杉杉服裝營銷策略:渠道變革通向哪里?
杉杉終于痛下決心,對(duì)它的銷售渠道開始了“二次革命”,這是自1999年來的第二次。上一次是對(duì)自有銷售公司“一刀切”,一下子由傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營體系;而這一次,則是將諸多特許加盟店改為直營店,對(duì)其特許經(jīng)營模式進(jìn)行“收口”。由于作為服裝業(yè)昔日的龍頭老大,杉杉的舉手投足一直吸引著人們的眼球,所以該公司此番動(dòng)作也成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。人們不禁要問,杉杉的渠道變革將通向何方?其中傳透著什么樣的信息?其未來還將面臨哪些荊棘坎坷呢?
“收口”特許經(jīng)營
2005年3月26日,北京交道口東大街,紅幅飄揚(yáng),鑼鼓喧天,場面熱烈,杉杉集團(tuán)北京直營旗艦店正式開業(yè),值得關(guān)注的是,與此同時(shí),該公司北京、上海、南京、重慶、南昌等地的營銷渠道變革也在緊鑼密鼓地進(jìn)行之中。
“雖然杉杉依然認(rèn)為特許經(jīng)營是今后服裝企業(yè)發(fā)展的趨勢,但是現(xiàn)在必須實(shí)施改革,因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷商在‘銷售指標(biāo)’、‘銷售網(wǎng)絡(luò)’上沒有達(dá)到‘加盟商’的標(biāo)準(zhǔn),所以杉杉需要收回特許權(quán)。改革后,集團(tuán)總部將派銷售公司老總和財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)駐各大城市分公司,其他則采用分公司的原班工作人員。”杉杉有限公司營銷經(jīng)理劉明杰告訴記者。
“男裝的利潤逐漸扁平化,幾個(gè)中心城市同時(shí)面臨營銷網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用巨大的問題,讓經(jīng)銷商無利可圖,這必然導(dǎo)致杉杉收回特許權(quán)?!鄙忌寄暇┓止驹偨?jīng)理徐文舉告訴記者。徐是在虧損100多萬元后,退出杉杉銷售網(wǎng)絡(luò)的。他是在2001年,個(gè)人出資300萬元成為南京杉杉掌門人的。當(dāng)時(shí),杉杉在南京的經(jīng)營情況并不樂觀,在經(jīng)歷了1995、1996年銷售額1000多萬元的高峰之后,杉杉2001年在南京的年銷售額不過四五百萬元。徐近兩年的多種嘗試并沒能扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)狀。
“在全國幾個(gè)中心城市經(jīng)營不善也是杉杉收回特許的一個(gè)重要原因?!睂幉ㄉ忌紕⒚鹘鼙硎尽?/p>
“杉杉”,一個(gè)響亮而特別的名字。從15年前的地方小廠,到今天擁有國內(nèi)服裝業(yè)著名品牌、五大事業(yè)板塊、兩家上市公司的企業(yè)巨子,它始終在挑戰(zhàn)自我,并引起人們的關(guān)注。
杉杉集團(tuán)于1999年9月做出“推行特許經(jīng)營模式,重建市場網(wǎng)絡(luò)體系”的戰(zhàn)略決策,但意外的是,在剛剛改制之后的2000年,杉杉品牌的銷量就下降了12%,西裝市場份額第一的位置也被雅戈?duì)査〈?/span>5年之后,杉杉依然沒有奪回其銷量第一的份額,所以有了現(xiàn)在對(duì)以往銷售模式的“二次革命”。
渠道的“爛尾樓”
