精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細致化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行，從而實現組織的目標。
精細化管理由國家有關部委倡導已推行幾年，但效果如何呢？中國人做事習慣于“轟轟烈烈搞形式，扎扎實實走過場”，雖然我們天天喊精細化管理，但結果卻并不如人意。
華北某省中小企業(yè)辦公室由主管經濟的省級鄰導掛帥，在全省掀起一股精細化管理熱潮，還搞了精細化管理樣板工廠、六西格瑪（Six Sigma）樣板工廠，并在全省各地市開辦精細化管理培訓講座，結果怎樣呢？挺熱鬧的，但卻并沒有給中小企業(yè)帶來實質性的幫助。
試想，中小型企業(yè)最大的問題就是基礎管理薄弱，是典型的粗放式管理，部份中小型企業(yè)連5S都沒有推行過，現場“臟、亂、差”，再說，中小型企業(yè)基層班組管理很落后，正所謂“基礎不牢，地動山搖”，在這種情況下推行精細化管理搞六西格瑪（Six Sigma）樣板工廠，就是典型的好高騖遠。
國資委隸屬的國有大型企業(yè)，有不少由于基礎管理水平不達標，都不適合推行六西格瑪（Six Sigma）模式，那么，缺乏人才優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、管理優(yōu)勢的中小型企業(yè)，搞六西格瑪（Six Sigma），無異于殺雞取卵。
華東某省為了響應國家的號召，在全省大范圍開展聲勢浩大的精細化管理活動，于是，為了抓住商機，便涌現出不少精細化管理“專家”，這些“專家”，即使從來沒有在企業(yè)推行過精細化管理，但他們口若懸河，擅于包裝，擅于營銷，擅于蠱惑人心，再加上部分主管工業(yè)的政府官員對精細化管理并不專業(yè)，于是，這些專家便堂而皇之地走上講臺，為企業(yè)經營者和管理者傳經布道……
查看某市精細化管理的培訓課程，我們驚奇的發(fā)現，課題由幾個并不屬于精細化管理范疇的內容組成，當地主管工業(yè)的政府部門找到幾家培訓機構，讓他們承辦這些課程，花了國家不少費用，但是，這些中小型企業(yè)對精細化管理仍然是“似懂非懂”。
客觀評價，中國中小型企業(yè)的精細化管理還處于“掃盲”階段，和世界先進企業(yè)相比，我們的差距很大。況且，我們的政府相關部門和中小型企業(yè)大多數都不喜歡從基礎做出，總希望搞“高端”的管理，比如做六西格瑪（Six Sigma）、做精益生產（Lean Manufacturing）。
國內不少中小型企業(yè)連IE工業(yè)工程（Industrial Engineering）都搞不明白，便喊要搞JIT準時制生產（Just in time）;連常用的QC質量工具都沒掌握，便喊要搞TQM全面品質管理（Total Quality Management）和六西格瑪（Six Sigma）管理，同樣，我們的中小型企業(yè)連SOP標準操作程序（Standard Operating Procedure）都尚未建立和健全，便喊要搞精細化管理，這豈不使人貽笑大方。
凡事都得遵循由簡到難的步驟，不可能一蹴而就，我們不能才吃三天素，就想上西天，因此，我們的中小型企業(yè)必須清醒地認識到，精細化管理不可能一夜之間形成。
目前，國內的很多中小型企業(yè)的經營者們做事太急功近利，才做了三個月精細化管理，沒有見到經濟效益，便放棄這項管理活動的推行，改換推行其它管理工具，這種“朝三暮四”、“喜新厭舊”做法的結果是，企業(yè)的干部員工無所適從，最后，管理越來越混亂，這就像我們平時練武一樣，一下子學少林派，一下子學武當派，一下子學峨嵋派，一下子學華山派，最后一定是走火入魔，武功盡廢。
中國的國有企業(yè)由政府相關部門倡導，70年代開始學習日本的QCC、TQM，那是鮮花盛開的年代，90年代學習西方的ISO9000，那是武林秘笈之《葵花寶典》，21世紀學習美利堅的6σ，那是神秘黑客，上帝的福音。幾十年過去了,我們學到了什么？TQM光榮犧牲，ISO9000英勇就義，6σ被活活埋葬，我們何去何從？哪一個才是企業(yè)管理的靈丹妙藥？
