有些人認為，領導力是與生俱來的東西，它只是少數有遠見、有膽識、能夠激勵他人的偉大人物才具有的特質。

　　人們通常將領導力與個人魅力——一種近乎于神奇的能夠使人信服并激勵他人的能力-聯系起來。人們認為，只有少數人才具有領導力，并且這種個人特質從他們的校園時代起就顯露無遺。要么有，要么沒有，后天培養(yǎng)是不大可能的?？晌覀儯瑢Υ瞬⒉徽J同。我們認為，當前商業(yè)界的領導力包括三個主題。

領導力的三個主題

　　第一，領導是發(fā)生在人與人之間的一種行為。領導力既不是領導者的特質，也不是其下屬的特質。它是發(fā)生在特定時刻或特定環(huán)境下人與人之間的一種行為。領導力是一種社會活動，是個體之間以及集體內部相互作用的結果。它既有十分個人化的一面，也是整個商業(yè)界以及更廣泛的組織環(huán)境的產物。

　　領導者就好比舞臺上的演員，既是為他人而演，也需要他人的配合。在其他人看來，領導者擁有特定的品質或特點。人們會在領導者身上傾注自己的各種想象，而不管他們喜歡與否。有時，人們將領導者塑造成英雄，有時卻拿他們當替罪羊。領導者不可能回避這些外力的作用，但卻可以通過與之合作，驅動這些人為組織服務。一個高效的領導者會關注他周遭的每一個人，與他們打成一片，而不是一門心思地撲在工作上。領導者與被領導者的關系的本質是雙方都為對方服務。

　　如果領導力是發(fā)生在人與人之間的一種行為，那么，了解作為領導者的個人以及他所處的環(huán)境、組織或集體的動態(tài)就顯得非常重要。一直以來，關于領導力方面的著作都將過多的筆墨花在了作為領導者的個人身上，其實我們也應該關注圍繞在領導者周圍的人，以及領導力是如何對他們發(fā)揮作用的。我們認為，與其把領導者視為高高在上的領軍人物（處理組織高層事務的人），不如將他看作是組織的一部分，他既具有自身的影響力，又受組織和商業(yè)界這個大環(huán)境的影響。

　　領導力的第二個主題是，領導是因環(huán)境而各異的。社會政治環(huán)境、商業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化（企業(yè)獨特的思考和行為模式）共同塑造了領導力。誠然，領導者的個性和工作風格非常重要，但更重要的卻是工作的環(huán)境。

　　對很多人而言，這是一個令人不安的結論。他們已經習慣性地認為人定勝天，甚至覺得這是理所當然的。當他們聽到領導者竟然需要局限在這么多的條件下開展工作時，自然會驚恐異常。

　　我們發(fā)現，領導者并不能按照他們希望的那樣改變商業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化、員工、團隊。在我們的研究對象中，除了一個領導者之外，其他的領導者都致力于追求全盤變革，包括進行業(yè)務轉型，全面革新企業(yè)的文化，打造一個全新的企業(yè)。但在他們竭力讓組織屈從于他們掌控之下的同時，組織也在反擊。他們所追求的轉變無一例外都失敗了。結果比最初的預期更貼近事實，盡管這些企業(yè)視大多數變革為巨大的成功。

　　成功的領導力是一樣有生命力的事物，它不可能被抑制或歸結為一個簡單的公式。領導力是一種微妙的、情境化的東西。某些時候，它可以用來指揮人，比如說，"這件事情是必須要做的，我希望由你來做。"或者用于設定目標，讓其他人來決定達成目標的路徑。某些時候，它可以用來處理不確定性，比如說，"我不知道我們應該去向何方，也不知道如何才能到達那里，但我們可以一起找出答案。"

　　環(huán)境的重要性決定了適用于一種情況下的領導力并不一定適用于另一種情況。我們可以通過測試人們是如何在不同的時間和不同的場合，激起他人的不同反應的來證明這一點。在一種情況下，某人得到了他人強有力的響應，從而能夠領導他人；而在另一種情況下，他試圖領導他人，卻無人聽從。

　　其實大家心里都清楚這一點，卻不想討論它?，F在是時候擯棄成見去探討領導的本質了。我們必須弄清楚領導者究竟能做到什么，不能做到什么。我們發(fā)現，當我們研究的那些領導者能夠正視自己所處的環(huán)境，并聚焦于將環(huán)境轉變?yōu)樽陨淼膬?yōu)勢時，他們就能夠變得更有效率。面對困境和各種難題，他們不再縛手縛腳，而是在既定的方向上尋求立足點。他們不再苛責現行的企業(yè)文化，而是探尋其中的奇妙之處。