1989年,現(xiàn)任杉杉集團(tuán)董事局主席的鄭永剛接手嚴(yán)重虧損的寧波甬港服裝廠后就開始了營銷渠道的改革,1992年,杉杉第一個(gè)建成當(dāng)時(shí)國內(nèi)服裝界最大的市場網(wǎng)絡(luò)體系,完成了產(chǎn)供銷一體化。當(dāng)同行醒悟過來,開始做品牌時(shí),杉杉早已成為一個(gè)強(qiáng)者。1996年,杉杉市場占有率是25%,領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)。銷售收入1997年達(dá)21.9億元,1998年達(dá)23.5億元,1999年達(dá)26.8億元,連續(xù)三年被“世界經(jīng)濟(jì)論壇”評(píng)為“高成長性公司”,名列中國重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)排行榜。
可是繁榮的背后是越來越高的代價(jià),鄭永剛越來越清楚地意識(shí)到,這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò),代價(jià)是極其昂貴的,包括運(yùn)行成本和庫存。這個(gè)系統(tǒng)要想有效運(yùn)轉(zhuǎn),必須有一個(gè)前提:市場的胃口極大,有多少貨銷多少貨。一旦市場的需求趨緩,渠道就不再是渠道,而成了“庫房”,就像一個(gè)城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題,街道和馬路就成了臨時(shí)停車場。就算杉杉目前有能力承擔(dān)這個(gè)代價(jià),這種營銷模式也不是服裝企業(yè)未來要發(fā)展的方向,無法適應(yīng)杉杉品牌自身發(fā)展的需要。每年處理那么多存貨,不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失,而且周期性的處理品、打折品將嚴(yán)重?fù)p害杉杉的品牌價(jià)值。1996年,杉杉的商業(yè)公司已發(fā)展到21個(gè),覆蓋全國除西藏以外的所有省份,專賣店120家、專賣廳600余個(gè)。這期間,杉杉每年以至少20個(gè)店的速度快速擴(kuò)張。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下形成的營銷體制,為杉杉帶來上千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí),也產(chǎn)生了上千個(gè)倉庫的庫存。在這種經(jīng)營模式下,單純地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,一味地追求銷量,造成庫存增加,成本費(fèi)用上升,利潤下降的惡性循環(huán)。
杉杉在1998年后的一年半時(shí)間里召開六次大規(guī)模的會(huì)議研討,邀請(qǐng)國內(nèi)服裝專家、新加坡咨詢公司、國外營銷專家等進(jìn)行反復(fù)論證,并同期從上到下給公司老總和店長進(jìn)行培訓(xùn)。公司最終確定:引用西方已經(jīng)成熟了的、比較成功的特許加盟的經(jīng)營模式?!?nbsp;
1999年初,杉杉決定對(duì)銷售體制進(jìn)行徹底改革,如壯士斷腕般地將銷售部門全部砍掉,全面實(shí)行特許經(jīng)營的營銷模式,把分公司的銷售市場賣給代理商。到2001年底,杉杉龐大的分公司銷售體系解散,取而代之的是70余家一級(jí)特許加盟商和數(shù)百家二級(jí)加盟商。隨著改革的推進(jìn),總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營成本都在大幅下降,集團(tuán)甩掉了臃腫的包袱,并成功地實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。這一舉措被杉杉稱為 “渠道瘦身”,并成為不少營銷教科書中的案例。
