劉小明-關(guān)于溝通的絕世好文

很多人的理解是，有效溝通就是會“搞關(guān)系”，他們覺得那些說話讓人如沐春風、從來不得罪所有人、張嘴就是贊揚的人，就是懂“溝通”的人，就是“高情商”的人。

很多教如何溝通的文章，也是在教如何“把話說得漂亮”，教如何“通過甜言蜜語維護表面關(guān)系”。

而就像真正的文案是“有效影響用戶的感受”，而不是“把文字寫的華麗”一樣——真正的溝通目的是解決疑惑、建立共識并且讓雙方能夠更加愉快地合作，而不是為了表面上討好別人、盲目維護表面人際和諧，反而無法解決真正的問題。

在這個例子中，“為客人沏茶”被我們稱之為“懂禮貌”和“高情商”的表現(xiàn)。但是這所謂的禮貌，考慮的并不是“客人的感覺”，而是“如何讓自己看起來更懂禮數(shù)”。

而真正的有效溝通，考慮的是如何解決問題，并讓雙方愉快合作。

下面就談?wù)?，如何進行有效溝通。

1、確定我們在共同解決問題

溝通中做的第一件事，就是“確定我們現(xiàn)在正在共同解決同一件問題”，而不是在“進行無意義的拉鋸戰(zhàn)”。

比如之前跟某個客戶溝通寫文案的事情，我團隊的項目接洽人員就說：“為了減少外行指導(dǎo)內(nèi)容而導(dǎo)致的溝通問題，因此我一般的做法是您不能隨意改動我們的文案，任何文案的改動需要我們自己去決定。”

“??？這怎么行？我自己打的廣告自己不能改？”

然后，如果繼續(xù)這樣溝通，就會陷入撕逼拉鋸戰(zhàn)中，所謂的“溝通”就變成了雙方談判能力的角逐大戰(zhàn)。

這樣溝通的問題在哪呢？這樣溝通的問題在于：溝通雙方根本沒有站在一起共同解決問題。

文案作者認為：“你不能隨意改我的東西，因為你不懂?！彼麌L試去解決的問題是“如何說服對方同意放權(quán)。”客戶認為：“我花了錢，當然有權(quán)利去改?！彼麌L試解決的問題是“如何說服對方同意我修改”。雙方站在了對立面，解決的問題不一樣，自然無法達成共識。

那么如何解決呢？你需要把“要求”變成雙方共同解決的“問題”，從而讓溝通的雙方站在同一起跑線上。

比如文案作者可以這么說：“我相信跟您的合作會非常愉快，我的文案專業(yè)技能，再加上您對產(chǎn)品的了解，肯定能強強聯(lián)合做出好文案。但是，你也知道，并不是所有的合作都會一帆風順。所以，為了共同讓合作更順利，我們需要提前商討一下可能出現(xiàn)的合作問題，你覺得可以嗎？”

“當然可以??！”

“比如之前我們跟其他客戶的合作中，曾經(jīng)遇到過這樣的問題：一個即將推向市場的新智能硬件產(chǎn)品，客戶把我們本來簡單明了的文案改成了‘讓家的溫馨永遠相伴’——消費者看了之后根本不知道這是什么產(chǎn)品，從而導(dǎo)致宣傳效果下降。您覺得這樣的問題咱們應(yīng)該如何一起預(yù)防呢？”

“這是因為面對文案問題，很多人會外行指導(dǎo)內(nèi)行，從而寫出自嗨文案。所以，為了規(guī)避這一現(xiàn)象，我們這邊確認任何最終文案的時候，都會咨詢你這邊的建議?！?/span>

“好啊，這樣解決就好多了，我相信合作會更加順暢。但是其實，還可以進一步規(guī)避這個問題——XXXXX……”

通過這樣的溝通，雙方就相當于共同解決一個問題：如何有效地降低合作風險。原本雙方可能出現(xiàn)的對立關(guān)系，變成了“共同解決問題”的關(guān)系。雙方并不是在“證明我是對的”，而是首先承認問題，共同看看如何解決。

