原本有情有義的一家人，先是同甘共苦，后來同床異夢，導(dǎo)致同室操戈，最后同歸于盡，這樣的例子太多了。有一次，我們大午食品公司需要購進(jìn)一套加工設(shè)備，經(jīng)過考察，選定了石家莊的一家企業(yè)，也談好了價格，一套設(shè)備十五萬。很快，石家莊另外一家同類企業(yè)主動找到我們，報價十二萬，后來又有一家企業(yè)，直接報價十萬。當(dāng)時我就很奇怪，買設(shè)備也不是一次兩次了，這次怎么這么順利？后來一家企業(yè)的老板告訴我，這三家企業(yè)的老板，是親兄弟，哥仨。他們在創(chuàng)業(yè)之初是在一起的，分配的股份以后，因?yàn)榻?jīng)營理念不同，分成了三個企業(yè)——就是這三個企業(yè)，競爭得比別人還厲害。后來其中一位老板對我們的業(yè)務(wù)人員說，原來父親在的時候，哥三個齊心協(xié)力，企業(yè)特別紅火，父親走了以后，三個人因?yàn)楣煞蒴[了矛盾，最后分成了三個企業(yè)。要是當(dāng)初不分股份，他們的企業(yè)在同行中應(yīng)該是很有影響力的。

2、實(shí)施情義管理，打造利益命運(yùn)共同體

在世界級的企業(yè)家中，我很尊敬亨利·福特。福特汽車公司雖然是西方企業(yè)，但福特公司的管理和經(jīng)營是以人為本的。當(dāng)福特開始研制、制造汽車的時候，他的目標(biāo)并不是想賺多少錢，而是想“讓所有的美國人都能坐上汽車”。當(dāng)他第一部汽車生產(chǎn)出來的時候，價格是700多美金，這對于當(dāng)時只有高官巨賈才能坐得起的汽車來說，已經(jīng)很便宜了。福特的梯形汽車賣了1500萬輛，最后的售價降到了300多美金。這300多美金是什么概念呢？福特公司率先實(shí)行了八小時工作制，工人的日薪是5美金，也就是說，福特的工人兩個月的工資就是300美金，兩個月多一點(diǎn)就可以買一部汽車。亨利福利代表的就是美國的企業(yè)家精神。他想讓老百姓坐得起汽車，而且首先讓他的工人坐得起汽車，他縮短了勞動時間，提高了工人工資，讓所有工人都從企業(yè)的發(fā)展中受益，獲得了巨大的成功。

現(xiàn)在，西方很多企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展遇到困境時，都開始把目光轉(zhuǎn)向東方，學(xué)習(xí)日本的管理，其中日本日立公司的“和”，松下公司的“和親”，豐田公司的“溫情友愛”等企業(yè)文化得到了最多的推崇。這些長壽企業(yè)與福特公司一樣，都是實(shí)行情義管理的，他們的很多措施，比如養(yǎng)老制度、不輕易辭退員工、忠誠獎金的設(shè)置等，都是把企業(yè)的發(fā)展和員工自身的發(fā)展和利益捆綁起來，在這些長壽企業(yè)中，甚至有幾代人都在一個公司上班的現(xiàn)象，這說明他們的企業(yè)文化得到了工人的認(rèn)可和支持，企業(yè)成了一個利益命運(yùn)共同體。

最近幾年，很多企業(yè)家和學(xué)者都在研究企業(yè)基業(yè)常青的問題，我對此也很感興趣。在查閱了很多著名企業(yè)的發(fā)展史后，我發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)存的百年老店式的企業(yè)中，有獨(dú)資企業(yè)，有股份制企業(yè)，有家族企業(yè)，也有非家族企業(yè)。這表明，企業(yè)能否基業(yè)長青，與企業(yè)的組織構(gòu)架無關(guān)，與產(chǎn)權(quán)是不是分割也沒有關(guān)系，這與我們經(jīng)濟(jì)學(xué)課本上的知識完全不是一個概念。

1、股份制無法保證基業(yè)長青。

在九十年代，我們開始引進(jìn)所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，要明晰產(chǎn)權(quán)，分清責(zé)任，一時間股份制大行其道，似乎一個企業(yè)施行了股份制就可以解決生存問題。當(dāng)時不少人都建議我實(shí)行股份制，我自己也動過這個念頭，可是在實(shí)行之前，就遇到了很多問題：家庭內(nèi)部成員要不要給股份，給多少？中層骨干給不給，給多少？跟著一起創(chuàng)業(yè)的老員工給不給，給多少？股份制還沒有實(shí)行，企業(yè)里已經(jīng)人心浮動，本來很平穩(wěn)的企業(yè)忽然矛盾重重，人人都盯著股份分配。在這種情況下，大午公司沒有實(shí)行股份制。

