目前，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)把班組長管理技能和職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)當(dāng)作是企業(yè)的全面班組建設(shè)活動，甚至于有的企業(yè)把班組建設(shè)做成了“形象工程”——“講幾場班組長培訓(xùn)課、做幾張班組園地看板、畫幾條線弄一下定置管理、搞幾回班組長評比、來幾次班組員工績效考核、‘包裝’幾個英模式的班組長搞搞宣傳、總結(jié)幾條班組建設(shè)的經(jīng)驗做做推廣”就認為做好了企業(yè)的班組建設(shè)，結(jié)果導(dǎo)致班組建設(shè)“講在會上、寫在紙上，掛在墻上，就是落實不到行動上”的尷尬局面。

筆者曾經(jīng)到過多家央企授課，調(diào)研過這些企業(yè)的班組建設(shè)情況，雖然這些企業(yè)幾年前就推行過“五型班組”和“學(xué)習(xí)型班組”的創(chuàng)建活動，但都沒有一套完整的班組建設(shè)的體系，基本上都屬于搞搞形式，走走過場的做法。
雖然，國內(nèi)企業(yè)如海爾集團在班組建設(shè)方面提出了自己的一些值得其它企業(yè)借鑒的方式和經(jīng)驗，筆者也曾經(jīng)多次到青島海爾調(diào)研，但海爾班組建設(shè)的系統(tǒng)性和全面性也仍待完善。

至今，國內(nèi)尚無完整系統(tǒng)研究企業(yè)班組建設(shè)的專著，即使市面上有多本關(guān)于班組建設(shè)的書籍，也基本上是人云亦云，更缺乏實操性和有效性。

那么，到底什么才是全面的、系統(tǒng)的、適宜的、有效的班組建設(shè)模式呢？筆者結(jié)合多年班組管理與班組建設(shè)的經(jīng)驗，簡單談?wù)勛约旱娜c看法。

第一點：要做好企業(yè)的班組建設(shè)，首先必須分清楚目前頗為盛行的班組長培訓(xùn)課程的內(nèi)容與班組建設(shè)的內(nèi)容的區(qū)別，班組長培訓(xùn)課程的內(nèi)容，主要是提升班組長的管理技能和職業(yè)素養(yǎng)，如班組長的日常作業(yè)能力、現(xiàn)場管理能力、現(xiàn)場改善能力、團隊管理能力的提升，而班組建設(shè)的主要內(nèi)容則是將班組管理的思路和方法形成制度化、標淮化的管理體系，使班組管理體系規(guī)范化和科學(xué)化，簡單而言之，班組建設(shè)更側(cè)重于制度體系的建立和完善。

第二點：要做好企業(yè)的班組建設(shè)，必須明確班組建設(shè)的目標，在筆者研發(fā)原創(chuàng)的《5+6卓越班組建設(shè)技術(shù)》——“創(chuàng)建五型班組打造六化現(xiàn)場”的課程中，是這樣定義班組建設(shè)之目標的：“全員自主管理、自主創(chuàng)新型班組是班組建設(shè)的最高目標。員工的創(chuàng)新是班組最有價值的資產(chǎn),不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費，激活員工改善的智慧是班組的核心競爭力。通過班組制度建設(shè)與班組現(xiàn)場改善，達到班組內(nèi)“觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新”。成功創(chuàng)建好‘技能型、管理型、創(chuàng)新型、和諧型、效益型的‘五型班組’，打造出‘目視化、規(guī)范化、傻瓜化、動態(tài)化、人性化、活性化’的班組現(xiàn)場”。

前幾個月在全國各省市舉行的“《5+6卓越班組建設(shè)技術(shù)》——創(chuàng)建五型班組打造六化現(xiàn)場”的課堂中，總有不少人對班組建設(shè)的“自主管理與自主創(chuàng)新”提出疑問，認為要做到“自主管理與自主創(chuàng)新”實在是太難，更有人干脆說這是在喊不切合實際的口號。

