高效率生產方式講究的是人人參與，以一人一個崗位進行全面改善參與的活動，要求基層管理人員必須具備一些技能，并有能力知道員工的工作。剛開始的時候有些主管未必能領悟高效率方式的真正內涵，也就不能指導基層管理人員如何進行高效率的改善。所以，主管層參與起著重要的作用。可以說效率的高低和員工的參與率直接體現著主管層工作能力的高低。
1、工作計劃
在高效率生產方式里，要求初期由主管層為主導進行。首先，確定一個主管帶領一個小組進行。具體的實施計劃由該主管制定。下面我們就來談談制作計劃的幾個步驟。
1.1進行現狀調查
沒有進行現狀的把握，就像蒼蠅圍著無縫的雞蛋，不知道從何入手。所以我們必須總體把握現狀的勞動效率。在把握現狀的時候，我們要掌握好以下幾個重要的數據：
?。?）各崗位的實際操作時間。測定時間必須不少于5次，因為作業(yè)者的偶發(fā)性會導致我們判斷錯誤，一般5次可以看出一定的問題，個別崗位需要更多次數的測定。
?。?）生產線的整體平衡度。整體平衡度是評價管理人員工藝設計能力的基數，整體平衡度越低，證明改善空間越大。
（3）整體勞動效率（設計效率和實際效率）。
（4）其他。崗位數、人員、產品種類、日生產量、生產節(jié)拍。
例：某生產線生產B產品，每天8H（生產線實際運作時間為27600秒），要求生產150臺，共10個崗位10名組員，生產方式為自動流水線。
1.2確定問題
觀察是否存在一些問題主要看哪些項目呢？下面我們來談談看問題的幾個要點：
?。?）確認平衡狀態(tài)達到了多少。目的是確認設定是否存在問題，從這里也可以了解整體管理水平。
?。?）確認作業(yè)者的不平衡偏差幅度的大小，目的是確認作業(yè)者操作的失敗率是否較高。偏差大，失敗率則高，其作業(yè)方法必然存在一些浪費的動作。一般來說偏差10秒以上就應該調查了。特別的崗位（比如說很簡單的操作或者技術性較強的崗位）則相應地根據其特性來確定偏差幅度要求。可以定為5秒也可以定為15~30秒，但最高為30秒。
?。?）確認所有崗位的設定和實際操作時間在生產節(jié)拍以內的有多少。
1.3設定改善目標
根據以上的問題分析，計算可改善的空間有多大：
（1）現狀平衡度=可改善平衡度
?。?）現狀生產效率=可改善生產效率
（3）按10秒偏差幅度排列（可自行根據崗位不同而制定一個限度），10秒以上有幾個工作崗位，就有幾個要改善的崗位。
1.4制定改善計劃
制定改善計劃要考慮以下八大要素：
?。?）背景。也就是選擇這個課題的理由。
（2）目的。只有讓全體人員了解其目的，才不至于盲目地執(zhí)行。要想讓人人參與，必須先讓人人了解其目的。
（3）現狀。
?。?）達成目標。目標指定時一般不可過高也不可過低，過高會在實施過程中產生太大的壓力，特別是在初期會導致半途而廢，打擊員工士氣；定的過低，太容易達到，便起不到激勵的作用，容易停滯不前。要根據可改善空間和改善難度估算自己的實際能力。
（5）組織和分工。任何工作需要有具體的擔當者來實施的。特別是初期改善時，需要有一小組來進行，小組成員根據崗位的多少、改善的難度、組員的能力及公司（工廠）的分配而定。分配人員是很重要的一個環(huán)節(jié)，我們一定要依據各組員的工作能力、理解能力而分配相適合的工作內容。例如：一組員工有多年的工藝設計經驗，你可以讓他擔任工程平衡度的評價和改善工作?？偠灾?，一定要合理地配置人員。
?。?）工作方向。提出一些方法和思路，即入手方法。
針對現狀調查的數據所反映的一些問題，確定一定的方案或方向，以便讓組員有一個具體方向，不至于無從著手。
?。?）確定日程進度表。在做任何工作時，我們都需要制定時間進度表，以便跟進工作進度。
?。?）管理項目。制定相應管理項目，便于進度跟進和成果評價。
這樣，我們的計劃就完成了。計劃完成后，我們就要按計劃一一實施。
2、改善與人的本性