現(xiàn)在想來，幸虧當(dāng)時沒有分股份，特別是我們兄弟之間沒有分割產(chǎn)權(quán)。在我看來，股份制表面上是對產(chǎn)權(quán)的分割，實(shí)際是一種以產(chǎn)權(quán)份額為標(biāo)準(zhǔn)的分配方式，即我有多少股份，就要分給我多少利潤?？墒乾F(xiàn)在國內(nèi)的股份制企業(yè)，包括上市公司，沒有分紅的概念，上市公司的經(jīng)營狀況，股民根本就不了解，更不知道自己的收益，倒是那些“打工皇帝”，年薪幾百萬、幾千萬，哪個股東的收益能和他相比？這些人的年薪，股民們有權(quán)參與議定嗎？民營企業(yè)，特別是家族企業(yè)，引進(jìn)股份制以后，常常導(dǎo)致企業(yè)的分裂。原本有情有義的一家人，先是同甘共苦，后來同床異夢，導(dǎo)致同室操戈，最后同歸于盡，這樣的例子太多了。有一次，我們大午食品公司需要購進(jìn)一套加工設(shè)備，經(jīng)過考察，選定了石家莊的一家企業(yè)，也談好了價格，一套設(shè)備十五萬。很快，石家莊另外一家同類企業(yè)主動找到我們，報價十二萬，后來又有一家企業(yè)，直接報價十萬。當(dāng)時我就很奇怪，買設(shè)備也不是一次兩次了，這次怎么這么順利？后來一家企業(yè)的老板告訴我，這三家企業(yè)的老板，是親兄弟，哥仨。他們在創(chuàng)業(yè)之初是在一起的，分配的股份以后，因?yàn)榻?jīng)營理念不同，分成了三個企業(yè)——就是這三個企業(yè)，競爭得比別人還厲害。后來其中一位老板對我們的業(yè)務(wù)人員說，原來父親在的時候，哥三個齊心協(xié)力，企業(yè)特別紅火，父親走了以后，三個人因?yàn)楣煞蒴[了矛盾，最后分成了三個企業(yè)。要是當(dāng)初不分股份，他們的企業(yè)在同行中應(yīng)該是很有影響力的。

2、實(shí)施情義管理，打造利益命運(yùn)共同體

在世界級的企業(yè)家中，我很尊敬亨利·福特。福特汽車公司雖然是西方企業(yè)，但福特公司的管理和經(jīng)營是以人為本的。當(dāng)福特開始研制、制造汽車的時候，他的目標(biāo)并不是想賺多少錢，而是想“讓所有的美國人都能坐上汽車”。當(dāng)他第一部汽車生產(chǎn)出來的時候，價格是700多美金，這對于當(dāng)時只有高官巨賈才能坐得起的汽車來說，已經(jīng)很便宜了。福特的梯形汽車賣了1500萬輛，最后的售價降到了300多美金。這300多美金是什么概念呢？福特公司率先實(shí)行了八小時工作制，工人的日薪是5美金，也就是說，福特的工人兩個月的工資就是300美金，兩個月多一點(diǎn)就可以買一部汽車。亨利福利代表的就是美國的企業(yè)家精神。他想讓老百姓坐得起汽車，而且首先讓他的工人坐得起汽車，他縮短了勞動時間，提高了工人工資，讓所有工人都從企業(yè)的發(fā)展中受益，獲得了巨大的成功。

現(xiàn)在，西方很多企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展遇到困境時，都開始把目光轉(zhuǎn)向東方，學(xué)習(xí)日本的管理，其中日本日立公司的“和”，松下公司的“和親”，豐田公司的“溫情友愛”等企業(yè)文化得到了最多的推崇。這些長壽企業(yè)與福特公司一樣，都是實(shí)行情義管理的，他們的很多措施，比如養(yǎng)老制度、不輕易辭退員工、忠誠獎金的設(shè)置等，都是把企業(yè)的發(fā)展和員工自身的發(fā)展和利益捆綁起來，在這些長壽企業(yè)中，甚至有幾代人都在一個公司上班的現(xiàn)象，這說明他們的企業(yè)文化得到了工人的認(rèn)可和支持，企業(yè)成了一個利益命運(yùn)共同體。

三、利益命運(yùn)共同體的核心是“情義兼顧，文化共建”

利益命運(yùn)共同體有一個明顯的特征，就是這個企業(yè)的干部員工都安居樂業(yè)，大家在企業(yè)里能夠平安生活，愉快工作。這和民工打工不同，打工思想造就的是利益共同體，有的工人，關(guān)心的就是利益，“我在這干一天掙一天的錢，你開不出來，我拍拍屁股走人?！彼粫P(guān)心企業(yè)的前途和命運(yùn)。如果員工在這里工作，有了孩子，再買了房、安了家，那他們不可能不和這個企業(yè)組成利益命運(yùn)共同體，這些員工會像關(guān)心自己的家庭一樣關(guān)心這個企業(yè)，關(guān)心企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展。

