這個(gè)故事與打醬油無(wú)關(guān)，其情節(jié)是這樣的： 　　我跟朋友在路邊一個(gè)不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我們就順便和小老板聊了會(huì)兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經(jīng)輝煌過(guò)，于蘭州拉面最紅的時(shí)候在鬧市口開(kāi)了家拉面館，日進(jìn)斗金??！后來(lái)卻不做了。朋友心存疑慮地問(wèn)他為什么。 　　“現(xiàn)在的人賊著呢！”老板說(shuō)，“我當(dāng)時(shí)雇了個(gè)會(huì)做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏?！? 　　“開(kāi)始的時(shí)候?yàn)榱苏{(diào)動(dòng)他的積極性我們是按銷(xiāo)售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)客人越多他的收入也越多，這樣一來(lái)他就在每碗里放超量的牛肉來(lái)吸引回頭客。一碗面才四塊，本來(lái)就靠個(gè)薄利多銷(xiāo)，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門(mén)子啊！” 　　“后來(lái)看看這樣不行，錢(qián)全被他賺去了！就換了種分配方式，給他每月發(fā)固定工資，工資給高點(diǎn)也無(wú)所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因?yàn)榭投嗫蜕俸退氖杖霙](méi)關(guān)系?！? 　　“但你猜怎么著？”老板有點(diǎn)激動(dòng)了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”現(xiàn)在開(kāi)始輪到我們激動(dòng)了?！芭Ｈ獾姆至可伲櫩途筒粷M(mǎn)意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢(qián)呢，他拿固定的工錢(qián)巴不得你天天沒(méi)客人才清閑呢！” 　　結(jié)果，一個(gè)很好的項(xiàng)目因?yàn)楣芾聿簧贫鋈煌顺鍪袌?chǎng)，盡管被管理者只有一個(gè)。 　　有過(guò)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的讀者可能會(huì)對(duì)這個(gè)故事產(chǎn)生共鳴。故事雖然簡(jiǎn)單，卻能引發(fā)關(guān)于公司管理與治理種種問(wèn)題的思考： 　　從人力資源管理的角度來(lái)看，這是一個(gè)人員激勵(lì)的問(wèn)題。對(duì)大師傅這種核心人力資源，應(yīng)該考慮采取何種激勵(lì)方式，才能發(fā)揮其積極主動(dòng)性。高科技公司中頗為流行的員工持股計(jì)劃就是這一問(wèn)題的解決方案之一。 　　從業(yè)務(wù)流程的角度來(lái)看，應(yīng)該制定標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，制作工藝應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，包括制作過(guò)程中應(yīng)加入的水、面和牛肉的量、比例，這樣就可以杜絕大師傅隨意改變制作流程，保持產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性?？觳托袠I(yè)的領(lǐng)頭兵正是這么做的，標(biāo)桿就是麥當(dāng)勞與肯德基。 　　而從公司治理的角度來(lái)看，這就是一個(gè)如何處理人力資本與貨幣資本之間的關(guān)系的問(wèn)題。具體而言，如何讓公司的職業(yè)經(jīng)理人們能夠以公司長(zhǎng)期投資者的心態(tài)而非投機(jī)主義的心態(tài)去工作，確保公司資產(chǎn)增值，而不是只追求他們自己的利益最大化，侵害公司的長(zhǎng)期利益。 　　管理一間小小的拉面館尚且如此麻煩，試想，對(duì)于一個(gè)擁有300多個(gè)品牌，在140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，在80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)雇用13.8萬(wàn)名員工的大型跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，怎樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理模式、決策模式和組織結(jié)構(gòu)才是最合適的？怎樣才能使得職業(yè)經(jīng)理人的利益與公司長(zhǎng)期利益相一致從而杜絕短期行為？ 　　這一點(diǎn)，正是本章的精髓所在。