轉(zhuǎn)型期的經(jīng)銷商，為何高薪不養(yǎng)廉？

【案例】

最近，一位經(jīng)銷商講述了一個(gè)這樣的困惑：他手下的一個(gè)骨干業(yè)務(wù)員，拿著平均每個(gè)月3000元以上的基本工資，卻不滿足，私下更改促銷政策、截留促銷品，瞞著老板對客戶亂承諾，單方面提高銷貨價(jià)格從中漁利等等，事情敗露后，業(yè)務(wù)員一走了之，而他卻因此而蒙受了經(jīng)濟(jì)損失，并且商業(yè)信譽(yù)也受到傷害，同時(shí)，最讓他痛心的是，他失去了苦苦培養(yǎng)出來的一位得力干將。他始終想不開的是：自己對員工不薄，以至拿著那么高的薪水，卻依然對他不忠誠，他應(yīng)該怎樣避免這種“賠了夫人又折兵”的“受傷”狀況？ 

分析：類似案例中這位經(jīng)銷商遭遇的狀況，在現(xiàn)實(shí)生活中是很多見的。之所以會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，原因不外乎以下幾種： 

1、員工心理不平衡。經(jīng)銷商與企業(yè)在用人上有很大不同，企業(yè)往往可以靠平臺(tái)、靠文化來吸引人，而作為實(shí)力、規(guī)模都稍遜一籌的經(jīng)銷商，則往往需要付出更大的代價(jià)來招人和用人，同樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)體企業(yè)，業(yè)務(wù)員更容易找到平衡感，而在經(jīng)銷商企業(yè)，同樣作為個(gè)體的老板，在業(yè)務(wù)人員看來每天財(cái)源滾滾，而自己雖然工資也不低，但相對于學(xué)歷、文化水平都不如自己、平時(shí)“粗話”連篇的經(jīng)銷商，感覺老板賺得多，自己掙得少，很容易出現(xiàn)心理不平衡，這種心理失衡，很容易造成業(yè)務(wù)員利用經(jīng)銷商存在的空子投機(jī)取巧，從而算是尋求一種心理上的平衡，尤其是對企業(yè)有著積怨的業(yè)務(wù)人員更是如此。因此，經(jīng)銷商要經(jīng)常反問自己：是否不斷地學(xué)習(xí)并向員工展示自身魅力與企業(yè)愿景；自己是否與業(yè)務(wù)人員走得太近，自己“能吃幾個(gè)饅頭”他們都很知道，以至自己的缺陷也大白于天下，增強(qiáng)他們失衡的心理？ 

2、轉(zhuǎn)型期管理有漏洞。由于一些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型過快，從“老板、司機(jī)、搬運(yùn)工、業(yè)務(wù)員”四位一體一躍而轉(zhuǎn)型為領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，急速轉(zhuǎn)型下，就難免漏洞百出，比如，各種規(guī)章制度雖有建立，但卻不完善，甚至由于制定時(shí)缺乏與員工溝通而導(dǎo)致沒有可操作性，或者是“拿來主義”，或者懼怕企業(yè)規(guī)范化、制度化，管理太嚴(yán)，員工流失等等，從而讓管理制度僅僅是成了“擺設(shè)”，沒有真正地去實(shí)施，從而形成“管理真空”，尤其是對較為信任的個(gè)人形成“管理真空”。案例中的經(jīng)銷商，其實(shí)就是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展快，而管理卻沒有及時(shí)跟上，存在破綻，而讓業(yè)務(wù)員鉆了空子。因此，經(jīng)銷商要不斷地反?。浩髽I(yè)大了，制度是否是隨著企業(yè)發(fā)展而日漸完善？有沒有超前而不適的管理制度？這些管理制度業(yè)務(wù)員是否理解，是否在不折不扣地執(zhí)行？有漏洞的管理制度是否及時(shí)得到了修補(bǔ)？ 