人在面臨問題時，其處理問題的效果常常會受到很多因素的影響。我們推進效率改善尤其要注意順應人的“本性”，才能取得事半功倍的效果。人的“本性”主要體現在以下三個方面：
?。?）對變化會產生防備和抗拒。每個人對其熟悉的工作方法，總是駕輕就熟，自我感覺良好。當擔心這種感覺可能被破壞時，便會采取阻擋變化的行為。對于變化的抗拒，是基于感情的本能反應。
為了避免抗拒，一開始便應該讓與此變化有關人員共同參與，使其了解“為什么需要變化（改善）”、“如何來改變”，并積極地使其參與有關此變化的實施及準備工作。
（2）對于新事物會產生抗拒。對于別人所提出的創(chuàng)意，通常的人都會采取懷疑和否定的態(tài)度。如果是出自他本人的構想，便會認為很可行。所以應該鼓勵實施擔當者自行提出新的改善提案。
?。?）對于批評會產生抗拒。誰都不愿意受到批評的?；谧晕冶Ｗo的本能，如果承認這個批評，會令他嘗到失敗滋味。因此，應該促使其本身自我檢討，提出新的改善創(chuàng)意。
另外要堅持“沒有最好，只有更好，每一個事物都必定有改善的余地”的信念，充分展現創(chuàng)意。值得注意的是不可以強制性推銷自己的改善觀點，令人反感；而應該通過與他人的共同討論，來達成共識。
3、改善意識和原則
3.1基本意識
高效率生產方式除了有它一整套工具和工作程序之外，還有經過多年實踐形成的基本思想，這些思想，雖然沒有寫進其方法和技術中去，但它是開展活動所不可缺少的，這是高效率生產方式的寶貴財富，也是其靈魂。這些思想大體上可歸納如下：
?。?）眼睛向內（指企業(yè)內）?？客诰驖摿μ岣呱a率。
（2）永不自滿，永無止境的改革意識和進取精神。
?。?）任何工作總會找到一種最佳的方法。
?。?）從全局出發(fā)，追求系統效益。
?。?）提倡協作精神，團隊作戰(zhàn)，并與其它改善活動結合推行。
?。?）追根刨底，凡事多問為什么。企業(yè)里的許多事（如車間布置、物流、工藝設定等），可能原本就不合理，但習以為常后就感覺不出來了。懷疑精神和問題意識是管理人員必備的基本素質。
?。?）全員參與。取得員工的理解和支持是成功的保證，任何情況下都不應該“秘密行動”，而應做到“人人動腦筋、事事講方法、處處去節(jié)約”。
（8）通過持續(xù)改善達到完美?？茖W來自于一點一滴的改善。拋棄“過去一直是這么干”的理由和想法，嚴守標準，不斷修正完善標準。
也有人將以上概括為四個意識，即問題意識、效率意識、改革意識、標準化意識。企業(yè)里能否培養(yǎng)這些意識，是決定高效率生產方式成敗的關鍵。
3.2改善原則
進行改善的原則有下列八點：
（1）追究目的：徹底地探究“作業(yè)的目的是什么？”，通過連續(xù)五次發(fā)問尋求作業(yè)的本意，從而進行改善。
?。?）排除：“能否把此項作業(yè)省略”、“是否可以改用其它的手段？”通過這些問題的答案來排除多余的作業(yè)。
（3）舒適化：盡可能改善工作環(huán)境與條件，使工作容易進行。例如輕易地處理笨重的物品（利用重力等）或把長距離的動作改為短距離等。
?。?）分工化：分工可以促進熟練，提高效率。不過要注意帶來工作的單調感，缺乏成就感等問題。
?。?）機械化：把機器能夠勝任的作業(yè)交給機器來做，讓員工擔任更高級的工作（如計劃、思考等）。
?。?）標準化：標準化可以提高效率與維持一定的品質。
（7）同步化：同步化即指生產線上的各過程、各作業(yè)員均在一定的步調下、毫無停頓地進行作業(yè)之狀態(tài)。
?。?）自動化：機器人、彈性制造系統等均是現代工業(yè)發(fā)展的時代潮流，無人化工廠是人類努力的目標。
3.3改善的思考方向
改善所做的一切工作都為了活動更有效。改善思考的方向有12點：
（1）考慮排除；
（2）考慮問題的正反兩方面；
?。?）考慮定數與變數；
（4）考慮正常和例外；
?。?）考慮結合與分離；
?。?）考慮集約性與分散性；
（7）考慮擴大和縮??；
