相傳，古印度有六個(gè)盲人，他們從六個(gè)不同的側(cè)面去感知大象，結(jié)果得出了六種不同的大象形象。六個(gè)盲人非常自信自己的感知，各執(zhí)己見，爭(zhēng)論不休……若干年來，人們每每談此傳說，常常淡然笑之! 相信自己的真實(shí)經(jīng)歷和切身感受，是人們通常的思維傾向。無論我們有過何種經(jīng)歷及其感受是否真實(shí)，我們都傾向于對(duì)自己感知的認(rèn)同，因?yàn)椋覀兪歉兄闹黧w，客體是我們周邊的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，主體對(duì)客體的判斷通常是以自我為中心。作為一個(gè)管理者，在我們的管理歷程中，或多或少地出現(xiàn)過或可能會(huì)出現(xiàn)類似于盲人摸象的片面決斷，是因?yàn)槲覀兩硐怠艾F(xiàn)實(shí)”環(huán)境，被管理“現(xiàn)物”和“現(xiàn)場(chǎng)”所占據(jù)（豐田將其歸總為“三現(xiàn)主義”），就像魚在海里不知海一樣，很難抬高視點(diǎn)、擴(kuò)寬視野去綜觀全貌，洞察問題的來龍去脈。 每個(gè)管理者都有自己的想法或者一套思路，即便是想法或思路比較系統(tǒng)、成熟，如果長(zhǎng)期處于游離或隔離狀態(tài)，其系統(tǒng)的成熟性就會(huì)發(fā)生變化，逐漸演化成若即若離的各自為政。原因的一方面是管理者本身的思想不穩(wěn)定，缺乏恒定性，另一方面是因?yàn)椴煌瑢用娴墓芾碚咴趯?shí)際工作中難免發(fā)生齟齬，從不同層面或側(cè)面看待同一個(gè)問題勢(shì)必導(dǎo)致不同結(jié)果的產(chǎn)生。所以積極有效地開導(dǎo)不同層面的管理者，將他們?nèi)艏慈綦x的多向思想動(dòng)態(tài)適時(shí)予以披露、解析、引導(dǎo)，將其混亂、獨(dú)立或偏離的思想單元有機(jī)地交織起來，逐漸引向組織全局性的經(jīng)營(yíng)思想體系，組合成具有高能量的企業(yè)文化，這是組織高層必須關(guān)注的深層問題。 實(shí)際工作中的組織各部門，都有自己的工作重心，所出現(xiàn)的問題各不相同。不同管理者對(duì)待不同層面的問題，權(quán)衡其利弊往往輕重不一。從組織的整體環(huán)境來看，某層面（部門）局部的問題并非至關(guān)重要，但對(duì)出現(xiàn)問題的某層面（部門）來說卻是非同小可。一次車禍對(duì)一個(gè)國(guó)家來說，無足輕重，但對(duì)一個(gè)出事的家庭來說卻能驚天動(dòng)地。我們各層面的管理者由于所處位置不同，常常忽視基層中的“雞毛蒜皮”工作。一方面是因?yàn)楣ぷ鞣泵砍噶司?，心有余而力不足，?duì)突發(fā)性的問題考慮不周，另一方面是因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間脫離管理現(xiàn)場(chǎng)，沒能透視基層問題所涉及的各個(gè)層面，一旦問題露出了不好的端倪，我們才想方設(shè)法去挽救——糾正方向、彌補(bǔ)過失，有時(shí)甚至有了不好的跡象也毫無覺察，甚至視而不見，我們常常誤失預(yù)防或解決問題的準(zhǔn)確時(shí)機(jī)，轉(zhuǎn)而忙碌于亡羊補(bǔ)牢的對(duì)策性工作。 用衡量全局的尺度來觀測(cè)、處理某環(huán)節(jié)的問題，這并不是一種不好的工作方法，相反，可以讓我們避免盲人摸象的片面臆斷，可以較深入地剖析問題，減少失誤。但這種做法不好的一面是，因?yàn)閷栴}拋擲到組織的整體環(huán)境中，往往會(huì)相對(duì)低估問題在引發(fā)環(huán)節(jié)的不良后果，從而降低了解決問題的力度，使得問題不能得到徹底解決，給環(huán)節(jié)留下后遺癥。這樣的后遺癥多了，管理者的視線就會(huì)受到阻礙，管理者的視野就會(huì)變得狹窄，從而看不清日后工作的真實(shí)性和完整性。 有的管理者經(jīng)常偏離解決問題的有效方法，一味順著自己的思維流勢(shì)考慮問題，潛意識(shí)地希望或要求現(xiàn)實(shí)的運(yùn)作符合自己的思維習(xí)慣，對(duì)有悖于己的觀點(diǎn)、看法常常隱隱地或強(qiáng)烈地排斥。外在的表現(xiàn)形式是：各部門在實(shí)際的工作中時(shí)不時(shí)出現(xiàn)真空地帶，似乎沒有任何職能部門的擔(dān)當(dāng)者應(yīng)該涉足其中，插不插手是義務(wù)問題，而不是明確的職責(zé)要求，總認(rèn)為問題的出現(xiàn)與己無關(guān)，甚者，干脆推脫得一干二凈。