為之不少的企業(yè)對一線主管和班組長進行過管理知識和職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)，但多數(shù)企業(yè)都沒有得到期望的“效益性的培訓(xùn)效果”。

2008年，筆者為廣東松下集團、廣東馬可波羅集團、河北石家莊制藥集團、江西格特拉克集團、中國船舶滬東中華造船集團、江蘇洋河酒集團、中國南車株洲電力機車集團、浙江揚帆集團等8家企業(yè)進行了52天一線主管（車間主任）、班組長的分批輪訓(xùn)，這8家企業(yè)都是在國內(nèi)具有較高知名度的大型企業(yè)集團，在外企、國企、私企中具有一定的“文化典型性”。下面，筆者綜合這些企業(yè)在一線主管和班組長培訓(xùn)上的感受和心得，剖析做好一線主管和班組長培訓(xùn)需要注意的三條要點。

第一，成功做好一線主管和班組長的培訓(xùn)，培訓(xùn)前要明確培訓(xùn)目的和培訓(xùn)目標。
了解企業(yè)培訓(xùn)目的和培訓(xùn)目標，要做到這一點，并不是那么困難，但也不是那么簡單。多數(shù)企業(yè)在培訓(xùn)前對培訓(xùn)目標的定位過于“宏大”，比如說“提高員工凝聚力、提高員工執(zhí)行力、提高員工積極心、提高員工團隊意識”。甚至于部分企業(yè)認為培訓(xùn)內(nèi)容越全面，培訓(xùn)效果也就越好，直接導(dǎo)致課程到處是重點就沒有了重點的尷尬局面，當(dāng)然，最終的培訓(xùn)效果就無法得到保障。

2008年9月份剛結(jié)束的江西格特拉克集團（德國格特拉克集團與江西江鈴集團的合資企業(yè)）車間主任和班組長的6天培訓(xùn)，在培訓(xùn)目標的定位上就做得很出色，培訓(xùn)實施前培訓(xùn)部門明確提出，課程須全面詳盡地講解“班前班后會議管理、目視化看板管理、員工自檢互檢管理、設(shè)備自主點檢管理、員工崗位訓(xùn)練管理”流于形式的具體應(yīng)對辦法和措施，并在培訓(xùn)前與講師充分溝通了企業(yè)現(xiàn)今存在的不足。

由于培訓(xùn)目的明確、具體，課堂中講師與學(xué)員共同研討解決這些車間、班組管理中最常見的老大難問題，課程進行時學(xué)員們積極參與，踴躍發(fā)言，培訓(xùn)效果得到了全體學(xué)員的高度肯定。

在確定一線主管和班組長的培訓(xùn)目標時，一定要結(jié)合一線主管和班組長的工作實際，格特拉克的做法就很好，“班前班后會議流于形式、設(shè)備自主點檢流于形式、產(chǎn)品自檢互檢制度形成虛設(shè)”這些培訓(xùn)內(nèi)容，正好是車間班組管理最亟需要解決的熱點、難點問題。

培訓(xùn)不是強調(diào)講師的賣點，更重要的是強調(diào)學(xué)員的買點。確定好培訓(xùn)目標，也就確定了要通過培訓(xùn)解決什么問題，達到什么樣的預(yù)期效果，帶著問題、明確目標參與培訓(xùn)，是成功做好一線主管與班組長培訓(xùn)的開始。

第二，成功做好一線主管和班組長的培訓(xùn)，課程內(nèi)容要緊密貼近班組制度建設(shè)和班組文化建設(shè)。

①.要成功做好一線主管和班組長的培訓(xùn)，就得先談?wù)勔痪€主管和班組長的角色定位問題。為數(shù)不少的企業(yè)車間班組管理中，一線主管和班組長（車間主任）的職責(zé)是錯位的，最近國內(nèi)流傳一句話叫“老板天天干基層，員工天天談戰(zhàn)略”，指的就是企業(yè)內(nèi)管理者職責(zé)錯位的問題。

大部份班組長和一線主管是由員工或技術(shù)員晉升的，往往當(dāng)了班組長和一線主管還是繼續(xù)保留當(dāng)員工時“做事”的工作習(xí)慣，使班組管理處于“無政府”狀態(tài)，使一線主管和班組長天天忙于“救火”。一線主管和班組長如何成功的從技術(shù)型人才“做事”的習(xí)慣轉(zhuǎn)變成管理型人才“管人”的習(xí)慣，這是一線主管和班組長培訓(xùn)中要強調(diào)的重點。