所以，當你遇到任何溝通難題的時候，你應(yīng)該先從“問問題”開始，而不是從“提出自己的要求”開始。需要不停地去確認：我們現(xiàn)在是否在共同解決問題？

比如員工績效下降，沒有斗志。對立思維的領(lǐng)導(dǎo)會說：“你最近各種沒有效率，怎么搞的？你要打起精神來好好做！”這是把對方放在了自己的對立面，并沒有共同解決問題。

而“共同解決問題”的領(lǐng)導(dǎo)會這樣說：“你來到我們公司，就是為了積極發(fā)揮你擅長的地方，創(chuàng)造價值。但是我最新發(fā)現(xiàn)，可能因為一些原因，導(dǎo)致你感覺自己發(fā)揮不出來，從而減少了斗志。這可能會對你的職業(yè)生涯不利。你覺得我們應(yīng)該怎么做？要不我跟你一起，想想改良方案？”這樣，就相當于你在幫助別人共同解決問題，而不是在命令、指揮和說服。

再比如去年我阿姨家的高中生表弟，完全放棄了學(xué)習(xí)，沒有斗志。當時對立思維的阿姨整天這樣說：“你怎么不好好學(xué)習(xí)？快加把努力，不要玩游戲了！”這樣溝通，雙方也根本沒有在解決同一個問題——孩子解決的是“如何反駁媽媽”的問題，而媽媽解決的是“如何說服孩子”的問題。

而我接受邀請去跟表弟溝通時，這樣說：“我記得你以前學(xué)習(xí)很好，現(xiàn)在的狀態(tài)可能你不想要的，而你也一定想要變得更好一些。但是可能因為一些原因，導(dǎo)致你動力下降，難以堅持——就跟幾年前的我一樣，我也有段時間不想學(xué)習(xí)。要不我們一起分析一下，看看原因是什么？”

“好啊，其實我覺得原因可能是……”

這樣，就相當于我們站在一起，共同解決他的問題。

所以，遇到溝通的僵局，你首先應(yīng)該問自己的問題就是：我們現(xiàn)在是在共同解決問題嗎？還是在進入“我說服你，你說服我”的拉鋸戰(zhàn)？

2、多面共存思考

多面共存思考（Janusian thinking）是心理學(xué)家羅森伯發(fā)現(xiàn)的一種獨特的思維能力，擁有該能力的人能夠同時思考多個相互矛盾的觀點。而大部分人只能非黑即白，頭腦中無法容忍矛盾的出現(xiàn)。

比如當你跟領(lǐng)導(dǎo)提出一個建議：我建議在構(gòu)思創(chuàng)意等問題上，領(lǐng)導(dǎo)能夠多民主化一點，聽聽一線營銷人員的看法。

這個時候很多領(lǐng)導(dǎo)的第一反應(yīng)就是反對：民主的領(lǐng)導(dǎo)就是好的嗎？你們翻翻歷史書看看，喬布斯、牛根生、張瑞敏甚至古代的成吉思汗，都是擁有決斷力的**型領(lǐng)導(dǎo)，只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)才能帶領(lǐng)公司走出困境！

這個領(lǐng)導(dǎo)就是沒有用“多面共存思考”——在他看來，“**”和“民主”是一矛盾的，自己要不做**領(lǐng)導(dǎo)，要不就做民主領(lǐng)導(dǎo)，而過去的證據(jù)來看，偏向**的領(lǐng)導(dǎo)更加成功，所以我要**。

然而擁有“多面共存思考”的人就不會這么想，在這些人的腦海中，矛盾是可以共存的——“**”和“民主”也可以共存，因此他們往往傾向于同時考慮**和民主這一對矛盾體的優(yōu)劣，并且做出判斷。