（8）考慮增加和取消；
?。?）考慮并列和串列；
（10）考慮順序的調換；
?。?1）考慮普遍性與差異性；
?。?2）考慮替代和補充。
以上列舉的12點中，下面4點尤其重要：
?。?）排除（E：Eliminate）。首先應該考慮這項作業(yè)能否取消？不必要者不為，可以減少很多無用功，所以排除是首要考慮的方向。
?。?）合并（C：Combine）。對于很難排除的作業(yè)，我們應認真考慮用什么樣的方法最有效？首先應試著用最簡單的方法重新拆編工作。
（3）重排（R:Rearrange）。即研究在何時、采用何種方式、怎樣對作業(yè)進行簡化、完美，才有顯著效果。
（4）簡化（S：Simplify）。從基本點出發(fā)，將復雜的程序、設計、產品變得簡單實用。
4、問題意識
問題是偏離工作標準的一種偏差，即預測值與實際值有差異存在。問題產生時，需追根究底，求得合理解決問題的方法。把一個問題的原因調查清楚，問題就已經解決了一半。
問題有兩種，即：
（1）日常性問題（還原性問題）。有明確的標準，凡不符合標準的都應視為問題。即為了維持標準必須要排除的阻礙要素。
?。?）創(chuàng)造性問題（革新性問題）。為提高標準水平而必須排除的阻礙因素。即因為改善革新而出現的問題。
利用5W1H，即What、When、Where、Who、Why、How Much來界定問題，并根據以下的幾個方面去認識問題：
● 成本——金錢、工作時間以及機器的使用上花費最多的工作；
● 工作量——工作量最多的工作；
● 持續(xù)性——需要持續(xù)很久的工作；
● 人數——有很多員工從事的工作；
● 熟練度——需要高熟練度的人擔任的工作；
● 進度——未能按照預定進行而需要加班的工作；
● 工作品質——未能達到所要求品質基準的工作；
● 浪費——勞力、材料或時間浪費較多的工作；
● 危險性——發(fā)生過危險或容易發(fā)生危險的工作；
● 疲勞——肉體上或精神上很容易疲倦的工作；
● 環(huán)境——在灰塵、噪音、惡臭、高溫等惡劣環(huán)境下的工作。
5、工作改善的步驟
工作改善可依下列5個步驟進行。
?。?）認清問題，并設定目標
生產工廠的問題主要有幾個方面：
● P（Productivity）：每人的生產量
● Q（Quality）：品質、精確度
● C（Cost）：費用、價格、成本
● D（Delivery）：交貨期
● S（Safety）：員工的安全
● M（Morale）：員工的士氣
改善目標有下列4項
第1目標 減輕疲勞——尊重人性
第2目標 維持品質——尊重顧客
第3目標 縮短時間——提高經營效率
第4目標 節(jié)儉費用——確保利潤
?。?）分析現狀
分析現狀時留意下列幾點：
● 客觀與數量化
● 不可遺漏
?。?）擬定對策
根據改善要訣探討所分析的每一個單位，并擬訂綜合性的具體方案。具體方案可以整理為第1方案（立即可能實施的方案）；第2方案（稍需時間與費用，但效果大于第1方案者）；第3方案（需要相當多的時間與費用，但成功時效果很大者）。
（4）實施對策
人都是厭惡改變現狀的。因此，工作改善時，應該要讓與這個變化有關的人（作業(yè)員及領班）共同參與，這樣在實施時才會有成效。
?。?）結果的評估
把實施的結果與當初的預定比較，如未達到預期的效果時，便回到第1步驟再加以檢討。如果已達到預期的效果，便繼續(xù)探討“下一個問題是什么”，如此持續(xù)不斷地改善，才是企業(yè)發(fā)展的原動力。
6、效率改善成功的條件
6.1經營管理者的充分支持
任何管理制度之實施，管理階層尤其是高中階層管理者充分的支持是成功的必要條件，有了他們的支持，效率改善才能順利地推展。而為全公司的人所接受，是獲致成功的首要條件。
6.2明確效率改善的方針及目標
明確提出生產率的提高目標或成本的降低目標，創(chuàng)造一個全體人員共同努力的環(huán)境。