杉杉這次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系,減少了庫存,消滅了腐敗,但同時(shí)新的問題也開始出現(xiàn)了。比如定貨會(huì),定不定貨并不是由消費(fèi)者說了算,也不是由次加盟商說了算,而是由打著自己小算盤的主加盟商說了算。因?yàn)椴扇〉氖琴I斷制,當(dāng)主加盟商買斷的老貨沒有全賣出去時(shí),他就不定或少定今年的新貨,卻把隔年老貨推銷給下面;同樣,加盟商對(duì)于缺貨時(shí)的補(bǔ)貨熱情也不高,能不補(bǔ)就不補(bǔ),進(jìn)行博弈。這就是說,杉杉從主加盟商那里得來的市場反饋信息很可能是虛假的,只是反映了主加盟商的意圖,真正的市場信息,也就是說什么服裝在市場賣得怎么樣,很難得到判斷。 主加盟商實(shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。這種信息的不對(duì)稱,直接造成杉杉有新品發(fā)不出去,客戶也看不到;消費(fèi)者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。 兩邊信息互通不暢造成的第二個(gè)后果是,杉杉對(duì)終端形象、終端影響力也被割斷。
老話說得好,“公有公的理,婆有婆的理”,杉杉的加盟商也有一肚子苦水。K就說他可是被杉杉套牢了。1999年的時(shí)候,他覺得杉杉這牌子夠響,中間利潤也不薄,就將250萬加盟定金交了。到現(xiàn)在他也沒收回成本,只好堅(jiān)持做下來。他的區(qū)域還沒有一家特別像樣的旗艦店。 區(qū)域銷售不太好,他就打折??偣疽?guī)定統(tǒng)一零售價(jià)三千元的西裝他兩千也肯賣,只要能變成現(xiàn)金。不僅如此,他下面還有一個(gè)專賣店生意不夠好,索性杉杉雅戈?duì)栆粋€(gè)房間對(duì)著面賣。反正都是西服,還方便顧客挑選。兩個(gè)服裝的形象代言人,費(fèi)翔和劉翔對(duì)著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。對(duì)他來說,生意第一,反正加盟買斷,管理鞭長莫及。
在渠道改革的次年,杉杉品牌服裝便開始失去西服市場份額第一的名次,同城競爭對(duì)手雅戈?duì)柸〈松忌嫉氖袌龅谝晃恢?,并保持至今。而且近幾年,羅蒙、報(bào)喜鳥、莊吉、洛茲、步森等眾多對(duì)手的迅速崛起和追趕,使杉杉面臨越來越大的壓力。
至于杉杉銷售改革失利的主要原因,鄭永剛總結(jié),1999年那場改制,大方向無疑是對(duì)的,但在細(xì)節(jié)上有許多教訓(xùn)值得汲取。國泰君安證券研究所的分析師李質(zhì)仙則認(rèn)為,杉杉由傳統(tǒng)渠道一下子轉(zhuǎn)向特許加盟,轉(zhuǎn)變得過快、過猛,從而導(dǎo)致了一些問題。雖然對(duì)自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人敬佩,但對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講,銷售渠道的變革宜循序漸進(jìn),而不要“一口吃個(gè)胖子”,以免消化不良,尤其對(duì)于實(shí)力較弱的企業(yè)來說,更是如此。
特許“突圍”:直營+加盟
痛定思痛,在捱過漫漫冬夜后,杉杉終于痛下決心,對(duì)它的銷售渠道開始了“二次革命”,具體思路為:改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合,保留做的比較好的主加盟商,改為代理制,起到區(qū)域組織者的作用。同時(shí),盡量形成主加盟商競爭機(jī)制,使做的好的次加盟商有機(jī)會(huì)取代不好的主加盟商。主加盟商現(xiàn)在要具備兩個(gè)功能:一是經(jīng)銷商,二是發(fā)展商,即發(fā)展新的網(wǎng)點(diǎn)。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式,定貨買斷,杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。然后,杉杉的市場管理部直接跟單店加盟的終端客戶、市場溝通,售后服務(wù)也跟著走。當(dāng)然,這個(gè)成本可能會(huì)很高,也是新的利益切割方式,估計(jì)會(huì)有一定阻力。
