既然搞人力資源，必須要明白人力的特性，這樣所采取的方法、方式才能夠有針對(duì)性。我們學(xué)習(xí)西方的人力資源管理已經(jīng)有很多年了，但是感覺(jué)我們的企業(yè)在這方面搞好的不多，為什么呢？
這就需要我們反思：人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)。我們經(jīng)常從機(jī)械論的方面來(lái)考慮事情，認(rèn)為搞人力資源管理就是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。此言不差！但是在操作中總是將人力資源管理與經(jīng)營(yíng)管理做成兩張皮，所謂“失之毫厘，謬以千里”。人力資源管理部門(mén)與企業(yè)各級(jí)的管理者從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，如果能夠與人性相結(jié)合，估計(jì)各種工具方法發(fā)揮的效用會(huì)出現(xiàn)倍增效應(yīng)。
從哲學(xué)上講，人性有三：
一、自向性。所謂自向性，我們歷史上涌現(xiàn)了一批雷鋒啊、董存瑞啊、以及海瑞等等悲情式的英雄人物，都屬于自向性比較突出的典型，以一言蔽之，即自向性是人對(duì)于自己有明確的要求，這種要求突出表現(xiàn)在高標(biāo)準(zhǔn)、不可更改。
二、迫向性。所謂迫向性，即一個(gè)人在一個(gè)組織中即使他不愿意做某些事情，但是迫于壓力也要承擔(dān)。比如說(shuō)，攀比風(fēng)等等，就是迫向性的一種明證。
三、反向性。所謂反向性，即每個(gè)人在做事情的時(shí)候都要衡量得失，即所謂的公平理論，我們?cè)谌肆Y源管理中經(jīng)常提及的激勵(lì)就是針對(duì)人的反向性的。
從企業(yè)管理的角度，我們看到：自向性可以用企業(yè)文化來(lái)解決；迫向性可以用組織管理來(lái)解決；而反向性則可以用人力資源管理的激勵(lì)管理來(lái)解決。西方的人性，其實(shí)是一種比較均衡的人性，即自向性、迫向性和反向性比較均衡，而東方人的人性屬于“偏科”的人性，“迫向性”一性獨(dú)強(qiáng)，所以企業(yè)中人力資源管理部門(mén)采取任何的工具方法都會(huì)收效甚微，長(zhǎng)期以往人力資源管理部門(mén)的地位就會(huì)越降越低，更加難以發(fā)揮作用，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)與人力資源管理脫節(jié)，形成兩張皮。
因?yàn)檫@中人性的偏差，導(dǎo)致我們的人力資源管理在忽視企業(yè)文化管理以及組織管理之后，人力資源管理的效用愈加難以發(fā)揮。針對(duì)這種情況，中國(guó)企業(yè)的人力資源管理必須呼吁大人力資源管理，即涵蓋組織、文化和人力資源的大管理，針對(duì)迫向性的比較突出的國(guó)人組成的企業(yè)，在人力資源管理中更加傾向于考慮用組織管理的方法、方式和手段來(lái)解決人力資源問(wèn)題。只有這樣才能夠逐步提升企業(yè)的人力資源管理水平。
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