有些人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是與生俱來(lái)的東西，它只是少數(shù)有遠(yuǎn)見(jiàn)、有膽識(shí)、能夠激勵(lì)他人的偉大人物才具有的特質(zhì)。

　　人們通常將領(lǐng)導(dǎo)力與個(gè)人魅力——一種近乎于神奇的能夠使人信服并激勵(lì)他人的能力-聯(lián)系起來(lái)。人們認(rèn)為，只有少數(shù)人才具有領(lǐng)導(dǎo)力，并且這種個(gè)人特質(zhì)從他們的校園時(shí)代起就顯露無(wú)遺。要么有，要么沒(méi)有，后天培養(yǎng)是不大可能的。可我們，對(duì)此并不認(rèn)同。我們認(rèn)為，當(dāng)前商業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)力包括三個(gè)主題。

領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)主題

　　第一，領(lǐng)導(dǎo)是發(fā)生在人與人之間的一種行為。領(lǐng)導(dǎo)力既不是領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，也不是其下屬的特質(zhì)。它是發(fā)生在特定時(shí)刻或特定環(huán)境下人與人之間的一種行為。領(lǐng)導(dǎo)力是一種社會(huì)活動(dòng)，是個(gè)體之間以及集體內(nèi)部相互作用的結(jié)果。它既有十分個(gè)人化的一面，也是整個(gè)商業(yè)界以及更廣泛的組織環(huán)境的產(chǎn)物。

　　領(lǐng)導(dǎo)者就好比舞臺(tái)上的演員，既是為他人而演，也需要他人的配合。在其他人看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者擁有特定的品質(zhì)或特點(diǎn)。人們會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)者身上傾注自己的各種想象，而不管他們喜歡與否。有時(shí)，人們將領(lǐng)導(dǎo)者塑造成英雄，有時(shí)卻拿他們當(dāng)替罪羊。領(lǐng)導(dǎo)者不可能回避這些外力的作用，但卻可以通過(guò)與之合作，驅(qū)動(dòng)這些人為組織服務(wù)。一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)關(guān)注他周遭的每一個(gè)人，與他們打成一片，而不是一門(mén)心思地?fù)湓诠ぷ魃稀ｎI(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系的本質(zhì)是雙方都為對(duì)方服務(wù)。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)力是發(fā)生在人與人之間的一種行為，那么，了解作為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人以及他所處的環(huán)境、組織或集體的動(dòng)態(tài)就顯得非常重要。一直以來(lái)，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面的著作都將過(guò)多的筆墨花在了作為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人身上，其實(shí)我們也應(yīng)該關(guān)注圍繞在領(lǐng)導(dǎo)者周?chē)娜?，以及領(lǐng)導(dǎo)力是如何對(duì)他們發(fā)揮作用的。我們認(rèn)為，與其把領(lǐng)導(dǎo)者視為高高在上的領(lǐng)軍人物（處理組織高層事務(wù)的人），不如將他看作是組織的一部分，他既具有自身的影響力，又受組織和商業(yè)界這個(gè)大環(huán)境的影響。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的第二個(gè)主題是，領(lǐng)導(dǎo)是因環(huán)境而各異的。社會(huì)政治環(huán)境、商業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化（企業(yè)獨(dú)特的思考和行為模式）共同塑造了領(lǐng)導(dǎo)力。誠(chéng)然，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性和工作風(fēng)格非常重要，但更重要的卻是工作的環(huán)境。

　　對(duì)很多人而言，這是一個(gè)令人不安的結(jié)論。他們已經(jīng)習(xí)慣性地認(rèn)為人定勝天，甚至覺(jué)得這是理所當(dāng)然的。當(dāng)他們聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)者竟然需要局限在這么多的條件下開(kāi)展工作時(shí)，自然會(huì)驚恐異常。

　　我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者并不能按照他們希望的那樣改變商業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化、員工、團(tuán)隊(duì)。在我們的研究對(duì)象中，除了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者之外，其他的領(lǐng)導(dǎo)者都致力于追求全盤(pán)變革，包括進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，全面革新企業(yè)的文化，打造一個(gè)全新的企業(yè)。但在他們竭力讓組織屈從于他們掌控之下的同時(shí)，組織也在反擊。他們所追求的轉(zhuǎn)變無(wú)一例外都失敗了。結(jié)果比最初的預(yù)期更貼近事實(shí)，盡管這些企業(yè)視大多數(shù)變革為巨大的成功。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)力是一樣有生命力的事物，它不可能被抑制或歸結(jié)為一個(gè)簡(jiǎn)單的公式。領(lǐng)導(dǎo)力是一種微妙的、情境化的東西。某些時(shí)候，它可以用來(lái)指揮人，比如說(shuō)，"這件事情是必須要做的，我希望由你來(lái)做。"或者用于設(shè)定目標(biāo)，讓其他人來(lái)決定達(dá)成目標(biāo)的路徑。某些時(shí)候，它可以用來(lái)處理不確定性，比如說(shuō)，"我不知道我們應(yīng)該去向何方，也不知道如何才能到達(dá)那里，但我們可以一起找出答案。"