所以，真正偉大的領(lǐng)袖會這樣倡議：“民主型領(lǐng)導(dǎo)其實有弊端——比如決策流程過長、意見不統(tǒng)一、缺乏遠見等，但是民主型領(lǐng)導(dǎo)有時候可以幫助團隊收集更多的觀點，從而有助于優(yōu)秀的決策。同樣，**型領(lǐng)導(dǎo)雖然更加迅速而且容易產(chǎn)生遠見卓識、扭轉(zhuǎn)局勢，但是往往考慮不周全、信息來源單一。那么要不我們今天開會討論一下，如何改進，讓我們既能保持**型領(lǐng)導(dǎo)的意見統(tǒng)一、遠見卓識，又能吸收民主型領(lǐng)導(dǎo)帶來的多樣化觀點？”

在這個人的眼中，民主和**是可以共存的，一旦提出了這樣的問題，而不是把兩者對立，解決方案就更加容易出來。最終他們可能會得出方案：唯一領(lǐng)導(dǎo)有一票否決權(quán)，并且在XX及XX問題上有決定權(quán)，但是領(lǐng)導(dǎo)沒有讓其他人閉嘴的權(quán)力，所有人都可以隨時提出建議等等。

多面共存思考，就是同時考慮多面的矛盾，不是“只選其一”，而是“假設(shè)矛盾可以共存”，然后尋找最優(yōu)的共存方法。

當你提出“我們公司需要提高計劃性，用戰(zhàn)略來指導(dǎo)行動，而不是單純每天追熱點”，大部分人會這樣說：“這根本不現(xiàn)實??！現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展這么快，計劃趕不上變化，不能走僵化的老路！”

而擁有多面共存思考的人會說：“那就讓我們討論一下，在我們公司，如何讓‘戰(zhàn)略性’和‘靈活性’共存？我們一起來研究一下，如何在保持靈活性的同時，尋找一個戰(zhàn)略在指導(dǎo)長期行動。”如果這樣，會議的所有人也會像上面那個技巧說的一樣——共同解決一個問題，而不是相互對立了。

這一點需要很大的努力才能做到，因為它與我們的本能相違背，但是一旦做到，就會有可喜的收獲。

羅伯特曾經(jīng)在愛因斯坦、梵高等天才身上發(fā)現(xiàn)了這一特質(zhì)，他們正是因為可以容忍矛盾的同時存在，進行“多面共存思考”，才得出了偉大的洞見。

所以，在溝通的時候，你需要用多面共存思考，假設(shè)矛盾可以共存，然后想辦法找出最優(yōu)方案。

3、預(yù)測并影響別人的行動

任何策略的核心要素都是：預(yù)測別人的行動，并且提前干預(yù)別人的行為以達到有利結(jié)果。比如，當下中國象棋的時候，你需要在移動棋子之前，預(yù)測別人的行動。你并不是盲目移動一個“炮”，而是在移動“炮”之前提前預(yù)測別人的行動，如果發(fā)現(xiàn)這導(dǎo)致炮被別人吃掉，那你就不應(yīng)該這樣走。

但是在實際的溝通中，我們經(jīng)常忘記了這一點，盲目溝通。比如我有一個【李叫獸研究會】，里面召集了一些文案的學(xué)員，讓他們用真實公司的案例訓(xùn)練文案，并且讓案例公司給每個學(xué)員積極反饋。

有一次跟某公司合作的時候，學(xué)員完成了所有作業(yè)，但是這個公司的負責人暫時沒有時間進群反饋作業(yè)，就讓我們把所有作業(yè)發(fā)過去反饋。然后助理就把作業(yè)打包發(fā)給了這個公司負責人，說了一句“請查收，并于3天內(nèi)回復(fù)”。

這個時候我知道了這件事，就問助理：“你覺得這個公司負責人最后的回復(fù)可能是什么樣子？”

助理說：“我一想，肯定是敷衍了事，隨便寫了幾個字?！?/span>

“那這個結(jié)果是你想要的嗎？”

“自然不是?！?/span>

是的，只要稍微仔細一想，就會發(fā)現(xiàn)：如果只是把郵件發(fā)過去，讓案例公司反饋，最終的結(jié)果肯定是寫了一堆“不錯啊”“還可以”等敷衍了事的話，這個結(jié)果肯定是自己不想要的。