我們可以從不完善的現(xiàn)狀中抽繹出理想的思維程序，或繁或簡(jiǎn)，或詳或略，直指現(xiàn)狀中的問題，有的放矢。若不細(xì)致分析，不全面考慮，自認(rèn)為良好的思維程序相反可能成為組織整體運(yùn)作的障礙。抽繹出的良好程序不一定適應(yīng)現(xiàn)有管理者的思維進(jìn)程，有的可能需要很長(zhǎng)時(shí)間他們才能領(lǐng)悟出其中的現(xiàn)實(shí)意義。對(duì)此，上層管理者高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該施加必要的壓力。我們都希望看到合情合理的理想局面，都不希望賴以生存的環(huán)境由于思想的錯(cuò)位而出現(xiàn)斷層。作為管理者，我們應(yīng)該清醒地做到：勞身在舟，明心在岸！否則即使是號(hào)稱“世界工業(yè)史上的奇跡”的“永不沉沒”的泰坦尼克號(hào)也會(huì)因?yàn)榘挡卦谒碌谋蕉嵘砗５祝菢拥慕Y(jié)局可是千古的傷痛！ 為了維護(hù)共同賴以生存的環(huán)境，我們每天不斷地釋放自己，完成組織既定的工作內(nèi)容或改善計(jì)劃，力求客戶滿意。但各部門諸環(huán)節(jié)的客觀因素常常因調(diào)控失誤而加大了我們的釋放，有時(shí)甚至透支，造成不必要的額外消耗，即內(nèi)耗。這種消耗悄悄地惡化著管理者或員工正常的工作情緒，尤其是大忙季節(jié)，特別是生產(chǎn)部門，這種現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。 內(nèi)耗的產(chǎn)生，是因?yàn)榻M織沒有一個(gè)整體的思維流勢(shì)，缺乏通觀全局的視覺觀。每位管理者都希望以快捷的方式來解決實(shí)際中的問題，但實(shí)際問題往往并不是我們想象的顯而易見，我們的所想與所為存在一定的差距，以致客戶的滿意度頻頻不見起色。有的管理者常常過分看重本部門或本環(huán)節(jié)中的問題，或者將問題滯留得太久，忽視了相關(guān)部門的連帶因素及其帶來的不良后果，結(jié)果造成了全局性的計(jì)劃拖延（甚至損失慘重）。這種后果不是組織哪個(gè)部門或哪個(gè)人愿意承擔(dān)或能夠承擔(dān)的，但問題的出現(xiàn)就是伴隨著這樣的情形。我們應(yīng)該看到：大家辛苦的結(jié)果并不是預(yù)期的設(shè)想。我們可以暫時(shí)掩蓋目前自身的不足，或?qū)⒉蛔銡w咎于其它部門或其它的客觀因素來虛構(gòu)內(nèi)心的平衡，或維護(hù)顏面上的過不去，但我們沒有必要死死掩蓋問題真實(shí)的存在形式，有了掩蓋的舉措，就意味著滋生矛盾，制造障礙。我們不能混淆視聽，彼此設(shè)拌，無論是有意還是無意。否則，我們的整體設(shè)想與現(xiàn)實(shí)只會(huì)愈來愈遠(yuǎn)。 問題的存在形式并沒有簡(jiǎn)單復(fù)雜之分，有的，只是主觀判斷的偏頗。我們只能根據(jù)符合實(shí)際需要的方法來解決現(xiàn)狀中的問題，從上到下，組織的各部門和部門各層面的管理者都不例外。不能因?yàn)榕龅搅藛栴}或問題太復(fù)雜而改變預(yù)定的計(jì)劃，不能因?yàn)閼?zhàn)場(chǎng)上的敵人太多，我們就退縮，甚至雙手高舉白旗。無論問題是什么樣的存在形式，我們都必須冷靜地設(shè)法化解，不能因?yàn)槿藛T不夠、物料供不應(yīng)求、資金不到位等等一系列的理由而改變對(duì)客戶的承諾，否則我們永遠(yuǎn)提高不了解決問題的能力，公司永遠(yuǎn)不能發(fā)展。A組織的運(yùn)作如此，B組織的運(yùn)作也不例外，沒有風(fēng)平浪靜的世外桃源。 盲人摸象的典故告誡我們：不能以偏概全地看待現(xiàn)實(shí)世界。組織在變化，在發(fā)展，每一個(gè)時(shí)段都有其特有的表現(xiàn)形式，不能用局部的眼光小看現(xiàn)狀中的問題，更不能用靜止的眼光孤立地看待組織在成長(zhǎng)中的零星失誤。作為組織的管理者，應(yīng)該很清醒地意識(shí)到彼此都是構(gòu)建和諧組織不可或缺的部分，我們每前進(jìn)一步都必須步調(diào)一致，不管哪個(gè)部門或是哪個(gè)人，我們所有的舉措都是為了組織整體的良性運(yùn)作。我們的具體行為可能會(huì)給某個(gè)部門的某環(huán)節(jié)留下陰影，甚至犯原則性的錯(cuò)誤，但這不是我們的主視線，我們?cè)趯で笪磥怼?