2012年7月，位于東莞的玩具工廠“素藝”的大門(mén)被法院貼上了一紙封條，作為世界第二大玩具品牌的代工廠，“素藝”正式倒閉了。由于發(fā)達(dá)市場(chǎng)需求下降、勞動(dòng)力成本上升，許多加工制造企業(yè)紛紛倒閉，素藝只不過(guò)是千百個(gè)這類(lèi)企業(yè)中的一個(gè)樣本。

在全球金融危機(jī)沖擊之下，處于價(jià)值鏈底部的中國(guó)企業(yè)面臨出口萎縮、成本上升的雙重?cái)D壓，通過(guò)產(chǎn)業(yè)升級(jí)走出困局已經(jīng)成為政企兩界的共識(shí)。不過(guò)，產(chǎn)業(yè)升級(jí)的共識(shí)有了很多年，如何才能真正改變“素藝”們的命運(yùn)？在價(jià)值鏈全球分布的背景下，中國(guó)企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的道路并不容易走，原因有兩個(gè)方面：（1）價(jià)值鏈升級(jí)必將面臨發(fā)達(dá)國(guó)家處于價(jià)值鏈有利位勢(shì)企業(yè)的阻擊，造成位置鎖定。（2）在價(jià)值鏈分工的情況下，中國(guó)企業(yè)的能力被局限于一個(gè)環(huán)節(jié)，存在能力鎖定。

本文的研究就是幫助中國(guó)企業(yè)探索打破這兩個(gè)鎖定，找到產(chǎn)業(yè)升級(jí)的可行路徑。研究發(fā)現(xiàn)，按照新比較優(yōu)勢(shì)找到合適的產(chǎn)品，構(gòu)建自主發(fā)展型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，培育系統(tǒng)集成能力是突破束縛，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵。

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：瀑布效應(yīng)沖擊下的中國(guó)企業(yè)

隨著全球化的逐步深入，國(guó)際間的分工已經(jīng)由產(chǎn)品分工發(fā)展到價(jià)值鏈分工。這種分工是不平等的，產(chǎn)業(yè)鏈上存在一些具有系統(tǒng)集成能力的企業(yè)，它們一般是總部設(shè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司。這些企業(yè)緊緊把握住價(jià)值鏈中最體現(xiàn)其核心競(jìng)爭(zhēng)力（如核心技術(shù)、全球品牌等）的部分，而將能夠標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)值鏈低端環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)移到具有比較優(yōu)勢(shì)的發(fā)展中國(guó)家去生產(chǎn)。發(fā)達(dá)國(guó)家掌握產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高端，被剝離、外包的是一系列“非核心（non-core）”業(yè)務(wù)。在這種情況下，中國(guó)并非是真正的“世界工廠”，只是“世界組裝車(chē)間”。

中國(guó)企業(yè)在這種情況下面臨戰(zhàn)略的困局：（1）依托一般要素條件帶來(lái)的比較優(yōu)勢(shì)，例如低成本勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，會(huì)隨著自身勞動(dòng)力成本的上升和更低成本的國(guó)家加入到“加工”、“組裝”環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)而逐漸失去。（2）發(fā)達(dá)國(guó)家的系統(tǒng)集成企業(yè)在不斷提高市場(chǎng)的集中度，提高市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻。這一方面使得新興市場(chǎng)國(guó)家的企業(yè)難以進(jìn)入價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)，另一方面高集中度又增加了對(duì)上下游的討價(jià)還價(jià)能力，使得產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)更多地向自己轉(zhuǎn)移。系統(tǒng)集成公司在產(chǎn)業(yè)集中方面的爆發(fā)式進(jìn)步對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了巨大的影響，這被稱(chēng)為“瀑布效應(yīng)”（cascade effect）（Nolan，2001）。

在價(jià)值鏈分工格局下，發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)從事的是標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)（以跨國(guó)公司為代表）控制整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演進(jìn)方向。發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈的集成者，通過(guò)瀑布效應(yīng)控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，從而完成利益的轉(zhuǎn)移。發(fā)展中國(guó)家處于微笑曲線底端的企業(yè)不掌握終端的需求信息，也不掌握影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)，只是被動(dòng)地參與全球分工，這導(dǎo)致發(fā)展中國(guó)家的價(jià)值鏈被“俘獲”，并被鎖定于價(jià)值鏈的低端。

戰(zhàn)略思路：由價(jià)值鏈分工到產(chǎn)品分工

產(chǎn)業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略包括三個(gè)方面：樹(shù)立產(chǎn)品理念、選擇合適的市場(chǎng)、制定正確的產(chǎn)品升級(jí)路徑。

