領(lǐng)導(dǎo)者心智模式轉(zhuǎn)換

         傳統(tǒng)的組織領(lǐng)導(dǎo)方式把員工看成機(jī)器人，以一種機(jī)械化的方式進(jìn)行組織管理，把人力成本控制到最低。隨著人們對(duì)勞動(dòng)合同的日益重視，社會(huì)不斷地規(guī)范化，組織中的員工來(lái)自不同的文化背景，對(duì)工作、溝通、權(quán)力、競(jìng)爭(zhēng)和其他許多重要問(wèn)題有不同的看法，領(lǐng)導(dǎo)者被迫改變他們對(duì)人力資本的觀點(diǎn)，迫使領(lǐng)導(dǎo)者重新審視組織文化。同時(shí)，隨著勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，提高管理多元化團(tuán)隊(duì)的能力顯得越來(lái)越重要。嚴(yán)厲和呆板地對(duì)待員工漸漸挫傷了他們的積極性，許多管理者缺乏管理多元化團(tuán)隊(duì)的能力，最終導(dǎo)致員工流失率不斷上升、員工積極性不斷下降、產(chǎn)品的質(zhì)量大不如前、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)面臨壓力和困難……

        多元化的領(lǐng)導(dǎo)者心智模式轉(zhuǎn)換能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者從傳統(tǒng)的組織管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化組織管理方式轉(zhuǎn)變：

         多元化領(lǐng)導(dǎo)者心智模式轉(zhuǎn)換表現(xiàn)出了巨大的改變——從把人視為成本到視為資產(chǎn)。如果組織認(rèn)為員工只是一種費(fèi)用支出的話，那么組織內(nèi)部就會(huì)產(chǎn)生一種“用完就丟棄”的心態(tài)。有誰(shuí)愿意為組織付出得不到回報(bào)的、額外的努力呢？好多企業(yè)的使命(宗旨)、愿景、價(jià)值觀中提到了“以人為本”，但其落實(shí)起來(lái)可能就四不像了，任何的公司決策關(guān)注的是如何節(jié)省成本、如何為自己撈政績(jī)，完全不會(huì)考慮這樣的決策是否對(duì)員工有不良的影響。看看GOOGLE的“死后福利計(jì)劃”、看看星巴克的“福利計(jì)劃”和“員工持股政策”、看看阿里巴巴的“30億無(wú)息貸款”和“解決員工子女入托、入園計(jì)劃”……，這都是“以人為本”的運(yùn)作。在企業(yè)中，大多數(shù)員工(包括最基層的員工)都希望感受到自己的行動(dòng)對(duì)達(dá)成組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，尋求工作的意義。但往往他們的聲音不會(huì)被傾聽(tīng)、他們的努力被忽視、他們的要求被拒絕……，最終他們離公司而去了。

        企業(yè)的績(jī)效最主要的還是取決于人，沒(méi)有合適、積極的人企業(yè)就無(wú)法生存和發(fā)展，但要讓所有的人都發(fā)揮更好的作用，領(lǐng)導(dǎo)者起了關(guān)鍵的作用，因?yàn)樗墓芾矸绞綄?huì)影響到團(tuán)隊(duì)的績(jī)效仍至企業(yè)的績(jī)效。