2014年5月，我到上海交通大學(xué)，給MBA們培訓(xùn)采購與供應(yīng)鏈管理。這個(gè)MBA是交大與麻省理工學(xué)院合辦的，專注全球運(yùn)營和供應(yīng)鏈管理，可以說是國內(nèi)這個(gè)領(lǐng)域的“黃埔軍?！?。兩天的培訓(xùn)下來，反響挺好。課后閑談，有幾個(gè)MBA提到，這個(gè)培訓(xùn)從高層面理清了采購與供應(yīng)鏈管理，但如果能講更多的訂單操作層面的東西就好了。

　　訂單操作層面？公司一年花幾十萬，招你們這些MBA去，可不是讓你們?nèi)ハ掠唵蔚陌?。不過轉(zhuǎn)眼想想，也想通了：訂單其實(shí)是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)基本分子（另一個(gè)是供應(yīng)商），表面上低級(jí)，其實(shí)不然。采購和供應(yīng)鏈的問題，大多是來自對(duì)這兩個(gè)分子的處理不妥。MBA們沒做過、不熟悉，但知道問問題；業(yè)界人士每天都在做，但“只緣身在此山中”，整天忙著砍價(jià)、追料，真正能做好、能解決這兩個(gè)層面問題的寥寥無幾。

　　我們先從兩個(gè)三角形談起。

　　左邊的正三角是很多公司的現(xiàn)狀：采購的大多精力花在瑣碎雜務(wù)上（訂單層面），例如下單、跟單、追料、驗(yàn)貨、收貨、付款等，整天處于救火狀態(tài)，按下葫蘆起了瓢，結(jié)果是擠占了高附加值任務(wù)的時(shí)間，導(dǎo)致供應(yīng)商層面重要但不緊急的事沒法及時(shí)完成，或者根本就沒時(shí)間去做。這些重要但不緊急的事，例如供應(yīng)商選擇與總體績效管理，如果處理不當(dāng)，日后到了訂單層面，就導(dǎo)致更多訂單層面的問題，進(jìn)一步蠶食供應(yīng)商管理層面的時(shí)間，形成惡性循環(huán)，結(jié)果是整個(gè)采購組織深陷日常運(yùn)作的泥淖。有個(gè)本土企業(yè)，年?duì)I收都超過100億人民|幣了，但上至首席采購官，下至采購員，一半的時(shí)間在路上，到供應(yīng)商現(xiàn)場蹲點(diǎn)、催料，為短缺和質(zhì)量問題忙得焦頭爛額，就是例子。

　　圖：資源分配從“正三角”到“倒三角”

　　而良性循環(huán)則從右邊的倒三角開始。供應(yīng)商層面的事情，例如供應(yīng)商評(píng)估、選擇、簽約和績效管理，一旦理順了、做到位，訂單層的麻煩就少很多，采購就有更多的時(shí)間和精力來處理供應(yīng)商層面的事，從而讓訂單層次的問題更少，這樣就走上良性循環(huán)的道路。

　　從左邊正三角到右邊的倒三角有三條路可走：（1）借助信息技術(shù)，自動(dòng)化訂單操作的很多任務(wù)，把資源解放出來，用于供應(yīng)商管理；（2）把供應(yīng)商管理與訂單操作分離，劃定專門的資源從事供應(yīng)商管理；（3）簽訂長期、框架性協(xié)議，避免“一單一議、一單一操作”的低水平重復(fù)勞動(dòng)。這三種方式相輔相成，并不排斥。
    先說信息技術(shù)。訂單操作的很多任務(wù)，例如請(qǐng)購、下單、核算、付款，都可以自動(dòng)化，讓信息系統(tǒng)來做。這看上去挺簡單，但因?yàn)橐|及很多人長期以來的工作習(xí)慣，往往需要自上而下的推動(dòng)。記得幾年前在美國供應(yīng)管理協(xié)會(huì)（ISM）的年會(huì)上，微軟的一位總監(jiān)在做報(bào)告，他展示出一封Email，是比爾·蓋茨發(fā)給全體員工的，大意是說作為微軟這樣先進(jìn)的信息技術(shù)公司，他就不相信請(qǐng)購單不能用電子方式在線填寫。請(qǐng)購單電子化，采購人員接到請(qǐng)購要求后，就不需要手工輸入，省時(shí)省力，而且大大降低了出錯(cuò)概率。請(qǐng)購單外，訂單生成、傳送、確認(rèn)等也完全可以自動(dòng)化。不少公司有電子商務(wù)平臺(tái)，采購訂單上平臺(tái)是一項(xiàng)主要任務(wù)。供應(yīng)商交貨后，交貨單、質(zhì)檢報(bào)告也可輸入電子商務(wù)系統(tǒng)。這樣，請(qǐng)購單、訂單、交貨單都在同一系統(tǒng)，三單合一，供應(yīng)商付款就可自動(dòng)化。從需求請(qǐng)購到供應(yīng)商付款都自動(dòng)化了，采購的資源就可用來做更高價(jià)值的事。