1954年德魯克提出了“目標管理與自我控制”。他認為并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。而海爾班組建設(shè)的目標是“人單合一式的，制度約束下的全員自主管理”，管理的最高目標是自主管理，自主管理的最高境界是自主創(chuàng)新。但員工真的能做到自主管理嗎？佛家有一句話叫“慈悲出禍害，方便出下流”，如果讓員工在沒有任何約束的情況下自主管理，最后整個班組團隊就是一盤散沙了。我們要把“自主管理”理解為目標約束下、績效約束下、制度約束下、獎懲約束下的自主管理。

筆者常常把自主管理分為以下四個發(fā)展階段:法家(用制度和規(guī)則約束員工的不良行為)、儒家(教員工做人做事的道理)、墨家(管理者用仁愛和激勵鼓舞員工士氣)、道家(這個階段才能夠做到無為而治、自主管理)。

先實施強制性管理，然后逐步過渡到自主管理，這是一個必然的發(fā)展過程。我們必須將班組愿景、目標管理、績效考核、員工激勵有效結(jié)合起來，才能夠全面推行好企業(yè)的班組建設(shè)工作。

第三點：要做好企業(yè)班組建設(shè)，要明確班組建設(shè)之制度體系與班組現(xiàn)場改善的具體內(nèi)容和標準。在“《5+6卓越班組建設(shè)技術(shù)》——創(chuàng)建五型班組打造六化現(xiàn)場”的課程中，筆者將班組建設(shè)總結(jié)為班組建設(shè)的“六項管理”，分別是“一個中心：以員工自主管理為班組建設(shè)的中心”、“兩項基本：以標準作業(yè)和員工自主改善為基本”、“三點方法：以KRA法、ORA法、OEC法為推行方法”、“四會人才：會技術(shù)、會操作、會編程、會教導(dǎo)”、“五型班組：技能型、管理型、創(chuàng)新型、和諧型、效益型”、“六化現(xiàn)場：目視化、規(guī)范化、傻瓜化、動態(tài)化、人性化、活性化”。

班組建設(shè)的“一、二、三、四、五、六”模式，對企業(yè)班組建設(shè)之制度建設(shè)、人才培養(yǎng)、團隊建設(shè)、現(xiàn)場改善、標桿班組創(chuàng)建提出了明確的、系統(tǒng)的要求，在本文中，因篇幅的關(guān)系，筆者僅簡要談?wù)勔韵滤臈l：

①.班組日清制度的建立和完善是企業(yè)班組建設(shè)的關(guān)鍵，而班組日清制度主要分為三個部分：第一部分就是企業(yè)需制定以流程、績效、日清為標準的《班組長職位說明書》，這份職位說明書與傳統(tǒng)的職位說明書最大的差別在于必須明確班組長和員工“干什么、如何干、什么時候干、花多少時間干、干到什么程度、干得好壞的考核標準是什么”。第二部分就是企業(yè)需制定《班組日清控制標準表》，明確班組日清控制的內(nèi)容，如班前會議、班前準備、班中控制、班后總結(jié)、交接班管理的執(zhí)行標準；還有質(zhì)量、效率、成本、設(shè)備、安全、工藝、勞動紀律的實施標準。第三部分就是企業(yè)必須擬定實施日清后員工達標狀況的獎懲標準，采用即時激勵系統(tǒng)，及時公布員工的考核狀況和薪酬狀況。

②.班組標準作業(yè)的實施是班組建設(shè)的基礎(chǔ)，在筆者以往的培訓(xùn)和咨詢中，發(fā)現(xiàn)絕大部分生產(chǎn)管理人員對標準作業(yè)的理解十分的膚淺，他們片面的認為標準作業(yè)就是要求員工按SOP標準去操作。標準作業(yè)應(yīng)該分為作業(yè)標準化與標準化作業(yè)兩部分，而作業(yè)標準化絕不是把企業(yè)現(xiàn)有的做法寫成SOP，作業(yè)標準化筆者把它編成“四項要素”、“五點內(nèi)容”、“六個步驟”（這里就不詳述），通過這些步驟改善掉不合理和消滅掉浪費，才能真正稱得上作業(yè)標準化。因而，我們常說“沒有改善就沒有標準，沒有標準就沒有改善”。