取締某些素質(zhì)和業(yè)績差的主加盟商,自設(shè)管理公司。這主要是針對(duì)有些地區(qū)能力、資金有限或?qū)Υ渭用松谭?wù)不到位的主加盟商,但并不是收回來自己做,而是通過擴(kuò)大單店加盟的方式來直銷直供。終端的網(wǎng)絡(luò)不做改變,一個(gè)縣城一個(gè)加盟商。管理公司只代表總公司,是辦事處的性質(zhì),不做經(jīng)營。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點(diǎn),但價(jià)格全國是統(tǒng)一的。采用這種方式,公司要付出一定的成本,因?yàn)樵诋?dāng)?shù)匾汕补芾韴F(tuán)隊(duì)。
在北京、上海等重要區(qū)域中心自營開兩到三個(gè)旗艦店,賺錢是次要的,主要是強(qiáng)化營銷,起到讓加盟商有一個(gè)樣板店的作用,既讓新品直接在第一時(shí)間內(nèi)跟市場見面,獲取第一手信息;也賦予其一定的物流功能,起到市場分布過程中的積極作用。據(jù)杉杉服裝有限公司北京分公司綜合辦郭孝園主任介紹:現(xiàn)在分公司以終端市場建設(shè)為中心來運(yùn)作。一方面通過對(duì)代理商、經(jīng)銷商、零售商等各個(gè)銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控,使得產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、迅速地到達(dá)零售終端,使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場;另一方面,通過終端市場直面消費(fèi)群體的營銷手段,提高品牌的形象、激發(fā)消費(fèi)群體的購買欲、快速收攏流動(dòng)資金。
杉杉早年以龐大而完善的銷售網(wǎng)絡(luò),造就了行業(yè)第一,也極大促進(jìn)了杉杉品牌的形成。但龐大網(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運(yùn)行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。當(dāng)杉杉對(duì)其銷售渠道進(jìn)行變革后,又失去了它連續(xù)七年的行業(yè)第一位置。那么,目前在杉杉奮力突圍的前路上,還會(huì)有哪些荊棘坎坷呢?
如何走好直營與加盟的平衡木?
當(dāng)今品牌服裝銷售的主流渠道有二:直營店與加盟店,那么,兩種方式孰優(yōu)孰劣呢?直營店具有以下優(yōu)勢:能有效顯示公司的實(shí)力,提供形象規(guī)范;直面市場,有助于企業(yè)獲取最有效的市場信息,了解消費(fèi)者的需求特點(diǎn);可以直接賺取較高的營業(yè)利潤;因?yàn)橛兄苯涌刂茩?quán),便于操作管理;能有效處理企業(yè)的庫存品、特價(jià)產(chǎn)品等。而采用加盟店的好處則有:可以加快入市時(shí)間,加快資金回籠,借助中間商現(xiàn)有的渠道,進(jìn)行有效網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張;節(jié)約資金投入,減少投資風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)可專注于產(chǎn)品的生產(chǎn)和品牌推廣;能有效開發(fā)市場盲區(qū),特別是對(duì)二、三級(jí)市場的有效滲透開發(fā);可向中間商轉(zhuǎn)移庫存,減少市場風(fēng)險(xiǎn)?!?nbsp;
