伴隨自人類的起源，培訓就已存在。自早期的培訓人員培訓他們的族人如何提高狩獵和采集技能起，到現(xiàn)代企業(yè)，以人力資源部門為主地進行組織培訓，培訓組織便不曾停止努力探索如何衡量他們的培訓計劃結果。

      人或是組織之所以要進行培訓，就是寄希望于培訓可以帶來知識、技能及各種行為效果的提升，沒有人為了培訓而培訓，但更多的時候，尤其是從組織層面看過去，培訓的效果卻往往止于培訓。從系統(tǒng)培訓形成以來，我們當然要感謝像唐納德-柯克帕特里克（Donald Kir kpatr ick）和杰克。菲利普斯（Jack Phillips）那樣培訓領域的先鋒，我們現(xiàn)在明白了培訓評估遠不僅僅是一張培訓結束后的“微笑表”而已。好比“你喜歡這兒的食物嗎？”，喜歡就畫笑臉，如此就完成了當時的培訓評估。

      我時常參加各類人力資源會議，問任何在專業(yè)會議中的專業(yè)人士如何衡量培訓，無論是企業(yè)內(nèi)部培訓人員還是專門的培訓機構的講師，大多數(shù)都能夠?qū)⑿袠I(yè)標準柯克帕特里克（Kirkpatrick Four Step Model）的“四步模式” 背誦出來。

      他告訴我們應從如下幾個方面來衡量：

      1. 反饋。舊的“微笑表”的問題是這樣的，即“1-10的固定模式，給培訓導師，材料，前期工作等打分”。這類型的問題現(xiàn)在也仍然重要，它們是對此次培訓組織滿意度的衡量。就表面看來，一個炎熱、嘈雜的房間可以終結哪怕是最好的培訓計劃。組織培訓的人喜歡搜集這些信息，因為一方面組織方和講師并不來自同一部門，這些信息可以幫助組織方進行提高。當然，也有部分培訓講師用這些信息改善自己。

      2. 學習。我們需要衡量是否參與者們學到了東西。可以是學習到了知識，也可以是技能。

      3. 轉(zhuǎn)移。參與者們結束培訓回到工作崗位后實際表現(xiàn)有沒有不一樣了？

      4. 結果。培訓是否影響了企業(yè)經(jīng)營成果，例如是否提高了客戶滿意度、有無增加收入、是否降低了成本等。但是，當你詢問這些負責培訓的員工，他們是否已經(jīng)在實際工作中實施了以上步驟時，你會發(fā)現(xiàn)，他們會把話題轉(zhuǎn)為討論領導是天生的還是后天的。

      為什么不呢？為什么知道和實施之間會有這么大差距呢？我相信，之所以企業(yè)不按照培訓模式來實施，主要有兩方面的原因：

      1.難以實施。管理四步驟里所有這些東西需要花費大量的精力，時間和資源，并且是整個組織的通力配合，甚至，你幾乎需要一個全職的人或部門來確保實施這個完整的培訓與評估計劃。當人們面臨選擇是使用資源來衡量培訓，還是簡單省事地只做培訓，大多數(shù)時候，人們寧愿只做，也有的時候是不得不只做培訓。

      2. 好像也可以不做。大多數(shù)高管并不會要求做培訓，如果他們要求了，那基本上是已經(jīng)有什么問題顯現(xiàn)出來的時候，那時可能做任何事情也為時已晚了。

      也許培訓評估可以幫助你贏得培訓獎項，但可惜它不是直線經(jīng)理最關心的。如果人力資源部門的組織者不“強迫”自己做真正有效的評估，那么也不會有太多人要求你。

      我恰恰認為，衡量培訓結果是重要的……但也不是那么的重要。也就是說，我們需要用正確方式方法對待培訓評估，但也為了做評估而去花過分的錢、時間和資源。

      這是一個我見過的，相對簡單而有效的，并且越來越多的歐洲公司正在使用的系統(tǒng)：

      步驟一，首先，負責培訓的講師不應該負責設計或管理自己的課程，以避免有意的或無意的偏見。然而，他們應該在每門課程結束時，甚至是每一天，特別是對新課程，做持續(xù)的“加細節(jié)”工作。

      步驟二，應使用一個共同的平臺評估所有課程，集中由1人管理，設置一些標準問題，這樣才有比較性?；蛘哔徺I一個軟件程序，或創(chuàng)建您自己的程序，用一些好像Survey Monkey或DotMailer之類的工具。另外，一些學習管理系統(tǒng)的平臺本身就自帶測評系統(tǒng)。

      步驟三，問題應該解決所有四個級別的評價：第一級：參與者的反應；第二級：學習；第三級：轉(zhuǎn)移；第4級：經(jīng)營成果（柯克帕特里克模式）

      步驟四，第一級，所有培訓課程都可使用的基本的、相同的問題，比如培訓師，課程環(huán)境，材料等……至于第2和第3級，詢問參與者，他們預計自己在培訓之后能夠達到的知識和技能方面的提高會有多少（比如10%、20%等）當然，我知道培訓評估并不等同于一個簡單的網(wǎng)絡測試，但是對于更高級別的技能，好比“全局觀”，這種類型的問題是一個合理的測量手段。第4級，明確出一個與組織經(jīng)營績效關鍵指標相關的列表（比如產(chǎn)品上市速度，成本控制，客戶滿意度等）。針對每門培訓課程，挑選出這門課程設計旨在提高的關鍵指標，并旨在解決相關問題的培訓課程，并讓參與者預計本課程可以影響他們工作中的這些相關指標到什么程度。

      步驟五，在課程結束后立即向參與者要問題反饋，可以使用在線的形式。

      步驟六，90天之后，要求參與培訓人員再次回答同一調(diào)查，但不是讓他們表達自己的學習成果，行為變化和培訓后對業(yè)績的影響，而是要求他們回過頭來，估計實際的結果。在培訓完成90天之后，同時也要安排調(diào)查參與者的經(jīng)理回答相同的調(diào)查問卷，要求他們評估培訓課程對他們的員工的影響。

      雖然這聽起來很復雜，但是設計和管理起來真的很簡單。憑借一個優(yōu)秀的技術專家，你可以利用這些數(shù)據(jù)來產(chǎn)生一些非常整潔美觀的培訓分類總結報告。有這4個等級的問題，你就可以清楚地看到培訓對經(jīng)營績效的影響，顛覆歷史性的難題，也不同于銷售培訓。當然，你會希望比較參與者和管理者的預估情況與實際業(yè)務結果相符。如果數(shù)字不匹配，這個跡象常常表明，培訓并不是需要解決問題，可能有其他因素同時發(fā)揮作用。