　　環(huán)境的重要性決定了適用于一種情況下的領(lǐng)導(dǎo)力并不一定適用于另一種情況。我們可以通過(guò)測(cè)試人們是如何在不同的時(shí)間和不同的場(chǎng)合，激起他人的不同反應(yīng)的來(lái)證明這一點(diǎn)。在一種情況下，某人得到了他人強(qiáng)有力的響應(yīng)，從而能夠領(lǐng)導(dǎo)他人；而在另一種情況下，他試圖領(lǐng)導(dǎo)他人，卻無(wú)人聽(tīng)從。

　　其實(shí)大家心里都清楚這一點(diǎn)，卻不想討論它?，F(xiàn)在是時(shí)候擯棄成見(jiàn)去探討領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)了。我們必須弄清楚領(lǐng)導(dǎo)者究竟能做到什么，不能做到什么。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們研究的那些領(lǐng)導(dǎo)者能夠正視自己所處的環(huán)境，并聚焦于將環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨淼膬?yōu)勢(shì)時(shí)，他們就能夠變得更有效率。面對(duì)困境和各種難題，他們不再縛手縛腳，而是在既定的方向上尋求立足點(diǎn)。他們不再苛責(zé)現(xiàn)行的企業(yè)文化，而是探尋其中的奇妙之處。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的第三個(gè)也是最后一個(gè)主題是，在領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)真實(shí)的自我，就是最高效的領(lǐng)導(dǎo)者。如果領(lǐng)導(dǎo)者希望與他人打成一片，并了解自己所處的環(huán)境，他就必須在領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中表現(xiàn)出真實(shí)的自己。要做到這一點(diǎn)可以借鑒下列一些做法：真誠(chéng)地對(duì)待他人，不要戴假面具；在與人交往的過(guò)程中，動(dòng)用自己全部的仁愛(ài)、智慧、情感和直覺(jué)；記住人生經(jīng)歷所教會(huì)你的東西，在工作中充分利用它們。

　　我們的研究表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在具體的時(shí)間與環(huán)境下做出這些舉動(dòng)時(shí)，他們周?chē)娜藭?huì)積極響應(yīng)他們的領(lǐng)導(dǎo)。"表現(xiàn)真實(shí)的自我"不同于"做自己"。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是發(fā)生在人與人之間的一種行為，任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都是站在"舞臺(tái)"上接受"觀眾"的評(píng)判，雖然他們都以最佳的狀態(tài)在表演，但是"觀眾"很快就能識(shí)破他們有沒(méi)有戴假面具。與你一道工作的人會(huì)在心中衡量你："這個(gè)人值得我信賴(lài)嗎？我能感覺(jué)到真實(shí)的他嗎？"

領(lǐng)導(dǎo)者不是超級(jí)英雄

　　很多經(jīng)理人心目中理想的領(lǐng)導(dǎo)者樣子現(xiàn)在開(kāi)始面臨挑戰(zhàn)。在過(guò)去的20年里，商業(yè)界和企業(yè)界接受了太多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者即是變革英雄的言論。領(lǐng)導(dǎo)力常常是與變革掛鉤的，反之亦然。當(dāng)人們開(kāi)始普遍懷疑英雄式的人物時(shí)，商業(yè)界還在繼續(xù)尋找偉大的領(lǐng)袖，企盼他們帶來(lái)不朽的變革。

　　可是，我們的研究發(fā)現(xiàn)，那種模式是錯(cuò)誤的，它會(huì)引發(fā)很多有害的結(jié)果，其本身已經(jīng)變得脆弱不堪。讓我們回到現(xiàn)實(shí)中來(lái)，描繪一個(gè)更真實(shí)、更具靈活性的領(lǐng)導(dǎo)力圖景。

　　超級(jí)英雄式的CEO是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)也實(shí)現(xiàn)不了的神話(huà)。這種沒(méi)有根據(jù)的要求已然站不住腳，因?yàn)樗鼤?huì)對(duì)組織造成極大的傷害。雖然它鼓吹授權(quán)，但是實(shí)際上卻加重了領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，束縛領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬的手腳。所以，人們需要尋找一幅新的領(lǐng)導(dǎo)力圖景。

