中國從2001年底加入WTO之后，超過美國，成為全球最大外商投資國家。由此，中國企業(yè)之間的競爭格局已發(fā)生了如下質的變化：
中國的市場競爭已經(jīng)全球化；
市場份額的競爭，已經(jīng)變?yōu)樯鲜兴俣鹊母偁帲?nbsp;
投資資本的競爭，已經(jīng)變?yōu)楂@得人力資本優(yōu)勢的競爭；
產品性能之間的競爭，已經(jīng)變?yōu)榭焖倥渌湍芰χg的競爭；
企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，已變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭；
產品品種和質量之間的競爭，已變?yōu)槠放?、增值能力和商業(yè)模式之間的競爭。
在這種情況下，對整個制造運營進行監(jiān)控、降低庫存、簡化縮短供應鏈以加快供應速度、提供更好的產品服務，已成為中國企業(yè)的當務之急。
2004年，埃森哲管理在線與斯坦福大學聯(lián)合進行了一項全球性調查，研究各行業(yè)里的領先企業(yè)，是如何利用自己的供應鏈優(yōu)勢，將競爭對手遠遠拋在身后的。該調查從全球最大的3,000家企業(yè)中，抽出636家作為樣本，進行數(shù)據(jù)分析，結果顯示，供應鏈管理能對企業(yè)的市場價值產生顯著的影響。
2，供應鏈到底是怎么一回事？
我們舉例說明：全球每2個電腦鼠標中就有1個是在蘇州生產的?？偛课挥诿绹又莸娜鹗颗c美國合資企業(yè)羅技國際集團在蘇州的工廠，每年向美國出口2000萬只旺達（WANDA）牌無線鼠標，該鼠標在美國的零售價格是40美元。其中，
l 羅技拿走了8美元（占零售價的20％）；
l 批發(fā)商和零售商拿走了15美元（占零售價的37.5％）；
l 零配件供應商（如摩托羅拉等）拿走了14美元（占零售價的35％）；
l 剩下的3美元（只占7.5％）歸蘇州廠，用來支付4000名員工工資及采購、運輸和其他管理費用。
而羅技在加州的450位銷售人員的收入總額，遠遠超過了蘇州廠4000名中國員工的總收入！
我們不妨再來看先后四次被寫入哈佛商學院教學案例并受到《哈佛商業(yè)評論》和《經(jīng)濟學家》高度贊賞的的香港利豐集團的“軟三元”：出廠價一元的產品，零售價要四元，其中三元錢是“看不見的收入” = “軟三元”。領先的企業(yè)必須學會在這三元差價中贏利而不是去壓供應廠家的價格。
可見，如今的企業(yè)要想做強，還必須是啞鈴型的，即重研發(fā)和營銷，盡量外包利潤微薄的加工生產活動，而不能仍停留于傳統(tǒng)的橄欖型，即重加工生產，輕研發(fā)創(chuàng)新與市場營銷。就是臺灣宏基集團創(chuàng)始人施振榮先生早在1992年所說的“微笑曲線”。
3，什么是供應鏈的“三流合一”？
我認為供應鏈就是三流合一，即信息流、物流和資金流的整合。其中，訂單及其相關信息流是企業(yè)前進的“發(fā)動機”，物流是嫁接信息流和資金流的“橋梁”，資金流是企業(yè)這個有機體的“心臟”。這三個流，只有無縫銜接，才能形成一條有效率和有效益的供應鏈。三流合一的結果是企業(yè)市場競爭力的增強。
4，什么是供應鏈的“三大支柱”？
我認為供應鏈的三大支柱就是客戶關系管理、ERP和供應商關系管理?？蛻絷P系管理帶來了訂單信息流，供應商關系管理打造了供應鏈的根基，ERP則是組織日常運作的基礎平臺。三者統(tǒng)一，促進了供應鏈的三流合一。
5，什么是供應鏈的“多邊共贏”？
我認為供應鏈的價值在于多邊共贏，即滿足了物料供應商乃至供應商的供應商、外協(xié)加工廠、注重研發(fā)和營銷的品牌組裝廠商、批發(fā)或貿易商、零售商、消費者和其他第三方服務商等等供應鏈上所有相關節(jié)點企業(yè)的利益。正所謂“財聚則民散，才散則民聚”。任何一條供應鏈，也不論誰為鏈主，只有多邊共贏，才有市場競爭力。
6，供應鏈該如何增值？
我認為最直接的途徑，莫過于最大限度地減免非增值環(huán)節(jié)，始終堅持不斷培育和強化自己核心競爭力，而將非核心業(yè)務外包給專業(yè)者，建立自己的衛(wèi)星供應團隊，來與競爭對手進行”竟合” ( 在相互競爭的同時謀求一切合作的可能，在彼此合作過程中，也開展適度的競爭，以激活創(chuàng)新 )，盡力成為注重研發(fā)和營銷的全球供應鏈的“鏈主”。
7，怎樣才能成為供應鏈鏈主？
我認為要成為供應鏈鏈主，要么像華為一樣，有自己的核心技術和研發(fā)隊伍，要是沒有，也像華為一樣有其全球的廣泛合作關系和對口的銷售網(wǎng)絡，更不用說像世界500強企業(yè)那樣，成為行業(yè)標準的制定者，以強勢品牌多年走在全球供應鏈的風口浪尖上，真正體現(xiàn)出領頭雁的創(chuàng)新和冒險精神，充分發(fā)揮企業(yè)最寶貴的資源－企業(yè)家精神。
8，如何與供應商高效聯(lián)盟？
與供應商有效聯(lián)盟，我始終認為先得堅持一個原則，那就是誠信原則?！懊駸o信不立”，沒有誠信，就不可能有供應商的有效聯(lián)盟，也就沒有供應鏈的凝聚力可言，更沒有什么競爭優(yōu)勢了。因為，供應鏈的價值體現(xiàn)在整體優(yōu)勢大于局部優(yōu)勢之和，整體優(yōu)勢就是與各類供應商的有效聯(lián)盟，實現(xiàn)多邊共贏。
9，怎樣提高供應鏈整體效率？
我認為首先要確保信息在整條供應鏈上的及時、準確和完整共享，而要做到這一點，必須借助于像ERP和互聯(lián)網(wǎng)這樣的信息技術手段和實施工具。（制造業(yè)可能還要借用PDM/產品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，零售業(yè)借用在線庫存分析系統(tǒng)）盡管這些只是工具，永遠無法替代人的智慧，但“功欲善其事，必先利其器”。這是提高供應鏈整體效率的必經(jīng)之路。
10，如何打造一條具備全球競爭力的供應鏈？
我認為至少要做到如下四點：
（1）決策過程中，始終要非常重視供應環(huán)節(jié)的意見；
（2）負責管理供應環(huán)節(jié)的多半是副總裁級別的高級經(jīng)理人；
（3）注重通過降低供應鏈上的庫存量，來通過供應管理的效率；
（4）積極利用新興網(wǎng)絡技術，對整條供應鏈實現(xiàn)電子化與全球化管理。
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