既然現(xiàn)在已經(jīng)知道這個結(jié)果是我們不想要的，為什么不在發(fā)郵件之前，提前進行干預(yù)，以達成想要的結(jié)果？就像下棋的時候，既然你出“炮”之前，就已經(jīng)知道結(jié)果是自己不想要的（炮被吃掉），那為什么還要走呢？

所以，既然已經(jīng)知道，單純說“請查收”，最終的結(jié)果是自己不想要的，就必須在發(fā)郵件之前，改變自己的假設(shè)行為，以干預(yù)最終的結(jié)果。

如何做呢？首先應(yīng)該分析可能導(dǎo)致對方敷衍回復(fù)的原因——比如不知道我們明確的標準、存在人際顧慮、缺乏動機等。然后針對每條原因提前想好對策，比如在郵件中加入這些內(nèi)容：

1）明確回復(fù)要達到的要求——比如說“需要給每個學(xué)員的作業(yè)提供改進建議，讓他們知道哪里做的好，哪里做的不好。”

2）讓對方明確感受到這些要求。比如發(fā)送過去優(yōu)秀回復(fù)的案例，讓對方知道優(yōu)秀回復(fù)是什么樣的；比如自己嘗試做一個優(yōu)秀回復(fù)的樣本，讓對方清晰地感受到“原來回復(fù)不是我理解的那樣簡單做評價?。　?/span>

3）提高別人認真回復(fù)的動機。比如說“在我們合作之前，您答應(yīng)過XXX”（承諾一致動機）；比如“您的回復(fù)將被所有學(xué)員看到，他們會非常感激，并且用于改進自己的工作”（利他動機）；比如“每名學(xué)員已經(jīng)花費了一周的時間幫助您構(gòu)思文案，為你提供價值，而你僅僅需要5分鐘的時間為他認真寫一個回復(fù)”（互惠動機）……

4）減少對方的人際顧慮。對方可能會擔心自己的評價得罪人，所以只會寫敷衍的正面好評。所以可以提前說“學(xué)員們非常渴望得到改進建議，而不是簡單的好評，所以您不用擔心得罪人，可以直接給出中肯評價?！?/span>

5）打電話給對方確認這些內(nèi)容的接受程度，防止對方?jīng)]有仔細看郵件。

想好了這些方案之后，你還需要再像下棋一樣在內(nèi)心測試一次——對方看了這封郵件，會做什么反應(yīng)？這種反應(yīng)是我想要的嗎？如果不是，就再返回來修改郵件。直到最后預(yù)測發(fā)現(xiàn)：對方跟我這次溝通完畢后，最終做出的行為是我真正想要的。

很多人認為溝通很簡單，因此直接把別人假設(shè)成計算機，然后期待把信息寫給他，他就會自動按照我說的去做。但是實際上這是不可能的，人不是計算機，人經(jīng)常會理解失誤、含糊不清、缺乏動機、丟三落四，你需要提前預(yù)計到這一點，并且在溝通結(jié)束之前加以改變。

因為，溝通并不是“簡單把信息告訴別人”，而是預(yù)測別人的行動，并且提前影響別人，以達到你想要的效果。所以，在你溝通結(jié)束之前，需要不停地問自己：對方聽了我剛剛的一番話，最終最有可能怎么做？這種結(jié)果是我想要的嗎？如果不是，我如何現(xiàn)在通過溝通來改變這種結(jié)果？

4、假設(shè)溝通會失敗

真正優(yōu)秀的溝通，單純像上文一樣“預(yù)測溝通的結(jié)果”還不夠，還需要事先“假設(shè)溝通會失敗”，然后尋找原因。

怎么做呢？你需要在溝通結(jié)束后，問自己這樣一個問題：“假設(shè)這次溝通會失敗，可能的原因是什么？”

比如前段時間，有個企業(yè)聯(lián)系我做培訓(xùn)會，問我的助理：“李叫獸培訓(xùn)講什么主題啊？我需要提前了解一下~”助理直接說“文案的策略性?！比缓罂蛻羝髽I(yè)的人就說：“好的！李叫獸講什么都行?！边@次溝通就結(jié)束了。