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要有一個(gè)產(chǎn)品理念：我要說(shuō)了算，要有自己的產(chǎn)品（當(dāng)然也可以是服務(wù)解決方案），不是安心在價(jià)值鏈的某一個(gè)環(huán)節(jié)上賺辛苦錢(qián)。這很重要，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)一旦進(jìn)入到低端加工環(huán)節(jié)，就可能被位置鎖定。因?yàn)槠髽I(yè)除了加工沒(méi)有其他技術(shù)，不懂得研發(fā)；沒(méi)有自己的終端客戶，離開(kāi)了OEM訂單就沒(méi)有了活路。做自己的產(chǎn)品，不是說(shuō)就所有的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都做，企業(yè)也可以外包。但這個(gè)時(shí)候，你就成了產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主，有主導(dǎo)權(quán)。

華為1987年創(chuàng)立于中國(guó)深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷(xiāo)售代理。1990開(kāi)始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用，早早定下了自主創(chuàng)新的志向。在19世紀(jì)80年代，中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)幾乎完全被國(guó)際跨國(guó)公司壟斷，本土的企業(yè)很難獲得市場(chǎng)空間；國(guó)內(nèi)處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌初期，市場(chǎng)體系尚未建立，交易成本較高。出于以上原因，很多和華為同時(shí)期的企業(yè)選擇了OEM代工模式，而不是做自主研發(fā)。因?yàn)樵谄俨夹?yīng)區(qū)域，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)怯煽鐕?guó)公司治理下的一個(gè)個(gè)片斷，企業(yè)只需要完成簡(jiǎn)單的加工制造，對(duì)制度環(huán)境的要求并不高，而企業(yè)可以利用勞動(dòng)力的低成本優(yōu)勢(shì)獲得穩(wěn)定的加工收入。

有理念還不行，還必須選擇一個(gè)自己能夠立住腳的利基市場(chǎng)。這個(gè)時(shí)候，選擇什么產(chǎn)品進(jìn)行起步，作為自己的根據(jù)地就很重要。選擇的市場(chǎng)需要是跨國(guó)公司不重視的，產(chǎn)品是跨國(guó)公司難以生產(chǎn)的（不是技術(shù)上的原因，而是成本上的原因）。例如，華為早期選擇了半機(jī)械、半數(shù)字的入門(mén)級(jí)產(chǎn)品JK1000 交換機(jī)進(jìn)行研發(fā)，定位于不為跨國(guó)企業(yè)關(guān)注的農(nóng)村市場(chǎng)，面向低收入人群提供產(chǎn)品和服務(wù)。1995年華為銷(xiāo)售額達(dá)15億人民幣，主要來(lái)自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。

有了利基市場(chǎng)可以生存，但是企業(yè)難以做大。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級(jí)過(guò)程中，要不斷做大市場(chǎng)，就要找到一個(gè)符合企業(yè)自身特點(diǎn)的產(chǎn)品升級(jí)路徑。在企業(yè)還沒(méi)有形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，要堅(jiān)持產(chǎn)品分工的比較優(yōu)勢(shì)原則選擇迂回，不與強(qiáng)大的跨國(guó)公司正面競(jìng)爭(zhēng)。這樣才能贏得發(fā)展的空間，逐步積蓄力量，使自己強(qiáng)大起來(lái)。在企業(yè)遵循比較優(yōu)勢(shì)原理的時(shí)候，企業(yè)能夠賺錢(qián)，從而整合更多的資源、進(jìn)行能力的投資，不斷推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)。

華為的產(chǎn)品升級(jí)就遵循了這樣的一條道路，公司最初選擇農(nóng)村市場(chǎng)用的初級(jí)產(chǎn)品，隨著華為在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)方面積累了更多經(jīng)驗(yàn)，它才逐漸生產(chǎn)更復(fù)雜的大型交換機(jī)、萬(wàn)門(mén)級(jí)交換機(jī)等，將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市，這是華為早期的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。華為在國(guó)際化的過(guò)程中也遵循了同樣的路線，華為從電信發(fā)展較為薄弱的國(guó)家入手，先進(jìn)入俄羅斯、印度、中東、非洲、東南亞、歐洲，最后進(jìn)入美國(guó)。任正非認(rèn)為，“當(dāng)我們走出國(guó)門(mén)拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，放眼一望，所能看得到的‘良田沃土’，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠(yuǎn)、動(dòng)亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，他們動(dòng)作稍慢，投入稍小，我們才有一線機(jī)會(huì)。”