　　有一個(gè)企業(yè)的二把手批評(píng)他的老板"根本不知道領(lǐng)導(dǎo)力為何物"，他將"變革英雄"的概念簡(jiǎn)潔地歸納為如下。"一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，"他說(shuō)，"應(yīng)該對(duì)企業(yè)的未來(lái)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。他應(yīng)該積極地與組織里的其他人溝通企業(yè)的愿景，并激勵(lì)他們接受它。他還應(yīng)該表現(xiàn)出堅(jiān)定的決心，令組織的所有行動(dòng)和決策都與愿景保持一致，從而為之提供支持。他應(yīng)該評(píng)估組織的績(jī)效，以保證企業(yè)沿著正確的方向前進(jìn)，以保證當(dāng)行動(dòng)與愿景偏離時(shí)，組織能夠及時(shí)予以糾正。"

　　另外，我們可以給現(xiàn)代版的變革英雄概念增加這樣一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者還肩負(fù)著給下屬授權(quán)的責(zé)任，授權(quán)下屬找尋自己的方式去為企業(yè)的愿景做出貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者被視為馴馬師-遭到的反抗越多，你壓制對(duì)方的強(qiáng)度就要越大，只有這樣才能將對(duì)方馴服。領(lǐng)導(dǎo)者尋求將自己的意愿加在組織身上，讓組織明白他們的興趣究竟何在。這種形式的領(lǐng)導(dǎo)力聚焦于個(gè)人英雄及其品性、經(jīng)歷、理解力和驅(qū)動(dòng)變革的決心之上。它清楚地傳遞出了領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)力和能力是決定性的因素這一信息。

　　我們常常聽(tīng)說(shuō)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總是致力于進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型、變革企業(yè)文化和工作方法，或是將組織改造成一個(gè)能夠年復(fù)一年地實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值穩(wěn)健增長(zhǎng)的企業(yè)。還有一些領(lǐng)導(dǎo)者則許諾要重塑企業(yè)，讓企業(yè)更快地發(fā)展，更多地贏利。

　　縱觀歷史，人類(lèi)需要英雄。與偉人一道，跟隨者覺(jué)得自己似乎都變強(qiáng)大了，復(fù)雜的問(wèn)題似乎也簡(jiǎn)化了，從而能夠輕而易舉地解決?？墒?，這也意味著下屬推卸責(zé)任，袖手旁觀，將所有問(wèn)題都扔給領(lǐng)導(dǎo)者解決。

　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，將領(lǐng)導(dǎo)者英雄化的觀念非常普遍地存在于領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者的心中。變革英雄的觀念壓在經(jīng)理人的肩上，讓他們覺(jué)得這些是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者該做的，即使理想與現(xiàn)實(shí)相距得很遠(yuǎn)。其他一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的看法，比如領(lǐng)導(dǎo)者是仆人、管家或名義上的領(lǐng)袖，早已被否決了。人們認(rèn)為，一個(gè)不變革企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　在我們的研究對(duì)象中，除了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者外，其他人都被要求對(duì)企業(yè)實(shí)施變革，例如扭轉(zhuǎn)一項(xiàng)每況愈下的業(yè)務(wù)，大刀闊斧地變革舊的企業(yè)文化，創(chuàng)造一個(gè)新的企業(yè)。惟一一個(gè)沒(méi)有變革的人，是因?yàn)樗磳⒈徽{(diào)往公司的另一個(gè)部門(mén)。在空降到那兒后，他立刻被要求改革那個(gè)部門(mén)的成本結(jié)構(gòu)，提升其服務(wù)水平。

　　領(lǐng)導(dǎo)者似乎認(rèn)為，他們到企業(yè)后不僅應(yīng)該實(shí)施變革，而且為了變革能夠成功，他們還應(yīng)該成為點(diǎn)燃企業(yè)士氣的人和杰出的溝通者。這里假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者知道企業(yè)該往哪里去，以及如何去，但在向組織里的其他人傳達(dá)這個(gè)方向上，他們往往做得不夠。

　　我們不斷地聽(tīng)到經(jīng)理人說(shuō)，企業(yè)需要一個(gè)"狠角兒"-一個(gè)對(duì)其他人不講情面的人，一個(gè)冷酷的人，一個(gè)為了成功而堅(jiān)定不移地推動(dòng)變革的人。研究結(jié)果讓我們驚訝不已，原來(lái)這種民間形象是如此深入人心，經(jīng)理人也常常討論自滿(mǎn)的企業(yè)如果沒(méi)有不時(shí)被"狠角兒"挑戰(zhàn)，必將面臨很多風(fēng)險(xiǎn)。然而，我們發(fā)現(xiàn)以變革為主題的領(lǐng)導(dǎo)力只是一個(gè)神話(huà)，它不過(guò)是人們臆想出來(lái)的，與現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力沒(méi)有多大關(guān)系。其實(shí)在某種程度上，人們也知道變革英雄不過(guò)是一個(gè)不可能實(shí)現(xiàn)的理想。仔細(xì)想想，在你的企業(yè)里你知道有多少人是變革英雄？研究告訴我們，有很多人想濫竽充數(shù)，可無(wú)一告捷。

