多位企業(yè)家說過，未來企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢就是比對手變得更快。這種創(chuàng)新能力的養(yǎng)成便是核心競爭力的一部分，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。但我們都知道競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)并非一蹴而就，也就是說，知識管理的價(jià)值是一個(gè)長期體現(xiàn)的過程。
根據(jù)長期的咨詢實(shí)踐，我們給出操作知識管理工作的幾個(gè)原則性建議：
千萬不要從建立知識庫開始知識管理工作。知識庫的建立對員工、對業(yè)務(wù)開展很難有直接的促進(jìn)作用。由于企業(yè)希望員工為知識庫的建立貢獻(xiàn)更多的知識，知識管理工作往往成為員工的負(fù)擔(dān)并遭到抵制，從而影響進(jìn)展。由于知識庫需要管理軟件的支持，因此造成了一種印象，好像知識管理只能成為有足夠財(cái)力的企業(yè)的專利。
其實(shí)所有的企業(yè)都應(yīng)該操作知識管理，但不是通過建立知識庫的方式開始。從服務(wù)于目的的角度設(shè)計(jì)，第一步應(yīng)該是去關(guān)注溝通過程，建立知識傳播、貢獻(xiàn)的工作機(jī)制，并配套以激勵機(jī)制；第二步是去關(guān)注員工，進(jìn)一步推動存在于員工身上的有價(jià)值知識在相關(guān)同事間傳播；第三步才是探討是否建立知識庫。如果企業(yè)規(guī)模不大，或者前兩步工作已經(jīng)足以實(shí)現(xiàn)知識共享、創(chuàng)新的目標(biāo)，就不需要購買軟件去建立知識庫。
不同部門的知識應(yīng)該采取不同的管理方式。
即便是一個(gè)企業(yè)，也不應(yīng)該采取單一的知識管理方式。比方說客服部門可以建立客戶咨詢數(shù)據(jù)庫，以不斷積累咨詢經(jīng)驗(yàn)。而銷售部門的知識管理主要就應(yīng)該采取員工以講師身份培訓(xùn)同事、定期團(tuán)隊(duì)研討、虛擬社區(qū)提供正式和非正式溝通平臺等方式進(jìn)行。試圖建立一個(gè)公司整體知識庫的做法就像把勞力士手表、大白菜和臺式機(jī)放在一個(gè)店面里銷售一樣定位不清，相互產(chǎn)生負(fù)面影響。
選擇對公司業(yè)務(wù)有直接促進(jìn)價(jià)值的部門啟動知識管理。企業(yè)不同部門的知識管理工作的價(jià)值有大有小，價(jià)值實(shí)現(xiàn)有快有慢。同樣從服務(wù)于目標(biāo)的角度設(shè)計(jì)，應(yīng)該首選一個(gè)知識管理會產(chǎn)生最大價(jià)值的部門。
比方說，像國美這樣的零售企業(yè)，應(yīng)該選擇店面銷售部門；格蘭仕這樣的制造企業(yè)應(yīng)該選擇生產(chǎn)部門；海信這樣的采取技術(shù)先導(dǎo)戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)首選研發(fā)部門；聯(lián)想這樣的市場渠道戰(zhàn)略的企業(yè)首選渠道部門，等等。從這樣的部門啟動知識管理不僅會有比較快的回報(bào)，效果也會明顯，從而為推動員工支持、參與知識管理工作培養(yǎng)起積極、正面的氛圍。
激勵機(jī)制的建立是員工貢獻(xiàn)知識的必要條件。有企業(yè)抱怨，盡管為員工溝通建立了多種渠道和方式，包括各種基于項(xiàng)目，或基于工作流程，或基于業(yè)務(wù)的虛擬社區(qū)，但是很少有員工來貢獻(xiàn)知識，偶爾討論的也往往是工作以外的話題。
這也怨不得員工。分享知識從來就不是人的本性。如果要員工能夠分享寶貴的、有價(jià)值的知識，企業(yè)除了建立溝通的平臺——比如基于ＩＴ的工作環(huán)境，還要去建立激勵機(jī)制。比方說對貢獻(xiàn)知識的行為的直接物質(zhì)（而非僅僅是精神的）獎勵，與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤的知識貢獻(xiàn)機(jī)制，等等。
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