3、過于信任成縱容。一些經(jīng)銷商雖然隨著市場競爭的加劇而進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，但仍然沒有實(shí)行真正的公司化管理，雖有相關(guān)部門及管理崗位，但決策仍然是“一言堂”，不是人性化管理，而是人情化管理，沒有形成管理習(xí)慣，與下屬業(yè)務(wù)人員動(dòng)輒稱兄道弟，過于信任業(yè)務(wù)員，過于聽信業(yè)務(wù)人員拍胸脯，缺乏對業(yè)務(wù)員的有效管理和控制，以至像案例中那位經(jīng)銷商一樣直到問題出現(xiàn)，才如夢初醒，但損失已經(jīng)造成，因此，過于信任下屬，缺乏有效監(jiān)管，會(huì)讓信任變成縱容，最后受傷的，肯定還是自己。因此，經(jīng)銷商要時(shí)刻思考幾個(gè)問題：業(yè)績好的業(yè)務(wù)員是否對企業(yè)忠誠？公司有沒有讓員工忠誠的保障？公司有沒有建立一套內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制？如果人員自然流失，有沒有候補(bǔ)和后備？自己與核心業(yè)務(wù)人員到底應(yīng)該建立一種什么樣的關(guān)系？是兄弟關(guān)系？雇傭關(guān)系？上下級(jí)關(guān)系？還是事業(yè)伙伴？ 

除此之外，經(jīng)銷商企業(yè)流程不健全，業(yè)務(wù)人員游離“法”之外，缺乏對下游渠道的動(dòng)態(tài)管理與控制，信息傳遞不暢等等，也是造成經(jīng)銷商對市場、對人員失控的原因。 

對策：要想堵塞“高薪不養(yǎng)廉”的管理漏洞，就要建立防范體系，建議從以下幾個(gè)方面著手： 

1、轉(zhuǎn)型要循序漸進(jìn)，抓大不放小。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型容易走極端，要么過于粗放，要么追求“一步到位”，其實(shí)，這都是不恰當(dāng)?shù)?。在新的市場形勢下，?jīng)銷商轉(zhuǎn)型要遵循循序漸進(jìn)的原則，要隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，部門的增多，一步步把部門及崗位職責(zé)梳理清楚，逐步實(shí)施系統(tǒng)化管理，適當(dāng)授權(quán)，并讓員工要有一個(gè)認(rèn)知和接受的過程，“緊箍咒”要一點(diǎn)點(diǎn)強(qiáng)化，而不至于因?yàn)橐徊降轿坏墓芾碇贫?，而讓員工無所適從，難以適應(yīng)。同時(shí)，在轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)銷商還要抓大不放小，不要因?yàn)樽约菏抢习?，就過于放權(quán)，就在辦公室做管理，而還要經(jīng)常下市場，深入了解業(yè)務(wù)員，與下游渠道保持定期的溝通與交流，努力讓自己不被蒙蔽。 

2、管理制度貴在落實(shí)與執(zhí)行。一些經(jīng)銷商也很清楚管理制度對于轉(zhuǎn)型中企業(yè)的重要意義，甚至一些經(jīng)銷商也建立了相關(guān)而較為完善的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)以及管理制度等，但遺憾的是，很多經(jīng)銷商的管理制度流于形式，成為向人炫耀的“花瓶”，制度雖汗牛充棟，但真正執(zhí)行下去的寥寥無幾，制度雖多，但市場問題還是接二連三的出現(xiàn)，簡直防不勝防，原因在哪里？有制度，無執(zhí)行，尤其是連老板自己都不遵循和執(zhí)行。因此，對于經(jīng)銷商來說，制度不求最多，但要求實(shí)用，并且，既有的大家認(rèn)可的制度要執(zhí)行到底，執(zhí)行到位。比如，對截流費(fèi)用、截留促銷品、市場竄貨等行為，要進(jìn)行嚴(yán)管重罰，要不斷地宣揚(yáng)，要善于樹立正反典型，對違反制度的，要嚴(yán)懲不貸，絕不姑息，通過“殺雞駭猴”，威懾想越雷池者，未雨綢繆，防患于未然。 