②.一線主管和班組長培訓(xùn)的內(nèi)容要貼近班組制度建設(shè)和班組文化建設(shè)，必須要了解班組管理的最高目標是什么。筆者經(jīng)常在課程中強調(diào)一個觀點：“全員自主管理自主創(chuàng)新型班組是班組建設(shè)的最高目標。員工的創(chuàng)新是班組最有價值的資產(chǎn)，不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費，激活員工改善的智慧是班組的核心競爭力。通過班組制度建設(shè)與班組文化建設(shè)，達到班組內(nèi)“觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新”。并成功建設(shè)好“技能型、效益型、管理型、創(chuàng)新型、和諧型的‘五型班組’”。

那么，“自主管理自主創(chuàng)新型班組”是如何打造的呢？一線主管（車間主任）利用各種競賽方法，在車間開展班組與班組，員工與員工的提案改善競賽，一線主管（車間主任）每月定期張榜公布各班組改善提案的排名，班組長公布員工改善提案的排名。車間、班組每月公布“提案之星、提案參與率龍虎榜、提案人均改善件數(shù)龍虎榜”。車間班組每月舉行一次“員工自主改善發(fā)表會”，有改善的員工發(fā)表改善案例，沒改善的員工發(fā)表沒有改善的原因，促使班組的改善活動由“強制管理逐步過渡到自主管理”。

成功打造“自主管理自主創(chuàng)新型班組”，是一線主管和班組長培訓(xùn)內(nèi)容的“靈魂”，它不僅包含了生產(chǎn)現(xiàn)場的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激發(fā)員工士氣的管理訣竅。因此，培訓(xùn)中將這部分內(nèi)容“講精、講透、講徹底”，對企業(yè)班組建設(shè)起到舉足輕重的作用。

③.一線主管和班組長培訓(xùn)的內(nèi)容要貼近班組制度建設(shè)和班組文化建設(shè)，還得使學(xué)員掌握班組管理的核心內(nèi)容是什么？。班組長如何做好“班前、班中、班后的日清（常）管理”，是班組管理的工作重點。班組長們每天都在重復(fù)的做一些簡單和容易的事情，但是，正如同海爾CEO張瑞敏所說：“簡單的事情天天做好就不簡單，容易的事情天天做對就不容易”。日清（常）管理是一線主管和班組長管理中最基礎(chǔ)也是最重要的內(nèi)容，一線主管和班組長如何做好班前的準備，如何做好班中的控制，如何做好班后的總結(jié)，決定到整個生產(chǎn)運作的成敗。因此，課程中必須深入剖析“班組日清管理”的本質(zhì)，才能鞏固班組的基礎(chǔ)管理工作，從而實現(xiàn)班組管理的“日事日畢，日清日高”。

④.一線主管和班組長如何在組織內(nèi)發(fā)揮承上啟下的功效，是一線主管和班組長課程內(nèi)容要強調(diào)的第四個重點。 一線主管和班組長通過“請示工作拿方案，匯報工作講結(jié)果，布置工作講流程”的溝通協(xié)調(diào)方式在組織內(nèi)進行上傳下達，從而打通整個生產(chǎn)運營的任督二脈，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)管理的健康運轉(zhuǎn)。

以上四點，是一線主管和班組長培訓(xùn)必須要進行的重要內(nèi)容。經(jīng)常在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)時，企業(yè)并未要求講解這些內(nèi)容，更多提到的是“提高員工積極性、提高員工執(zhí)行力、提高員工團隊意識”、“提高生產(chǎn)效率、降低設(shè)備故障、減少產(chǎn)品不良”等人員管理和現(xiàn)場管理的內(nèi)容。這些內(nèi)容固然是一線主管和班組長要培訓(xùn)的內(nèi)容，但作為一線主管和班組長領(lǐng)域的培訓(xùn)專家，必須要告訴企業(yè)，車間、班組管理最實質(zhì)的內(nèi)容是什么，使創(chuàng)建“五型班組”和“自主管理自主創(chuàng)新型班組”的整條主線貫穿在整個培訓(xùn)的始終。

通過對一線主管和班組長培訓(xùn)以上四個部分的內(nèi)容，一線主管（車間主任）和班組長們明白了自己的角色定位，明確了班組建設(shè)的目標，理解了班組管理的核心內(nèi)容，知道自己如何在組織內(nèi)承上啟下，并有意愿去建立健全班組標準化的管理流程，從而達到班組管理的“標準化、流程化、體系化”，這不正是企業(yè)最迫切希望得到的“班組建設(shè)之《葵花寶典》”。

然而，遺憾的是，國內(nèi)不少企業(yè)的一線主管和班組長的培訓(xùn)更多的在強調(diào)班組的現(xiàn)場管理和人員管理，很少涉及到班組制度建設(shè)和班組文化建設(shè)這一主題。2008年7月，筆者為江蘇洋河酒集團進行班組長管理知識講座時，該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠矚，要求更多的講解班組制度建設(shè)。詢問原因，企業(yè)的說法很簡單，只有班組管理的內(nèi)容制度化和流程化，才能真正打造出一流的標桿班組。