6.3創(chuàng)造一個“不得不進行”的環(huán)境
通過評價、表彰、考評、自我目標設定等方法，對全員施加一種正面壓力，形成改善的氛圍，創(chuàng)造一個“不得不進行”的環(huán)境，這是關鍵之處。
6.4加強基層管理人員的訓練
第一線基層管理人員是整個改善活動之靈魂，因此效率改善的成功有賴于這些領班給予作業(yè)員適當的指導與激勵，這都需要有效的教育訓練加以培養(yǎng)。培訓主要分為以下三個方面：
● 專業(yè)知識（固有的技術）；
● 解決問題的能力（分析能力、創(chuàng)造力、判斷能力）；
● 領導能力。
6.5推廣效率改善到一般作業(yè)員
效率改善以人為主，因此人，即作業(yè)員的充分了解與合作也是十分重要的，每個人都期望被上司所賞識，重要的是在于如何巧妙地刺激此種需求，此有待于推行人員與管理者的努力了。
6.6標準時間的建立與維持
如果標準時間本身并不標準，效率改善成果則無法衡量，所以標準時間的建立一定要下些功夫。在一定方法下，要維持相應的標準時間，而方法有變更時，標準時間亦應隨時修訂，才能真正反映出作業(yè)員的努力程度。
6.7基于對人性的尊重，強調工作熱誠
當為了提高生產力而試著進行效率改善時，不要了效率改善僅僅是一種手段而已，表面上是改善工作效率，實際上更重要的是滿足人性更高的需求。
7、管理監(jiān)督者的角色
管理監(jiān)督者是指在現場里，直接管轄20個左右的生產作業(yè)員，及負責其生產結果的人。管理控制的幅度，因公司及行業(yè)不同而有所不同，而其稱謂也有所不同，有組長、班長或領班、拉長等不同的稱謂。
有些現場的管理監(jiān)督者，常常不了解他們的正確職責。他們從事一些“救火”、數人頭以及為達成生產數量而不顧質量的工作。甚至有時候在他們心目中，并沒有每日生產額定產量的想法，不管生產流程是否在控制狀態(tài)下，或是因機器故障、人員缺勤、質量問題而使生產中斷，他們只有生產越多越好的想法。這種現象的發(fā)生，是由于上司并沒有對他們解釋清楚如何去管理現場，以及沒有給予明確地說明管理監(jiān)督者所應扮演的角色及管理職責。
現場管理監(jiān)督者的工作，是投入生產資源以生產出成品的管理。生產資源投入即使所謂4M——人員（Manpower）、材料（Materials）、機器（Machine）及方法（Methods）。有時也將測量（Measurement）加入，而稱為5M。成品輸出是指質量、成本及交貨期稱為QCD，有時亦將士氣（Morale）及安全（Safety）加入，而稱為QCDSM。
管理監(jiān)督者所承擔的責任，就是要達成QCD的成果。但是為達成此目標，他們必須管理好4個基本的M——人員、材料、機器和方法。
首先，也是最重要的,是管理監(jiān)督者要管理好屬下人員。然而，經?？吹焦芾肀O(jiān)督者說：“是！我是知道應當按進度如期作出良好的產品。但是，你看，我們沒有激勵員工做好工作，沒有好好地訓練他們，甚至他們都不依照標準作業(yè)。這就不是我的問題！”
沒有任何一位管理監(jiān)督者有權利說這樣的話。如果屬下人員沒有受到激勵，管理監(jiān)督者就必須導入各種計劃來激勵他們。如果員工不遵守作業(yè)標準，不管是因為現行的標準已經落伍，或不可行的，或者是作業(yè)員缺乏訓練而無法遵行作業(yè)標準，或者是在其工作環(huán)境中有太多的浪費、勉強和不均衡，使得工作困難以致無法遵行作業(yè)標準，管理監(jiān)督者都必須相處改善對策。只會責怪屬下員工的管理監(jiān)督者，丟掉了他們所應扮演的職責角色。
管理監(jiān)督者除了必須將材料及機器管理妥當，也必須將人員管理好。為做好此事，他們必須管理好魚骨中的數根小骨：訓練、溝通、質量圖、提案建議、獎賞與表揚、缺勤者及士氣。每當他們發(fā)覺與人員相關的問題時，就必須去解決。