要成為利益命運(yùn)共同體，企業(yè)的干部員工就必須有來有去，有根有底。它的意義是什么呢？它的意義就是：作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你不僅僅要關(guān)心他的工作，還得關(guān)心他的生活，關(guān)心他的家庭。管理者必須把員工的住房、孩子、老人等各種生活情況，都納入自己的關(guān)注范圍，為員工解除后顧之憂。管理者必須關(guān)心下屬的生活情況，而不僅僅是關(guān)注他們的工作，這就是情義兼顧。

要打造利益命運(yùn)共同體，除了情義管理之外，還要注重文化建設(shè)。文化建設(shè)的核心內(nèi)容是企業(yè)價值觀和企業(yè)精神。企業(yè)文化建設(shè)需要長時間的積累，除了企業(yè)管理者的引導(dǎo)之外，更要言傳身教，讓企業(yè)中的干部員工認(rèn)可這種文化并身體力行，使員工聚集在企業(yè)周圍，把企業(yè)看成實(shí)現(xiàn)自我價值的舞臺，使個人的行為統(tǒng)一到企業(yè)行為的共同方向上，最終營造出一種和諧的人際關(guān)系和良好的企業(yè)氛圍。文化共建是打造利益命運(yùn)共同體必經(jīng)途徑，有了文化共建，企業(yè)才會成為一個志同道合的組織，才能夠從精神上保證企業(yè)基業(yè)長青。

中國歷史上有兩個偉大的王朝，也是兩個短命的王朝，即秦朝和隋朝。秦朝 “廢井田，開阡陌”，獎勵耕戰(zhàn)，建立了中央集權(quán)制，又統(tǒng)一貨幣度量衡，之后“百代皆行秦政制”；隋朝更是首創(chuàng)了三省六部制和科舉選官制度。兩個王朝之所以短命就是因?yàn)樗鼈冎恢匾暦ㄖ平ㄔO(shè)，輕視文化傳承，所以很快就崩潰了。

四、利益命運(yùn)共同體需要制度保障

要想把企業(yè)打造成利益命運(yùn)共同體，做到基業(yè)長青，還要有必要的制度保障。這個制度不是管理制度，而是治理制度。管理制度是微觀的，是處理具體問題的，也是具有很大變動性的；治理制度則不同，治理制度是宏觀的，是十分穩(wěn)定的，治理制度不是為了解決某個方面的問題，而是保證整個組織長久運(yùn)行的。如果以法律意義上解讀，管理制度是部門法律，治理制度就是憲法。

在這方面，我們正在試行私企立憲制度，希望能夠在企業(yè)治理層面做出突破。

私企立憲的核心就是把所有權(quán)、決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開了，是一種“虛君共和、民主決策”的形式。我們把企業(yè)的所有權(quán)、決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開了。具體運(yùn)作方式是：我和妻子擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，并由后代繼承。同時，主要由家族成員組成的監(jiān)事會對董事會、理事會進(jìn)行監(jiān)督，但監(jiān)事會無權(quán)進(jìn)行決策，也無權(quán)任命董事長、董事、總經(jīng)理；由企業(yè)內(nèi)部人員選舉產(chǎn)生的董事組成董事會，行使企業(yè)的投資、利潤分配等決策權(quán)，但董事會無權(quán)干涉經(jīng)營；分公司一把手組成的理事會執(zhí)行董事會的決策，行使經(jīng)營權(quán)。

私企立憲是“錘子、剪刀、布”式的限權(quán)、確權(quán)的權(quán)力均衡制度，董事會和董事長不再一家獨(dú)大，也不再承擔(dān)企業(yè)的所有責(zé)任，做到了既讓資本說話，也讓勞動說話，企業(yè)為集團(tuán)全體干部員工所共有、共享。由于董事和董事長都要依靠工人的選舉才能當(dāng)選，董事會不再僅僅是對企業(yè)投資者負(fù)責(zé)，更要對全體工人負(fù)責(zé)。

私企立憲制度正式運(yùn)行后，企業(yè)的盈虧，都由董事會、理事會乃至每一個干部工人去操心。私企立憲制度已經(jīng)運(yùn)行了八年了，企業(yè)一直平穩(wěn)發(fā)展，比我想象的要好得多。關(guān)鍵是沒有內(nèi)耗了，也就是說有能力的人去創(chuàng)業(yè)，沒本事的人在家享福，整個企業(yè)很祥和。