　　領導力的第三個也是最后一個主題是，在領導中表現真實的自我，就是最高效的領導者。如果領導者希望與他人打成一片，并了解自己所處的環(huán)境，他就必須在領導的過程中表現出真實的自己。要做到這一點可以借鑒下列一些做法：真誠地對待他人，不要戴假面具；在與人交往的過程中，動用自己全部的仁愛、智慧、情感和直覺；記住人生經歷所教會你的東西，在工作中充分利用它們。

　　我們的研究表明，當領導者在具體的時間與環(huán)境下做出這些舉動時，他們周圍的人會積極響應他們的領導。"表現真實的自我"不同于"做自己"。因為領導是發(fā)生在人與人之間的一種行為，任何一個領導者都是站在"舞臺"上接受"觀眾"的評判，雖然他們都以最佳的狀態(tài)在表演，但是"觀眾"很快就能識破他們有沒有戴假面具。與你一道工作的人會在心中衡量你："這個人值得我信賴嗎？我能感覺到真實的他嗎？"

領導者不是超級英雄

　　很多經理人心目中理想的領導者樣子現在開始面臨挑戰(zhàn)。在過去的20年里，商業(yè)界和企業(yè)界接受了太多有關領導者即是變革英雄的言論。領導力常常是與變革掛鉤的，反之亦然。當人們開始普遍懷疑英雄式的人物時，商業(yè)界還在繼續(xù)尋找偉大的領袖，企盼他們帶來不朽的變革。

　　可是，我們的研究發(fā)現，那種模式是錯誤的，它會引發(fā)很多有害的結果，其本身已經變得脆弱不堪。讓我們回到現實中來，描繪一個更真實、更具靈活性的領導力圖景。

　　超級英雄式的CEO是一個領導者永遠也實現不了的神話。這種沒有根據的要求已然站不住腳，因為它會對組織造成極大的傷害。雖然它鼓吹授權，但是實際上卻加重了領導者的負擔，束縛領導者及其下屬的手腳。所以，人們需要尋找一幅新的領導力圖景。

　　有一個企業(yè)的二把手批評他的老板"根本不知道領導力為何物"，他將"變革英雄"的概念簡潔地歸納為如下。"一個領導者，"他說，"應該對企業(yè)的未來有一個清楚的認識。他應該積極地與組織里的其他人溝通企業(yè)的愿景，并激勵他們接受它。他還應該表現出堅定的決心，令組織的所有行動和決策都與愿景保持一致，從而為之提供支持。他應該評估組織的績效，以保證企業(yè)沿著正確的方向前進，以保證當行動與愿景偏離時，組織能夠及時予以糾正。"

　　另外，我們可以給現代版的變革英雄概念增加這樣一點，領導者還肩負著給下屬授權的責任，授權下屬找尋自己的方式去為企業(yè)的愿景做出貢獻。領導者被視為馴馬師-遭到的反抗越多，你壓制對方的強度就要越大，只有這樣才能將對方馴服。領導者尋求將自己的意愿加在組織身上，讓組織明白他們的興趣究竟何在。這種形式的領導力聚焦于個人英雄及其品性、經歷、理解力和驅動變革的決心之上。它清楚地傳遞出了領導者的實力和能力是決定性的因素這一信息。

　　我們常常聽說企業(yè)的領導者總是致力于進行企業(yè)轉型、變革企業(yè)文化和工作方法，或是將組織改造成一個能夠年復一年地實現股東價值穩(wěn)健增長的企業(yè)。還有一些領導者則許諾要重塑企業(yè)，讓企業(yè)更快地發(fā)展，更多地贏利。

　　縱觀歷史，人類需要英雄。與偉人一道，跟隨者覺得自己似乎都變強大了，復雜的問題似乎也簡化了，從而能夠輕而易舉地解決?？墒?，這也意味著下屬推卸責任，袖手旁觀，將所有問題都扔給領導者解決。

　　我們的研究發(fā)現，將領導者英雄化的觀念非常普遍地存在于領導者及其追隨者的心中。變革英雄的觀念壓在經理人的肩上，讓他們覺得這些是一個領導者該做的，即使理想與現實相距得很遠。其他一些關于領導力的看法，比如領導者是仆人、管家或名義上的領袖，早已被否決了。人們認為，一個不變革企業(yè)的領導者就不是真正的領導者。

　　在我們的研究對象中，除了一個領導者外，其他人都被要求對企業(yè)實施變革，例如扭轉一項每況愈下的業(yè)務，大刀闊斧地變革舊的企業(yè)文化，創(chuàng)造一個新的企業(yè)。惟一一個沒有變革的人，是因為他即將被調往公司的另一個部門。在空降到那兒后，他立刻被要求改革那個部門的成本結構，提升其服務水平。