但這兩種方式也都有其明顯的劣勢,直營店投資大,架構(gòu)龐大,人員眾多,組織管理難度比較大,投資風(fēng)險(xiǎn)、庫存風(fēng)險(xiǎn)亦比較大;而加盟店則因?yàn)槔鏆w屬的關(guān)系,很多促銷活動(dòng)、形象建設(shè)等很難執(zhí)行到位,市場很容易出現(xiàn)波動(dòng),市場價(jià)格體系也比較容易混亂,不利于品牌整體的發(fā)展,且服裝行業(yè)是最缺乏忠誠度的行業(yè),在新品牌層出不窮的今天,加盟店很容易轉(zhuǎn)向別的品牌?!?nbsp;
直營和加盟,看似親兄弟,卻如真冤家,經(jīng)??目呐雠觯瑸槭裁磿?huì)這樣呢?第一是價(jià)格沖突。因?yàn)楦偁幍拇嬖?,為了爭取顧客,直營店或加盟店的一方常常會(huì)把降價(jià)當(dāng)作競爭的重要手段。第二是貨品沖突。直營店往往擁有較多的資源優(yōu)勢,能夠最大限度的陳列公司的所有產(chǎn)品,此方面所產(chǎn)生的銷售力要強(qiáng)于加盟店。第三是形象、服務(wù)和理念等的沖突。直營店能直接詮釋公司的理念,展現(xiàn)公司的品牌形象和服務(wù)規(guī)范,而加盟店在些這方面的表現(xiàn)力度相對(duì)要有所欠缺。第四是人為的矛盾。一些直營店的管理人員和加盟商很容易因?yàn)楦髯岳娴膯栴}而站在對(duì)立面上,生成一些其它的矛盾。
俗話說“和氣生財(cái)”,作為生產(chǎn)商,如何走好直營與加盟的平衡木呢?國泰君安證券研究所的分析師李質(zhì)仙認(rèn)為,要讓直營店和加盟店保持一定的銷售距離,可以避免最直接的近距離利益和客源沖突。比如在一個(gè)城市的同一條主流商業(yè)街,如果你的產(chǎn)品市場容量很大,你希望開設(shè)兩家以上的店,那你就最好這兩家店都由公司來統(tǒng)一自營,或者都交給同一個(gè)加盟商來開設(shè)。如果已經(jīng)存在小范圍內(nèi)自營店和加盟店并存的情況下,雙方最好協(xié)商由其中一方退出。廣東某知名餐飲連鎖企業(yè)在廣州市場是這樣操作的:以行政區(qū)域?yàn)閱挝?,在東山區(qū)由公司直接開設(shè)自營店,而其它幾個(gè)區(qū)則每個(gè)區(qū)設(shè)立一名加盟商,加盟商只能在自己的區(qū)域內(nèi)開設(shè)分店。有效保持各自的距離,以免相互爭奪客流?!?nbsp;
雙方可以約定最低零售銷售價(jià)格(或折扣),誰也不得隨意突破價(jià)格底線。某洗衣連鎖店進(jìn)入每個(gè)省會(huì)城市都會(huì)預(yù)先開設(shè)一家直營店,然后再進(jìn)行加盟商的招募,所以幾乎在每個(gè)省會(huì)城市都有直營店和加盟店并存。但它們各店的服務(wù)價(jià)格卻一直控制得很好。因?yàn)榭偛吭诤图用松痰暮贤隙济鞔_約定了洗滌所有服裝種類的最低價(jià)格,并對(duì)貴賓折扣卡的發(fā)放都進(jìn)行了嚴(yán)格的限制。而且總部的人經(jīng)常會(huì)以顧客的身份去各加盟店進(jìn)行明查暗訪,一旦發(fā)現(xiàn)有違反價(jià)格政策的加盟店,就會(huì)處以1000-3000元的罰款,所以,該公司在很多城市即使開設(shè)了七八個(gè)加盟店也能和平共處?!?nbsp;
企業(yè)在挑選加盟商時(shí)候要慎重,而且在經(jīng)營理念方面能經(jīng)常給予引導(dǎo),經(jīng)常組織督導(dǎo)和培訓(xùn)人員進(jìn)行跟蹤管理,加強(qiáng)終端形象、服務(wù)的統(tǒng)一。
要保持促銷活動(dòng)的統(tǒng)一步調(diào)。自營店和加盟店,其中的一方做促銷,往往很容易對(duì)另一方的銷售構(gòu)成沖擊。比如在商場或自營店促銷期間企業(yè)應(yīng)該通知加盟店同步進(jìn)行一些促銷活動(dòng),或者視促銷規(guī)模給予加盟店一定的促銷補(bǔ)貼。自營店在操作特價(jià)活動(dòng)的時(shí)候也應(yīng)該視情況給加盟商提供一些有效的特價(jià)商品等。而企業(yè)也可以要求加盟店在有促銷活動(dòng)推出時(shí)候,應(yīng)該報(bào)公司批準(zhǔn)備案,而不得擅自操作促銷活動(dòng)。