危機讓“英雄”走開

時勢造英雄！越是危機時刻，人們越是呼喚英雄。在很多故事中，商業(yè)時代的英雄是這樣的：一個具有領(lǐng)袖魅力的人，在公司陷入絕境時出現(xiàn)，制定了宏偉的拯救公司的計劃，進行了大刀闊斧的改革，運籌帷幄，力挽狂瀾，讓公司重新煥發(fā)生機，似乎公司是他一個人拯救的。但商業(yè)太復(fù)雜了，而人們總喜歡把復(fù)雜的事情簡單化，因此習(xí)慣于把企業(yè)的成敗歸結(jié)于一個人，在推崇個人英雄主義的美國，CEO往往被賦予這樣的英雄角色。

確實有這樣的人。他們對拯救公司起了決定性的作用，比如史蒂夫·喬布斯讓蘋果重新煥發(fā)了生機，因此他被稱之為英雄。不過，喬布斯的行事方式和傳說中的英雄不同，他是蘋果的創(chuàng)立者，關(guān)注于創(chuàng)造性的想法，并將它們付諸實踐。他喜歡親臨一線，了解真實的市場，設(shè)計和推廣新品。他的成功非一朝一夕之功，而是源自于多年始終如一的堅持，正如他所說的那樣：“好學(xué)若饑，謙卑若愚?！?/span>

喬布斯就是管理大師亨利·明茨伯格所說的那種“參與式領(lǐng)導(dǎo)”，他們?nèi)硇牡赝度氲剿鶑氖碌墓ぷ髦?，往往并不認為自己有多么重要，但努力讓別人變得重要。他們以自己的慎重和謙遜吸引他人，相信這樣能激發(fā)出更多人內(nèi)在的潛能。管理專家據(jù)此認為，在一個層級越來越扁平化的時代，傳統(tǒng)意義上的那種英雄式領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)過時了，企業(yè)需要那些參與式領(lǐng)導(dǎo)。因為在金融危急時刻，企業(yè)需要同舟共濟，參與式領(lǐng)導(dǎo)更顯可貴。

“英雄”副作用

在企業(yè)還不大的時候，這種做法是有必要的，“英雄”對內(nèi)可以凝聚員工人心，對外可以塑造企業(yè)形象。這時候，企業(yè)家本身就是一個“超級業(yè)務(wù)員”，決策權(quán)也高度集中，他們也有能力對企業(yè)面對的變化做出應(yīng)對，因此這種英雄式領(lǐng)導(dǎo)方式往往是奏效的。

然而，當(dāng)企業(yè)變大，尤其是遭遇危機時，如果領(lǐng)導(dǎo)者還是習(xí)慣性地將自己視為英雄的話，往往意味著災(zāi)難的開始。因為當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模時，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)無法一個人完成決策，要想共渡難關(guān)，需要動員所有的員工，如果領(lǐng)導(dǎo)人還是采用英雄式的決策，可能會釀成悲劇。因為英雄式的領(lǐng)導(dǎo)方式往往將機遇和風(fēng)險都高度集中在企業(yè)家一個人身上，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何?！?/span>

瓦格納曾經(jīng)是拯救通用汽車的英雄。1997年，通用的北美業(yè)務(wù)虧損8600萬美元，瓦格納臨危授命，擔(dān)任北美業(yè)務(wù)部總裁后，北美業(yè)務(wù)起死回生，三年后瓦格納升任通用汽車的全球CEO，當(dāng)時他只有47歲。成為通用汽車的全球CEO之后，他展開了大規(guī)模的并購，并將開發(fā)重心放在高油耗的大排量汽車上，結(jié)果導(dǎo)致公司在高油價時代的業(yè)績嚴重下滑，在金融危機到來時又沒有足夠的現(xiàn)金儲備，最終將通用汽車逼入破產(chǎn)的邊緣，并導(dǎo)致自己的下臺。

不僅如此，如果一個企業(yè)和一個人的形象綁定在一起，風(fēng)險更大。因為人都是會犯錯誤的，對于一個低調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，這個錯誤很可能在未受到關(guān)注時就被糾正了。但如果這個領(lǐng)導(dǎo)人是明星領(lǐng)導(dǎo)人，他的錯誤往往會被媒體放大，而他的錯誤又往往會給企業(yè)帶來毀滅性的打擊，形成“一榮俱榮，一損俱損”的悲劇性局面。

以蒙牛為例，在蒙牛的宣傳策略中，牛根生就是蒙牛的精神領(lǐng)袖和形象代言人。牛根生也很享受這種感覺，他在各種媒體中宣講自己的創(chuàng)業(yè)故事，以及他的理想和情懷，將自己塑造成一個近乎完美的形象。這種宣傳策略曾大大促進了蒙牛的發(fā)展，因為人們習(xí)慣于將一個企業(yè)的形象和一個人的形象對應(yīng)起來，一個完美的人自然就對應(yīng)著一個完美的企業(yè)。