　　領導者似乎認為，他們到企業(yè)后不僅應該實施變革，而且為了變革能夠成功，他們還應該成為點燃企業(yè)士氣的人和杰出的溝通者。這里假設領導者知道企業(yè)該往哪里去，以及如何去，但在向組織里的其他人傳達這個方向上，他們往往做得不夠。

　　我們不斷地聽到經理人說，企業(yè)需要一個"狠角兒"-一個對其他人不講情面的人，一個冷酷的人，一個為了成功而堅定不移地推動變革的人。研究結果讓我們驚訝不已，原來這種民間形象是如此深入人心，經理人也常常討論自滿的企業(yè)如果沒有不時被"狠角兒"挑戰(zhàn)，必將面臨很多風險。然而，我們發(fā)現以變革為主題的領導力只是一個神話，它不過是人們臆想出來的，與現實中企業(yè)的領導力沒有多大關系。其實在某種程度上，人們也知道變革英雄不過是一個不可能實現的理想。仔細想想，在你的企業(yè)里你知道有多少人是變革英雄？研究告訴我們，有很多人想濫竽充數，可無一告捷。

領導力的發(fā)展需要時間

　　最近的商業(yè)史充斥著各種變革失敗的例子，那些嘗試變革的領導者的夢想最終都灰飛煙滅。還記得若干年前，我們的一些同僚將安然奉為商業(yè)模式的新典范，稱它的前主席萊（Kenneth Lay）、前董事長兼首席執(zhí)行官斯基林（Jeff Skilling），以及其他一些領導者為預言家，說他們是"新經濟"的先驅。可現在，安然似乎成了一個極為老套的商業(yè)模式，不過它在一長串的商業(yè)丑聞中-經理人打著找到了另一條發(fā)財渠道的幌子，鼓動投資者賣掉股份-還算是最新的。

　　不久前，通用電氣的CEO韋爾奇被推舉為美國商業(yè)界的偶像，歐洲對應的有ABB的CEO巴尼維克（Percy Barnevik）。兩人都以變革企業(yè)聞名，在他們手里，原本蕭條的公司成功轉變成了可靠的生錢工具。不過現在，人們更具批判性地看待他們取得的成就，畢竟股東價值是否能穩(wěn)定增長并不十分肯定。

　　我們的研究結果證明，那些想要成為變革英雄的人都沒有實現他們追求的變革目標。我們研究的所有領導者最終都放棄了他們最初的夢想，接受更普通，然而依舊是令人滿意的成就。雖然他們沒有實現最初的變革目標，但除了一人外，其他人仍被他們的企業(yè)視為成功的領導者。

　　但是，難道企業(yè)不需要時不時地進行變革嗎？難道領導變革不是領導者的職責嗎？不，企業(yè)需要不時進行變革，領導變革當然是領導者的工作之一。我們的觀點是變革不是命令出來的。我們在研究中發(fā)現，變革不是因一個人，或幾個領導者命令要進行變革而發(fā)生的。它是在商業(yè)環(huán)境、政治與社會因素、技術變革、企業(yè)文化、各團體的發(fā)展動態(tài)以及領導者及其下屬的共同選擇等一系列因素的相互作用下而發(fā)生的。

　　難道領導者對他們的企業(yè)沒有巨大影響嗎？不，他們有，但有兩個先決條件。第一，時間。我們在研究中發(fā)現，新領導者需要18到24個月的時間才能真正融入到企業(yè)中，并發(fā)揮最高的工作效率。在此之前，新領導者一直都處于焦慮狀態(tài)，而他周圍的人也都還沒確定這個新來的領導是否有權威。一個領導者如果要在企業(yè)留下印記，就需要更長的年限了。

　　第二，領導者對企業(yè)造成影響可能并非他們希望的那樣。高效領導者會不斷思考他們所說的話、所做的事會對企業(yè)造成什么樣的影響，因為根據以往的經驗他們知道，這些影響常常并不是他們想要的那種。你說的是一件事，可往往別人聽的是另一件事。你專注于一件事，可別人卻更關心其他事。你采取了一個你認為相當重要的立場，可沒人注意，相反你無意中傳達出的一條信息卻觸動了一大堆人的神經。領導者傳達出的最重要的信息也許來自于他不經意的一段對話、一句評論或是一個動作，對此當事人往往是后知后覺的。

　　本意與實際影響之間的差距并不是因為領導者愚笨或不稱職，而是人與人互動的結果。作為領導者，你的一舉一動所傳達出的信息都會先被受眾過濾一遍，再由他們自己來重新詮釋。沒有必要對此抱怨。作為領導者，你最好是建立一套良好的反饋機制，來看看到底會有什么樣的影響。