管理監(jiān)督者不應當像監(jiān)獄的管理員一樣，專門尋找員工錯誤和執(zhí)行懲罰，而應當像家庭教師一樣，照顧屬下。無論何時，發(fā)覺了錯誤之處，管理監(jiān)督者應當要反省他們的教導方式是否有不當之處，并且尋找更好的教導方法。管理監(jiān)督者必須以他們的愛心來對待員工。
管理監(jiān)督者的基本職責如下：
● 準備作業(yè)標準。
● 訓練員工，并確保作業(yè)員遵守標準作業(yè)（此為維持的管理功能）。
● 改善標準以改進現狀（此為改善的管理功能）。
● 注意異?，F象，并立即加以處置。
● 創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。
排除工作場所中的異?，F象，是管理監(jiān)督者的主要職責。下面是造成異?，F象的狀況：
● 沒有遵守標準工作程序。
● 作業(yè)員的工作程序、材料或零部件有偏差。
● 發(fā)生機器設備或夾具的實效現象。
● 生產出一個不合格品，或者有產生不合格品的征兆。
● 流程在控制之外或者在控制圖上出現不尋常的分布現象。
首先，管理監(jiān)督者必須了解異常現象的表現。作業(yè)標準應當列出異常的現象，以及說明在發(fā)生異常時，所應遵行的處置步驟。大部分的作業(yè)標準，僅規(guī)范了如何將工作做好，而沒有規(guī)定什么是異常狀況及如何對應。
如果發(fā)生了異常情況，管理監(jiān)督者必須立即到現場去，依據現場觀察或資料，來確認發(fā)生了什么事情，并且立即行動。要這樣做的話，管理監(jiān)督者就必須遵照“現場管理的五項金科玉律”來行動。
（1）當問題（異常）發(fā)生時，要親臨現場；
（2）檢查確認現場有關物件；
?。?）當場采取暫定對策處置；
（4）追究真正原因并將其排除；
?。?）標準化以防止再發(fā)生。
8、管理監(jiān)督者與人際關系
8.1管理監(jiān)督者的責任心
作為現場的管理擔當者，作為現場和經營層的連接橋梁的管理監(jiān)督者，不許注意以下幾點來推進工作。
?。?）經常巡視現場。公司或者是各部門的問題幾乎都是在現場引發(fā)的。所以，管理監(jiān)督者就要經常巡視現場，及時發(fā)現問題，作出對應，并親臨現場徹底執(zhí)行現場、現物、現實的“三現主義”。
?。?）經常指導部下。雖然不需要設定特別的指導時間，但要經常觀察部下日常的言行、舉止、工作，在適當的時候，進行必要指導。若發(fā)現問題的話，必須當場馬上讓其注意，并讓其改正過來。這種適時的指導，只有經常和作業(yè)者接觸的管理監(jiān)督者才可以做到。
（3）以廣泛的視野去觀察，去做全局的判斷。對于現場中發(fā)生的各種各樣的問題，只考慮自己部門，是無法做出判斷的。必須考慮公司整體的活動、利益，考慮問題點對前工程、后工程、對外部等的影響，才能作出必要的判斷，并下達正確的指示。此時，要站在他人的立場上進行考慮判斷。管理監(jiān)督者必須考慮“不僅是要適合于部門，還要適合于全局”。
?。?）跳離生產線的局限來看待事物。管理監(jiān)督者過度投入生產線作業(yè)，就看不到生產線整體的問題。根據情況不同，有時也許必須在生產線作業(yè)，但一定要以客觀的眼來看待生產線。但是，在下到生產線和作業(yè)者一起作業(yè)的時候，要經常與作業(yè)者真心交流溝通。進行必要的教育。
（5）不斷進行知識技術的革新。產品、設備、方法等在不斷地更新，隨著這一潮流，將必要的情報，連續(xù)不斷地反映到現場也是管理監(jiān)督者的任務。為此，管理監(jiān)督者要努力吸收最新的知識技術。
8.2管理監(jiān)督者的作用