然而，2008的三聚氰胺事件，雖然蒙牛在整個乳品行業(yè)中所犯的錯誤不算特別大，但其受到的負面影響僅次于三鹿，這是為什么呢？這是因為，人們不能容忍一個“完美的英雄”犯錯，而一個“完美的英雄”又習(xí)慣于為自己的行為辯護，因此完全可能將一個不是很大的問題推向災(zāi)難性的結(jié)果，這也是英雄式領(lǐng)導(dǎo)的副作用，正所謂“爬得越高，摔得越慘。”

“沒有英雄的國家是不幸的”，布萊希特的劇作《伽利略傳》中一個人說?！安唬　绷硪粋€人說：“需要英雄的國家才是不幸的”。一個國家如此，一個企業(yè)也是如此！

時代呼喚參與式領(lǐng)導(dǎo)

在大的組織里面，參與式領(lǐng)導(dǎo)是一種明智選擇。這是因為，領(lǐng)導(dǎo)者既不可能靠一己之力完成決策，也不可能依靠一己之力推動執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者需要參與，了解真實的市場情況，以及一線員工的想法，集思廣益，完成決策，然后讓組織成員支持他的決策，以達成企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)。身體力行，和第一線員工溝通，這些都是參與式領(lǐng)導(dǎo)要做的。當(dāng)危機到來的時候，參與式領(lǐng)導(dǎo)方式能夠激勵所有的員工同心協(xié)力，共渡難關(guān)。

讓我們看看聯(lián)合國的前任秘書長科菲·安南是如何領(lǐng)導(dǎo)這個全球性國際化的組織吧。安南出生于加納，在美國接受教育，畢業(yè)后就在聯(lián)合國工作，是聯(lián)合國第一個從普通員工升至最高位置的人。因為這樣的經(jīng)歷，安南非常清楚普通員工是怎么想的，也很善于聽取別人的意見，把大家團結(jié)到一起，而不是糾纏于各種混亂的關(guān)系中。

雖然安南具有全球化背景，但其領(lǐng)導(dǎo)方式卻帶有部族的烙印。他的中學(xué)同學(xué)夸姆·貝蒂亞克說，“治理聯(lián)合國，就像管理一個老式的非洲村落一樣，長輩們進行冗長的討論，再經(jīng)歷長時期的反饋，最終達成一項決議。”正是因為安南的參與式領(lǐng)導(dǎo)，他得到了全世界大多數(shù)國家的支持，也得到了聯(lián)合國工作人員的支持，兩次擔(dān)任聯(lián)合國秘書長。

時代之所以需要參與式領(lǐng)導(dǎo)，是因為公司的策略不是公司高層憑空制定的空中樓閣，而是結(jié)合公司從上到下的資源和潛在的市場機會而形成的。參與式領(lǐng)導(dǎo)不是英雄，而是布道者，企業(yè)教練，首席教育官，他們個人或許并不重要，但在努力讓別人變得重要這一點上，他們確實很重要。

哈佛商學(xué)院的約瑟夫·巴達拉克教授稱這種參與式領(lǐng)導(dǎo)方式為“沉靜領(lǐng)導(dǎo)”。這些領(lǐng)導(dǎo)者承認，世界復(fù)雜多變，不可能依靠一己之力來解決，而人的動機和目的也非常復(fù)雜，所以需要審時度勢并做出妥協(xié)。他們深深懂得這個道理，所以他們克制、謙遜、執(zhí)著，深入鉆研，投石審勢，明智投資，變通規(guī)則，輕推漸進，妙手妥協(xié)。

還是讓我們來看看已故的喬布斯在其生病期間是如何做的吧。他在休病假的時候，依然在家繼續(xù)策劃公司最重要的戰(zhàn)略和產(chǎn)品，親自參與設(shè)計蘋果新的iPhone操作系統(tǒng)的用戶界面，并參與開發(fā)新的iPhone機型和移動設(shè)備。喬布斯對于蘋果的領(lǐng)導(dǎo)，從來都是參與式的。

吉姆·柯林斯所說的“第五級領(lǐng)導(dǎo)者”也屬于參與式領(lǐng)導(dǎo)。這些人謙遜但是有韌性，質(zhì)樸但是無畏，決策冷靜、溫和，依靠雄心勃勃的標(biāo)準，而不是吸引人的號召，為建立長期宏偉業(yè)績，制定出一整套標(biāo)準體系。相對而言，那些英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者不過是第三級或者第四級的領(lǐng)導(dǎo)者，他們可能是明星經(jīng)理人，但未必是好的領(lǐng)導(dǎo)者。