標準化作業(yè)就是要求員工按標準去操作，但問題出在多數(shù)企業(yè)員工并不按SOP標準作業(yè)，員工對SOP標準視而不見，使SOP形成虛設(shè)，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的根本原因就是寫SOP的人沒有執(zhí)行“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實），更沒有讓生產(chǎn)現(xiàn)場的師傅、技術(shù)員、班組長參與標準的制定、修定、評審。筆者在國家電網(wǎng)山東電力從事現(xiàn)場改善咨詢時，就積極鼓勵生產(chǎn)一線員工編寫SOP作業(yè)標準書，后來事實證明，效果很好。現(xiàn)場的工作人員通過親自寫標準作業(yè)書，就能夠了解自己的工作中有多少浪費，也能夠暴露出自己工作的弱點。這樣就可以更了解自己所做的工作和改善自己的工作。

標準作業(yè)對企業(yè)班組建設(shè)起到舉足輕重的作用，只有做好了標準作業(yè)，才能夠使企業(yè)管理標準化、規(guī)范化、精細化。只有做好了標準作業(yè)，才能夠創(chuàng)建好技能型、管理型的班組。而在班組建設(shè)之執(zhí)行標準作業(yè)的過程中，企業(yè)必須充分結(jié)合“IE七大手法、OJT法、OPL法、SIP、工藝控制標準、員工自主改善”，只有做好了這些工作，才能夠真正把標準作業(yè)做好、做細、做落實。

③.人才培養(yǎng)是班組建設(shè)的核心，在班組建設(shè)中，我們必須要明確的是“只靠課堂理論是
不能培育人才的，解決實際的問題最能使人成長”。生產(chǎn)即育人——人才培養(yǎng)是以生產(chǎn)為媒介
通過實際的訓(xùn)練來完成的。因此，班組人才培養(yǎng)之“標準作業(yè)、OJT、OPL、IE手法、QC手法”等工具的實際運用就顯得尤為重要，另外，班組長和員工職業(yè)素養(yǎng)的培育也需要在實際工作中得到鍛煉和提升，如團隊精神、溝通技巧、激勵技巧、執(zhí)行力等。

簡單扼要地說，班組建設(shè)之人才培育做得好壞的最終評估標準有四個：一是技能工（如初級技工、中級技工、高級技工）的比率是多少；二是班組內(nèi)多能工的比率是多少；三是班組四會人才（初級四會人才、中級四會人才、高級四會人才）的比率是多少；四是班組標準作業(yè)六步法升級驗收達成狀況。

當(dāng)然，以上四個評估標準是要制定系統(tǒng)的、充分的、適宜的測評標準，建立這些測評標準，對班組人才培育的科學(xué)化和規(guī)范化是重中之重，在此就不贅言。

④.創(chuàng)建一流生產(chǎn)現(xiàn)場是班組建設(shè)的靈魂，《5+6卓越班組建設(shè)技術(shù)》提出了五型班組和六化現(xiàn)場的班組建設(shè)模式，在班組創(chuàng)建活動中，很多企業(yè)沒有明確卓越班組的生產(chǎn)現(xiàn)場需要具備的條件、杰出班組長需要具備的管理技能和職業(yè)素養(yǎng)、標桿班組需要具備的特征和評選標準。在此，筆者僅簡單介紹一下標桿班組的生產(chǎn)現(xiàn)場需要具備的條件。