現場管理監(jiān)督者要對應兩個方面。一方面是對應公司上層提出的達成業(yè)績目標的要求；另一方面又要對應與下屬的感情及他們的期待。兩者并非是哪一個更重要的問題，而是將兩者很好地協調起來，這是管理監(jiān)督者基本的責任。即管理監(jiān)督者不僅是要管理工作，還必須要管理現場的人。
工作的管理就是管理現場需求的品質、成本、數量、交貨期、安全、生產性，通過發(fā)送必要的情報來執(zhí)行。現場管理者通過此項工作來進行業(yè)務改善。例如：為推進消除浪費活動，管理者需要進行現狀分析，進行必要的教育和激發(fā)部下的干勁，維持士氣。如果不進行的話，現場管理監(jiān)督者無法完成其擔負的職責和工作。
現場監(jiān)督者與作業(yè)者密切交流，建立起相互的信賴關系。可以維持現場良好的人際關系，例如：當作業(yè)者感到為難、有問題時，現場管理者要鼓勵他面對困難，告訴他適當的對策，引導他親自解決問題。通過此種活動的累積，會加深彼此間的信賴關系。
以怎樣的方法改善生產線，生產出讓客戶滿意的“品質”、“數量”、“價格”的產品呢？就是將所有的工作都標準化，進行重點管理和異常管理。
8.3工時低減和人性尊重
?。?）改善和人性尊重的關系。改善是消除浪費活動。有效地活用人的作業(yè)，才能提高那個人的價值，它是與尊重人性相聯系的。
改善、工時低減的目的是消除作業(yè)者的浪費活動，具體表現為提高作業(yè)速度、強化重點作業(yè)，并通過改變材料、零部件、設備、作業(yè)方法，得到比目前更快、更簡單、更安全。誰都可以作業(yè)，是工時低減的初衷。所以，改善是尊重人性的一種表現。
員工們自主參加的品管圈活動、改善提案制度，可以提高現場的士氣，構筑良好的人際關系。但是，并非是僅靠這兩個制度來推進現場改善和工時低減的。現場改善活動主要是班長、系長、組長這些監(jiān)督管理者的工作，其改善活動的一部分，活用了品管圈、改善提案制度。
?。?）尊重人性的方法。作業(yè)改善時，如果遵守下面的規(guī)則，就能尊重人性。
● 交給作業(yè)者有價值的工作；
● 把人類的能量與有效的作業(yè)相連接；
● 在體制上，要處理好上下級間的交流。
8.4現場監(jiān)督者和作業(yè)者的信賴關系
為了推進現場的改善，活躍提案制度、品管圈活動，建立現場監(jiān)督者和作業(yè)者間的信賴關系（良好的人際關系）是必需的條件。
（1）良好的交流。不但是現場監(jiān)督者，作為公司，是否有傾聽現場的聲音，進行活用的機構？不只是單純傾聽下面現場的聲音，對現場聲音的回答這種雙向交流也是非常必要的。通過對坦率的問答，情報的順利傳達這種活動迅速的、適時的對應，會深切地體會到現場的變化，這是構筑良好交流的開端。
?。?）與作業(yè)者共同作業(yè)。對于現場的問題，站在作業(yè)者的立場，與其一起考慮，交換意見，制定對策，實施，如此反復地與作業(yè)者共同工作就可增進相互的信賴關系。
（3）對應作業(yè)者的期待?，F場監(jiān)督者發(fā)揮豐富的知識、經驗，對應作業(yè)者的期待，幫其找到解決問題的方法，實施援助。這樣可以增強作業(yè)者的信賴感，得到他們對改善的支持。為此，現場監(jiān)督者需要經常鼓勵下屬，不斷鉆研知識，提高自身水平。
應該認真迅速地對應作業(yè)者提出的改善提案。如果下屬提議了多次也沒有反應和行動，久而久之，就會失去作業(yè)者的信賴，其結果會導致現場上下級關系冷淡的局面。
?。?）全員參加。因為改善活動是全員參加，所以要促進現場的團隊意識，加強工作氣氛，提高士氣。現場監(jiān)督者不僅是作為現場的一員參加，還必須要發(fā)動全員參與，并支持他們。在那樣的良好的氛圍中，能夠構筑現場的信賴關系。提案制度、品管圈活動的主要的目的不是改善效果，而是因有全員參加，會使現場活性化，能培養(yǎng)信賴關系。
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