第三，成功做好一線主管和班組長的培訓(xùn)，要注重培訓(xùn)后學(xué)以致用的轉(zhuǎn)化。
近些年，風(fēng)起云涌的“一線主管和班組長訓(xùn)練”班似乎在昭示，一到兩天的一線主管、班組長訓(xùn)練班就可以使一線主管和班組長成為一個優(yōu)秀的“Team leader”。多數(shù)公司對一線主管和班組長進行完“高、大、全、多”式的培訓(xùn)后，忽略了把一節(jié)真正有價值的課程“做細、做精、做落實、做徹底”，結(jié)果導(dǎo)致培訓(xùn)費用花了不少，但產(chǎn)生的培訓(xùn)效益卻很小。

2008年11月剛結(jié)束的河北石家莊制藥集團的12天車間主任和班組長的培訓(xùn)，在課后學(xué)以致用的轉(zhuǎn)化上做得非常務(wù)實，培訓(xùn)前要求每3個小時課程結(jié)束后，學(xué)員必須填寫《培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化暨學(xué)以致用行動計劃表》，說明這3個小時能夠?qū)W以致用的內(nèi)容。兩天的課程結(jié)束后，要求每一名學(xué)員填寫出學(xué)以致用的行動計劃，并組織學(xué)員現(xiàn)場發(fā)表培訓(xùn)感想和學(xué)以致用計劃。12天的課程結(jié)束后，企業(yè)人力資源部又組織車間主任代表、班組長代表研討如何落實學(xué)以致用行動方案。并計劃在培訓(xùn)結(jié)束后舉行一系列優(yōu)秀班組創(chuàng)建活動和培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化活動：
①．班組競賽比武：以競賽的形式推動效果轉(zhuǎn)化，通過賽場機制的搭建，激活受訓(xùn)者的參與度和積極性。競賽活動的設(shè)計與培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的內(nèi)容緊密結(jié)合，如班組管理看板評比競賽、班組TPM示范機臺評比競賽。

②．創(chuàng)星活動：根據(jù)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的內(nèi)容，策劃改善提案獎、早晚會模式設(shè)計獎、改善之星獎、標桿班組建設(shè)獎等評選活動。

③．成果展示和表彰：效果轉(zhuǎn)化后期，舉行成果展示暨表彰大會，由優(yōu)秀學(xué)員總結(jié)，展示培訓(xùn)運用的成果。
培訓(xùn)的最終目的是為了通過學(xué)以致用去解決車間班組管理的問題。在一線主管和班組長的培訓(xùn)中，如何設(shè)計出一套指導(dǎo)培訓(xùn)后學(xué)以致用的制度和表單，是成功做好一線主管和班組長培訓(xùn)的“殺手锏”。

經(jīng)濟學(xué)上有句名言：“當(dāng)投資過半時，突然改變方向，損失是巨大的”。大多數(shù)企業(yè)僅注重培訓(xùn)前的策劃，培訓(xùn)中的控制，但忽略了培訓(xùn)后學(xué)以致用的轉(zhuǎn)化，這樣做的結(jié)果是學(xué)員們“培訓(xùn)時激動，培訓(xùn)后感動，回到工作崗位上沒行動”。也正因為這種不規(guī)范的操作模式，使絕大多數(shù)企業(yè)的一線主管和班組長的培訓(xùn)進入到“培訓(xùn)滿意度高，培訓(xùn)效益低”的尷尬境地。

2003年至今，筆者先后在全國20多個省市講授了近500場次的《高效能一線主管綜合管理能力提升訓(xùn)練》，課程滿意度也始終在95%以上。6年的歷練使筆者深深感悟到，做好一線主管和班組長的培訓(xùn)，培訓(xùn)的效果不但來自講師授課的技巧，更重要的是來自一線主管和班組長們對培訓(xùn)的投入程度。培訓(xùn)師如何在課堂上引導(dǎo)出他們的學(xué)習(xí)熱情，最根本的作法就是去講與一線主管和班組長們工作息息相關(guān)的內(nèi)容，去化解一線主管（車間主任）和班組長們實際工作中的冰點、疑點問題。

成功做好一線主管和班組長的培訓(xùn)，培訓(xùn)前明確培訓(xùn)目標，培訓(xùn)中關(guān)注培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)后做好培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化，最終，企業(yè)得到的就是物超所值的培訓(xùn)；最終，企業(yè)得到的就是“效益性的培訓(xùn)成果”。