劉小明-縮短周轉周期，降低供應鏈庫存

在供應鏈管理上，人們習慣于聚焦成本，但成本就如庫存，是結果，而不是根源；根源是時間，比如周轉周期。如果能系統(tǒng)地把周期做短，庫存會降下來，成本也是。這里以硅谷一個大型設備制造商為例，闡述如何把周轉周期做下來，從而降低成本與庫存。

　　前面我們說過，庫存由安全庫存、周轉庫存和多余庫存構成。我們這里重點探討周轉庫存。

　　顧名思義，周轉庫存就是為維持正常的運營而備的庫存，比如生產(chǎn)周期是8周，這意味著在生產(chǎn)線上有8周的周轉庫存；再比如說補貨周期是四周，那手頭至少就得備4周的貨。此類庫存的驅(qū)動因素是周轉周期，只有縮短周轉周期，才能降低周轉庫存。我們下面通過一個實際案例來闡述。

　　在硅谷，有一個大型設備制造商長期面臨交期太長、周轉庫存太高的挑戰(zhàn)。交期長，很多客戶訂單一落地就得按急單處理；交期長，過程庫存就高，需求、設計一有變動，影響就很大，因為需要很長時間來消化現(xiàn)有庫存。這些都是大型設備制造企業(yè)的頑癥。該公司幾經(jīng)分析，三管齊下來降低周轉庫存。

　　其一，“六周計劃”全面縮短供應商的采購前置期。在該公司，最終產(chǎn)品交期的一半多是供應商的采購前置期。一般零部件的采購前置期在兩個月左右，有的長達兩個季度。該公司啟動“六周計劃”，力圖把供應商的交期全面壓縮到六個星期以內(nèi)。如果生產(chǎn)工藝復雜，供應商的生產(chǎn)周期確實很長，沒法通過生產(chǎn)工藝改進來縮短交貨周期，該公司就不惜在供應商處建立過程庫存。

　　例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要六個星期；然后運到亞利桑那，經(jīng)過精加工，運回硅谷，總共三個月左右。該公司決定在粗胚環(huán)節(jié)建立中間庫存點，維持一定的庫存，公司對庫存負責，如果最后成為呆滯庫存，公司買單。粗胚大致占最終產(chǎn)品總成本的20%，粗胚的中間庫存卻能降低50%的交貨周期，投入產(chǎn)出不錯。以前整條供應鏈雖說是訂單拉動，但為應對供應不穩(wěn)、生產(chǎn)需求變動等，該公司在成品層次維持相當高的安全庫存；現(xiàn)在前段是推，后段是拉，雖然粗胚的中間庫存增加了，但因為交貨周期縮短、供應端的不確定因素減少，導致成品層次的安全庫存水位明顯下降，整個供應鏈的總庫存反倒顯著下降，供應鏈的響應能力卻顯著增強。