排程的目的是為了決定訂單的生產(chǎn)順序，我們也使用”排程達(dá)成率”作為貫徹生產(chǎn)排程意志的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，同時亦作為”準(zhǔn)時交貨率”(OTD)的領(lǐng)先指標(biāo)，即如果”排程達(dá)成率”的達(dá)成率很高則可以有高的”準(zhǔn)時交貨率”！
但是在日常的工件環(huán)境中，出現(xiàn)異常，是否需要”經(jīng)?！敝匦屡懦?？因為生產(chǎn)系統(tǒng)中的復(fù)雜性與不確定性？先問幾個問題：你所在的公司，負(fù)責(zé)作生產(chǎn)計劃(排程)的有幾個人？他們能準(zhǔn)時下班？需要經(jīng)常/總是加班嗎？
如果作生產(chǎn)計劃(排程)及跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度(或跟單)的只有一個人而且：
1.上午一上班著手處理前一天的生產(chǎn)日報，判斷生產(chǎn)進(jìn)度是否有異常者并對異常者采取行動：了解是否已采取行動，何時可以完工。如果在采取措施后仍不能及時交貨，將訊息及時轉(zhuǎn)達(dá)業(yè)務(wù)人員，由業(yè)務(wù)人員立即和客戶協(xié)商可行的應(yīng)變方案，做到管理就是管理異常(沒有異常就不需要處理，即今天的生產(chǎn)會議關(guān)于生產(chǎn)進(jìn)度的部分就不用處理或不用開會了)
2.剩下的時間(例如10:00)到下班前一個小時(16:00)之間，進(jìn)行”訂單審查”(或稱”合同評審”)，審查新訂單和客戶變更交期的訂單，每一筆訂單在短時間(3分鐘)內(nèi)決定是否可以接受此一訂單的交期，為100%準(zhǔn)時交貨打好基礎(chǔ)。
3.下班前(16:00~17:00)發(fā)出投料/投產(chǎn)通知，讓倉庫點料、備料；工具房檢查并準(zhǔn)備工、模、治具等投產(chǎn)前先期準(zhǔn)備工作和發(fā)出采購?fù)ㄖ獑?，通知采購最晚的下?采購單)日期、交貨日期與交貨日期的改變。
4.準(zhǔn)時下班且交期達(dá)成率在97%以上，同時，使用遲交總天數(shù)/周(或月)作為準(zhǔn)時交貨的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
如果你的公司屬于以上的情形，可以就此打住，不需繼續(xù)往下閱讀。
傳統(tǒng)的生產(chǎn)排程或部分APS(先進(jìn)排程系統(tǒng))軟件對大部分或全部工序排程，并在實際進(jìn)度與排程產(chǎn)不一致時，重新排程，所以重新排程(尤其為兩個以上工序重新排程)是造成生管工作量大的原因之一。
基于TOC的DBR生產(chǎn)系統(tǒng)或APS軟件則改變了這種情況，DBR只對瓶頸工序及投料工序排程，且強(qiáng)調(diào)不要因為排程與實際進(jìn)度的差異而重新排程。不重新排程的關(guān)鍵在于緩沖的管理(BM)，將緩沖作為”生產(chǎn)看板”，調(diào)節(jié)生產(chǎn)優(yōu)先序。
而進(jìn)化版的SDBR則又省略對瓶頸的排程，只在接單時決定投料的時點，無所謂的排程，在投產(chǎn)的執(zhí)行階段進(jìn)入緩沖管理，從而簡化了DBR的運(yùn)行模式，所以稱之為簡化的DBR，SDBR。
但SDBR的實施有兩個條件：
1.訂單的生產(chǎn)順序不會在工廠內(nèi)形成瓶頸工序。
2.最長路徑的加工時間和與制造前置期的比例要很小(加工時間÷制造前置期)，實施SDBR前小于10%，即MCE(制造周期效能)<0.1或?qū)嵤㏒DBR后小于0.2，即MCE<0.2(注：MCE的極限值/理論值/目標(biāo)值為1)
關(guān)于第一個條件
SDBR的假設(shè)：市場是瓶頸，前提是先投資廠內(nèi)產(chǎn)能使不成為接更多訂單的瓶頸并輔以QDC競爭力挖掘市場占有率，目標(biāo)是賺更多的錢。
關(guān)于第二個條件
只要實施SDBR可以立即縮短制造前置期(MCE由實施前的<0.1升為實施后的<0.2)、降低在制品(WIP)并轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金(改善現(xiàn)金流量)，但SDBR為了吸收生產(chǎn)系統(tǒng)中可能突然發(fā)生的異常并為了車間可以根據(jù)緩沖狀態(tài)值自行決定生產(chǎn)順序，所以要保留”空間”(時間的)以因應(yīng)變化。
如果我們不符合這兩個條件，是否只能使用傳統(tǒng)的DBR呢？
在實務(wù)上我們可以修改SDBR”計劃負(fù)荷”(PLANNEDLOAD)的機(jī)制運(yùn)用EXCEL輔以VBA平滑負(fù)荷，如此一來就可很好地達(dá)到SDBR簡化DBR緩沖數(shù)量及只決定投料時點卻不作瓶頸排程的目的。此外，還能解決在使用”計劃負(fù)荷”時對大小訂單在接單先后的困擾，例如：先接小單，后接交期在前的大單，客戶堅持要一次性交貨，此時可能通不過”計劃負(fù)荷”的審查，但實際上產(chǎn)能可以接下此一大單而不會延誤交期，同時，還可打破前面所說實施SDBR的兩個條件：
1.承認(rèn)工廠有瓶頸工序(如果認(rèn)為再加10%產(chǎn)能是一種負(fù)擔(dān)或是一種浪費(fèi))
2.經(jīng)由精益TOC(TLS；TOCLSS)的架構(gòu)進(jìn)行改善，減少變異與強(qiáng)化生產(chǎn)紀(jì)律，持續(xù)縮短制造周期，提高M(jìn)CE，創(chuàng)建”速度”競爭力。
不過，這里要提醒，訂單超負(fù)荷，在接單時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)能不足卻不尋求額外產(chǎn)能，例如：加班、外發(fā)或以IE、品質(zhì)手法在短時間提升瓶頸生產(chǎn)力(有效產(chǎn)出)等，硬接訂單，雖然，短時間內(nèi)可以根據(jù)客戶敲我們腦袋的力量，調(diào)整緩沖管理機(jī)制因應(yīng)以滿足客戶交付需求，減輕我們的壓力(但同時，不能滿足部分不敲我們腦袋客戶的準(zhǔn)時交付的需求，直到這些客戶忍不住敲我們腦袋)。
當(dāng)我們因超負(fù)荷接單，此時排單/生產(chǎn)順序只能由業(yè)務(wù)決定，因為最直接感受客戶壓力，生管只是傳令兵，發(fā)出制令、發(fā)布生產(chǎn)優(yōu)先序的人。在處于此一忙與盲的過程中，我們的客戶，尤其是推JIT的客戶，因為不能準(zhǔn)時拿到貨品，甚至為了能準(zhǔn)時拿到產(chǎn)品而加價，但，終因挑戰(zhàn)了客戶的滿意度及忠誠度，客戶會找第二家能準(zhǔn)時交貨的供應(yīng)商，以分散風(fēng)險，到時就不是將市場做大，而是幫我們的競爭對手做大市場，讓競爭對手收割我們客戶的訂單。
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