領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展需要時(shí)間

　　最近的商業(yè)史充斥著各種變革失敗的例子，那些嘗試變革的領(lǐng)導(dǎo)者的夢(mèng)想最終都灰飛煙滅。還記得若干年前，我們的一些同僚將安然奉為商業(yè)模式的新典范，稱(chēng)它的前主席萊（Kenneth Lay）、前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官斯基林（Jeff Skilling），以及其他一些領(lǐng)導(dǎo)者為預(yù)言家，說(shuō)他們是"新經(jīng)濟(jì)"的先驅(qū)。可現(xiàn)在，安然似乎成了一個(gè)極為老套的商業(yè)模式，不過(guò)它在一長(zhǎng)串的商業(yè)丑聞中-經(jīng)理人打著找到了另一條發(fā)財(cái)渠道的幌子，鼓動(dòng)投資者賣(mài)掉股份-還算是最新的。

　　不久前，通用電氣的CEO韋爾奇被推舉為美國(guó)商業(yè)界的偶像，歐洲對(duì)應(yīng)的有ABB的CEO巴尼維克（Percy Barnevik）。兩人都以變革企業(yè)聞名，在他們手里，原本蕭條的公司成功轉(zhuǎn)變成了可靠的生錢(qián)工具。不過(guò)現(xiàn)在，人們更具批判性地看待他們?nèi)〉玫某删?，畢竟股東價(jià)值是否能穩(wěn)定增長(zhǎng)并不十分肯定。

　　我們的研究結(jié)果證明，那些想要成為變革英雄的人都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)他們追求的變革目標(biāo)。我們研究的所有領(lǐng)導(dǎo)者最終都放棄了他們最初的夢(mèng)想，接受更普通，然而依舊是令人滿(mǎn)意的成就。雖然他們沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最初的變革目標(biāo)，但除了一人外，其他人仍被他們的企業(yè)視為成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　但是，難道企業(yè)不需要時(shí)不時(shí)地進(jìn)行變革嗎？難道領(lǐng)導(dǎo)變革不是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)嗎？不，企業(yè)需要不時(shí)進(jìn)行變革，領(lǐng)導(dǎo)變革當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)者的工作之一。我們的觀點(diǎn)是變革不是命令出來(lái)的。我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，變革不是因一個(gè)人，或幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者命令要進(jìn)行變革而發(fā)生的。它是在商業(yè)環(huán)境、政治與社會(huì)因素、技術(shù)變革、企業(yè)文化、各團(tuán)體的發(fā)展動(dòng)態(tài)以及領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬的共同選擇等一系列因素的相互作用下而發(fā)生的。

　　難道領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的企業(yè)沒(méi)有巨大影響嗎？不，他們有，但有兩個(gè)先決條件。第一，時(shí)間。我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，新領(lǐng)導(dǎo)者需要18到24個(gè)月的時(shí)間才能真正融入到企業(yè)中，并發(fā)揮最高的工作效率。在此之前，新領(lǐng)導(dǎo)者一直都處于焦慮狀態(tài)，而他周?chē)娜艘捕歼€沒(méi)確定這個(gè)新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)是否有權(quán)威。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果要在企業(yè)留下印記，就需要更長(zhǎng)的年限了。

　　第二，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)造成影響可能并非他們希望的那樣。高效領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不斷思考他們所說(shuō)的話(huà)、所做的事會(huì)對(duì)企業(yè)造成什么樣的影響，因?yàn)楦鶕?jù)以往的經(jīng)驗(yàn)他們知道，這些影響常常并不是他們想要的那種。你說(shuō)的是一件事，可往往別人聽(tīng)的是另一件事。你專(zhuān)注于一件事，可別人卻更關(guān)心其他事。你采取了一個(gè)你認(rèn)為相當(dāng)重要的立場(chǎng)，可沒(méi)人注意，相反你無(wú)意中傳達(dá)出的一條信息卻觸動(dòng)了一大堆人的神經(jīng)。領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)出的最重要的信息也許來(lái)自于他不經(jīng)意的一段對(duì)話(huà)、一句評(píng)論或是一個(gè)動(dòng)作，對(duì)此當(dāng)事人往往是后知后覺(jué)的。

　　本意與實(shí)際影響之間的差距并不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者愚笨或不稱(chēng)職，而是人與人互動(dòng)的結(jié)果。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的一舉一動(dòng)所傳達(dá)出的信息都會(huì)先被受眾過(guò)濾一遍，再由他們自己來(lái)重新詮釋。沒(méi)有必要對(duì)此抱怨。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你最好是建立一套良好的反饋機(jī)制，來(lái)看看到底會(huì)有什么樣的影響。