班組“六化現(xiàn)場”只能代表標桿班組生產(chǎn)現(xiàn)場的某一些特征，并不是標桿班組生產(chǎn)現(xiàn)場的全部。有此企業(yè)搞班組建設(shè)，總是認為把現(xiàn)場的目視化、潔凈化做好了（在這里干脆就叫現(xiàn)場6S好了），就具備了一流班組生產(chǎn)現(xiàn)場的特征，而筆者認為，這些僅是標桿班組生產(chǎn)現(xiàn)場的必備條件，并不能夠證明其卓越而能成為典范與標桿。筆者認為，標桿班組生產(chǎn)現(xiàn)場至少要具備以下三條：
㈠.建立好班組內(nèi)的改善隊伍，運用自主改善和課題改善等方法持續(xù)改善班組現(xiàn)場的浪費和異常，并使用數(shù)據(jù)和圖像展示改善成果。
㈡.致力于流程、作業(yè)、管理的可視化管理。如生產(chǎn)異?？梢暬?、目標狀態(tài)可視化、工作內(nèi)容可視化、物品定置可視化、員工激勵可視化等。
㈢.班組現(xiàn)場“人員無等待，物料無停滯”。這一條非常關(guān)鍵，是衡量班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平高低的重要驗證標準。

要做好以上三條不容易，尤其是做到“人員無等待，物料無停滯”就更不容易。它牽涉到生產(chǎn)管理的方方面面，必須從生產(chǎn)運營的源流抓起，才能夠?qū)崿F(xiàn)這一個目標。

筆者曾經(jīng)到國內(nèi)某知名企業(yè)咨詢，這家企業(yè)每年都會評選十大標桿班組，十大標桿班組中還分為合格班組、優(yōu)秀班組、卓越班組；而班組優(yōu)秀個人評選有質(zhì)量之星、成本之星、產(chǎn)量之星等評優(yōu)創(chuàng)標活動，但是，當(dāng)筆者到生產(chǎn)現(xiàn)場檢查這十大標桿班組的生產(chǎn)狀況時，卻發(fā)現(xiàn)不少班組的員工忙的忙死，閑的閑死，生產(chǎn)線極不均衡，生產(chǎn)效率無法保障。

僅憑這一條，足可以否決掉標桿班組這一殊榮。班組創(chuàng)建活動的目的絕不是為了做秀，中心思想只有一個，那就是通過班組建設(shè)準時保質(zhì)的完成生產(chǎn)任務(wù)，實現(xiàn)班組內(nèi)的降本增效，這是雷都打不動的目標。

企業(yè)在班組建設(shè)過程中，應(yīng)該讓每個員工了解并理解標桿班組生產(chǎn)現(xiàn)場應(yīng)該達到的水平，否則，員工們就會變成一個漫不經(jīng)心、毫無目標的熟練的機器人，對員工成長與班組建設(shè)有百害無一利。

班組建設(shè)歸根究底是一種“無限開發(fā)人的潛能”的全員持續(xù)改善思維，班組建設(shè)中，必須把“員工當(dāng)人看”，而人是有智慧的，且智慧是沒有窮盡的。班組建設(shè)中，必須運用各種激勵措施讓員工獻計獻策。我們常說“被擠壓出來的員工干勁不會長久，只有員工心底里認同的事情才能夠持之以恒”，員工在提出合理化建設(shè)的同時，就開始逐步對班組建設(shè)的做法理解、認同、接受，然后產(chǎn)生強有力的執(zhí)行力。

班組建設(shè)絕不是靠“一個不平凡的人”，而是依靠“一百個平凡人”。一個人前進50米，不如50人每人前進1米。
近些年，筆者在全國各地從事班組管理、班組建設(shè)的培訓(xùn)和咨詢時，多家企業(yè)對班組建設(shè)表示出濃厚的興趣，空軍5721的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)對筆者說：“只有將班組建設(shè)的思路和方法形成制度化、標淮化的管理體系，才能實現(xiàn)班組P(效率)Q(品質(zhì))C(成本)D(交期)M(士氣)S(安全)目標的達成，全面推進企業(yè)管理的標準化、精細化、科學(xué)化”。
這些話無疑是十分正確的。期望本文和《5+6卓越班組建設(shè)技術(shù)》——“創(chuàng)建五型班組打造六化現(xiàn)場”之培訓(xùn)課程與咨詢體系中的一些觀念和做法能夠?qū)δ髽I(yè)的班組建設(shè)有所裨益。