3、建立監(jiān)控機(jī)制，實(shí)施過程管理。要想避免案例中的現(xiàn)象，作為經(jīng)銷商還要建立監(jiān)控機(jī)制，在給一些骨干人員授權(quán)的同時(shí)，要建立檢查制度、跟蹤制度。比如，案例中的經(jīng)銷商，可以建立促銷政策、促銷品發(fā)放制度，通過設(shè)計(jì)一些表格等管理工具，固定人員查訪（比如市場部門或者客服部門），讓收到返利或者促銷品的下游客戶簽字確認(rèn)，事后安排人員進(jìn)行電話或者實(shí)地核查等，對促銷政策或者返利進(jìn)行過程管理及效果評(píng)估考核，同時(shí)，對于下游客戶，要通過書面的形式，告知他們：非書面，并經(jīng)過自己及相關(guān)部門簽字的政策，一律無效，從各個(gè)方面堵塞這些管理漏洞。 

4、實(shí)施系統(tǒng)、持久全方位培訓(xùn)。經(jīng)銷商在用人優(yōu)勢上不及廠家，但可以通過給員工系統(tǒng)培訓(xùn)等方式，為企業(yè)員工提供薪酬之外的附加價(jià)值，通過廣闊的學(xué)習(xí)提升空間，彌補(bǔ)由于企業(yè)實(shí)力弱小、文化力不足等方面的困局，同時(shí)，通過培訓(xùn)，也可以增強(qiáng)業(yè)務(wù)員對于企業(yè)的認(rèn)識(shí)，凝聚其對企業(yè)的忠誠度。通過對業(yè)務(wù)員有關(guān)心態(tài)，比如，自信、積極、樂觀、付出、感恩；銷售技能，比如，開發(fā)客戶、設(shè)計(jì)促銷、價(jià)格制定、渠道管理等；專業(yè)知識(shí)，比如，營銷4P、4C理論、營銷觀念、營銷發(fā)展趨勢等全方位的培訓(xùn)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)員對企業(yè)的吸引力，避免業(yè)務(wù)員的一時(shí)沖動(dòng)。 

5、建立區(qū)域輪崗制。為了避免業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部“腐敗”，經(jīng)銷商可以通過區(qū)域輪崗制，采取定期異地調(diào)動(dòng)的形式，便于下屬業(yè)務(wù)人員保持“廉政”。同時(shí)，經(jīng)銷商也可以建立“責(zé)任追溯制”，即雖然異地調(diào)動(dòng)，但原來屬于誰負(fù)責(zé)的市場，誰經(jīng)手的事情，要“一竿子插到底”，通過這種形式，引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員要“風(fēng)物長宜放眼量”，追求長久效益，而非短期效應(yīng)。同時(shí)，這種方式也是一種互相監(jiān)督，便于一些問題及時(shí)“浮出水面”，也給業(yè)務(wù)人員打上一針“預(yù)防針”。 

6、創(chuàng)新薪酬機(jī)制。要想從根子上改變案例中的現(xiàn)象，在績效考核方面也要下些功夫。工資制度是指揮棒，很多問題的出現(xiàn)，根子往往在薪酬體系。比如，如果采取提成制，就會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)員為了拿提成，而不管下游渠道死活盲目壓貨的行為。因此，經(jīng)銷商可以采取績效工資制，低基本工資，高績效工資，基本工資參與日?？记?、報(bào)表填寫、工作態(tài)度、學(xué)習(xí)考核等；而績效工資考核產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售業(yè)績、拜訪下游渠道次數(shù)、幫助客戶協(xié)銷次數(shù)，顧問式銷售、客戶滿意度、個(gè)人市場操行（有無隨意承諾客戶、截留費(fèi)用、向客戶借款等現(xiàn)象）等，同時(shí)，為了吸引優(yōu)秀業(yè)務(wù)員更好地服務(wù)企業(yè)，也可以每年底，根據(jù)業(yè)績，給員工配一部分股份，即拿出利潤的一部分，對優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)可以分時(shí)間段進(jìn)行兌現(xiàn)，同時(shí)，嚴(yán)把進(jìn)人渠道，對品行不端業(yè)務(wù)員，要通過績效考核，及時(shí)清除出隊(duì)伍，避免“一只老鼠壞一鍋湯”，而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)。