當我了解了這次溝通結(jié)果后，覺得溝通效果一般——并沒有雙方達成共同的理解。所以跟助理一起分析：假設(shè)這次溝通失敗了，你覺得可能的原因是什么？然后一起分析出了可能導(dǎo)致溝通失敗的原因：

1）對方可能是基于我的面子，才說“李叫獸講什么都行”，擔心自己的過多要求會讓我覺得麻煩，而不是真的沒有要求。這樣可能會因不了解聽眾需求，而導(dǎo)致培訓(xùn)效果不好。

溝通解決方案：使用本文講的第一種方法“確定我們在共同解決問題”，跟客戶說：

我非常想把這次培訓(xùn)做好，我想你也是，但是目前我不太清楚聽眾的情況和需求，所以我們要不一起討論一下，看看如何更加了解聽眾，才能共同把培訓(xùn)做的更有效？那你那里還有什么有用信息，是我不知道的？

2）對方對“文案的策略性”的理解和我實際的內(nèi)容可能不一樣。這個題目非常模糊，雖然對方同意了這個題目，但是可能是基于自己的理解，而這種理解很可能和我真正要講的內(nèi)容不一樣。

溝通解決方案：清晰地像對方解釋這個演講的內(nèi)容——“提醒一下啊，文案的策略性并不是講XXX的，而是為了XXX，講XXX，主要針對XXX人群的?！?/span>

3）對方可能也不了解聽眾。跟我溝通的人可能是一個新來的基層人員，不一定真正了解對方自己公司的培訓(xùn)需求，可能只不過接受了上級任務(wù)來跟我溝通的。

溝通解決方案：讓對方填寫一個問卷，其中包括聽眾構(gòu)成、他們?nèi)粘Ｗ鍪裁垂ぷ?、?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)有什么期待內(nèi)容等等。

4）對方內(nèi)部可能存在溝通問題。跟我溝通的人可能只不過是基層人員，那么可能可能跟高層的溝通存在問題，比如讓他來聯(lián)系我的人，對培訓(xùn)的期待和他不一樣。

溝通解決方案：“你們公司其他和這項任務(wù)相關(guān)的人，有誰可能和你的看法不一樣嗎？”

“哦，對哦，我貌似記得我BOSS跟我提到過，這次不要超過2小時……”

然后，分析了所有可能導(dǎo)致溝通失敗的原因，我又讓助理重新確認了一下，才規(guī)避了這些潛在問題，導(dǎo)致培訓(xùn)萬無一失。

當你在組織一場大型活動的時候，最后階段并不是假設(shè)活動會成功，而是假設(shè)活動會失敗，然后分析可能導(dǎo)致失敗的原因。然后你才有了“斷電預(yù)案”、“觀眾不夠預(yù)案”、“場地燈光不好預(yù)案”……

溝通也是一樣。在溝通結(jié)束前，我們得先假設(shè)這次溝通是失敗的，然后找出可能導(dǎo)致失敗的原因。

結(jié)語

說到溝通，很多人期待的干貨是“教我怎么說話”，然而這并不是溝通最關(guān)鍵的。真正的溝通是有效而雙贏地解決問題，減少理解失誤，促進合作，這往往需要的清晰的表達、縝密的分析和對對方的理解，而不是僅僅雕琢一些如沐春風的句子，反而讓溝通更加模糊。

最后，借用我最喜歡的一段關(guān)于溝通的格言：

“任何阻礙有效溝通的行為都是對強大公司的詛咒。模糊的想法、模糊的術(shù)語、難以滲透的公司層級，還有唯唯諾諾的人，這些都阻礙了為顧客和客戶增加價值。系統(tǒng)化的思考、清晰的語言，以及有責任心同時鼓勵異議的精英管理制度，還有職業(yè)化的目標，這些可以使一個企業(yè)和它的員工發(fā)揮最大的潛能?！?/span>