能力基礎(chǔ)：構(gòu)建自主發(fā)展型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)需要企業(yè)能力的升級(jí)，但是產(chǎn)品分工情況下企業(yè)的能力基礎(chǔ)與價(jià)值鏈分工的情況不同。價(jià)值鏈分工下，企業(yè)的能力是相對(duì)分散、獨(dú)立和固化的。一個(gè)OEM 企業(yè)只要做好加工環(huán)節(jié)，其他如產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、產(chǎn)量?jī)r(jià)格決策都是由產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)集成企業(yè)負(fù)責(zé)的。產(chǎn)品分工情況下，企業(yè)需要培養(yǎng)系統(tǒng)集成能力，對(duì)最終客戶的價(jià)值創(chuàng)造負(fù)責(zé)。價(jià)值的創(chuàng)造與傳遞是由一個(gè)包含有供應(yīng)商、渠道伙伴、服務(wù)提供商及競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)提供的，包括三個(gè)部分的功能：一是商品價(jià)值的創(chuàng)造活動(dòng)，通過(guò)上下游企業(yè)一連串的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，不斷改變產(chǎn)品的性狀、賦予其一定的功能屬性，能夠滿足客戶的需求；二是供應(yīng)鏈活動(dòng)，表現(xiàn)為商品的空間轉(zhuǎn)移，包括原材料、中間產(chǎn)品和商品在供應(yīng)商、制造商、銷(xiāo)售商、消費(fèi)者之間的轉(zhuǎn)移和交接過(guò)程，供應(yīng)鏈的效率越高，則轉(zhuǎn)移成本越低；三是產(chǎn)業(yè)鏈的整合，不同產(chǎn)業(yè)上下游通過(guò)信息傳遞、知識(shí)共享在價(jià)格、產(chǎn)量、策略等方面實(shí)現(xiàn)縱向協(xié)同，更好地滿足市場(chǎng)需求，獲得一體化的產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)，這個(gè)功能主要由產(chǎn)業(yè)鏈集成者來(lái)承擔(dān)。

因此，為了獲得產(chǎn)品分工的能力基礎(chǔ)，必須實(shí)現(xiàn)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)，建立自主發(fā)展型的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。一是價(jià)值鏈重組，企業(yè)要專(zhuān)注于自己最有優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，通過(guò)構(gòu)建獨(dú)特的價(jià)值鏈形成低成本或者差異化的優(yōu)勢(shì)，而對(duì)于公司不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)則進(jìn)行外包。隨著商品生產(chǎn)的鏈條延長(zhǎng)，整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)獲得更多的專(zhuān)業(yè)化報(bào)酬遞增效果，網(wǎng)絡(luò)的效率提升。二是基于客戶價(jià)值導(dǎo)向的供應(yīng)鏈重組，實(shí)現(xiàn)一體化的供應(yīng)鏈協(xié)作。第三，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈重組，使自己成為產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)集成者。通過(guò)將產(chǎn)業(yè)鏈上下游的信息和知識(shí)銜接起來(lái)，以及上下游策略的協(xié)同，使得需求和供給能夠更有效地銜接，降低交易成本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈一體化利潤(rùn)的最優(yōu)化。在瀑布效應(yīng)下，產(chǎn)業(yè)鏈集成者一般都是由發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)充當(dāng)。中國(guó)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品分工，就必須有自己的產(chǎn)業(yè)鏈集成者。

以華為國(guó)際化為例， 1997年任正非去美國(guó)考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，華為每年拿出不低于銷(xiāo)售收入的10% 進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期卻是業(yè)界最佳水平的兩倍以上，人均效益只有IBM的1/6，華為的供應(yīng)鏈管理水平也與業(yè)內(nèi)先進(jìn)公司相比存在較大的差距。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和供應(yīng)鏈的低效率抵消了勞動(dòng)力低成本的優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，華為引進(jìn)了IBM的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)面向市場(chǎng)、對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本收益負(fù)責(zé)，企業(yè)最終大幅度縮短了開(kāi)發(fā)周期、降低了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。2000年前后，華為又引進(jìn)了IBM的集成供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目。華為通過(guò)業(yè)務(wù)外包，將非核心業(yè)務(wù)“砍掉”，包括制造、組裝、包裝、發(fā)貨和物流等，華為變成了一個(gè)沒(méi)有生產(chǎn)車(chē)間，也沒(méi)有庫(kù)存的集成供應(yīng)鏈的管理者，使生產(chǎn)具有更高的柔性，提高了對(duì)用戶需求的反應(yīng)能力。

隨著價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的模塊化，華為專(zhuān)注于核心模塊（研發(fā)和市場(chǎng)）培育核心能力，同時(shí)利用核心模塊的優(yōu)勢(shì)，獲得產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)集成能力，在全球優(yōu)化配置不同模塊，例如尋找成本最低的模塊制造商，將附加價(jià)值低的模塊外包出去，實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈一體化利潤(rùn)的最優(yōu)化。華為通過(guò)價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈重組，形成了自己具有治理權(quán)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，獲得了更高水平的系統(tǒng)集成能力，通過(guò)相關(guān)模塊的外包，保持了供應(yīng)鏈的靈活性，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，這是華為成功實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的重要前提。