我們返璞歸真，回歸到企業(yè)管理最基礎的精細化管理，我們的企業(yè)，又該如何夯實基礎，真正使精細化管理造福于企業(yè)呢？
推行精細化管理，首先，政府相關部門和企業(yè)經營者要把精細化管理當做一項長期工作來抓，千萬不能喊口號，搞運動，走過場，經營者不但要有意識，更要有意志，凡事堅持就能見成效。
推行精細化管理，企業(yè)干部員工的思想意識一定要到位，我們要突破干部員工精細化管理意識的四大障礙：精細化管理是在搞運動、精細化管理是在搞形式主義、精細化管理是給自己找麻煩、精細化管理是給自己的工作增加負擔。
改變企業(yè)干部員工的思想意識，是推行精細化管理的第一步。古哲先賢很早就曾經說過“言教不如身教，身教不如境教”，而改變員工思想意識最好的方法，就是通過各種激勵手段讓他們參與到精細化管理活動中來，日本松下電器有一句經典語錄叫“我制定，我遵守。我檢查，我改善。我激勵，我參與”。
激勵是所有管理活動推行的原始核動力，缺少好的激勵機制，精細化管理活動是很難推行和維持的，海爾集團有一句名言“員工不會做你期望的事，只會做被你要求、被你檢查、被你激勵的事”，我們可以運用“六個一激勵工程”來塑造企業(yè)內的境教氛圍，從而發(fā)動全員踴躍參與到精細化管理活動中來。
那么，什么是“激勵的六個一工程”呢？“六個一”分別指的是“一種精神、一個目標、一個標桿、一個競爭對手、一次PK競賽活動、一次成果發(fā)表”。我們需要注意的是，這“六個一”不是一年搞一次，而是要經常搞，持續(xù)搞。
“六個一”的“一種精神”即指一種永不放棄的精神，一種堅持不懈的精神，我們要把這種精神寫成文字稿，讓干部員工背誦，讓干部員工寫出決心書并公開宣誓。要讓干部員工擁有這種不放棄的精神，當然離不開“一個目標”，我們的精細化管理活動要做到何種程度，要讓每個干部員工都心中有數，比如，通過精細化管理，我們的不良率下降多少，損失成本下降多少，這些目標要納入到干部員工的考核機制中來。有了目標，我們還要樹立“一個標桿”，通過樹立標桿班組或標桿機臺供企業(yè)全體干部員工觀摩學習。有了標桿，我們還要激發(fā)個人標桿、部門標桿、公司標桿相互之間進行競爭與PK，掀起一股“比、學、趕、幫、超”的境教氛圍。
在標桿PK活動中，要及時對獲勝的員工或部門進行表彰、鼓勵，并通過各媒體宣傳活動，展示獲勝者的風采；我們還要及時組織召開階段性的成果總結會，將精細化管理推行前后公司、員工的改變情況進行通告，對取得的階段成果進行獎勵與宣傳，讓干部員工有一種滿足感和成就感。
我們必須牢記，啟動項目前先啟動人，啟動人先啟動人的精神。愛因斯坦曾經說過“層次越低的問題，越容易解決，但不會觸及核心。當問題是在信念或身份的層次時，解決便有挑戰(zhàn)了，一旦解決，就是根本性解決”?！敦懹^政要》中有一句這樣的話“治天下必先治已，治已必先治心。爭天下必先爭人，爭人必先爭心”。 當我們通過“激勵的六個一工程”解決了干部員工的信念和觀念問題后，信念產生動力，精細化管理就成功一大半了。
國內的精細化專家們，在談精細化管理時，往往只談精細化管理的工具，不談及人的問題，任何管理模式，如果不考慮到人的層面，最終都會以失敗告終。
精細化管理，人的意識層面和激勵機制的問題解決后，當然要考慮的就是精細化管理推行的工具和方法了。
2007年，國家電網推行“三化”（標準化、規(guī)范化、精細化）管理活動，為我們中小型企業(yè)精細化管理提供了有益的探索和寶貴的經驗。
    所謂“三化”之一的“標準化”就是讓員工將工作中的經驗和工作流程、生產工藝寫成文字化的操作規(guī)程，我們一起來看豐田汽車如何描述操作規(guī)程的一段話：“員工對流程中的關鍵控制點進行細化與量化以建立標準，這種標準是經過不斷實踐與總結出來的，是在當前條件下可實現和最優(yōu)化的操作程序設計，保障在正常情況大家都能理解而不產生歧義”。
豐田的這一句話相當經典，如果我們要深度剖析這一句話的內涵，足足可以講上一整天，在此，我們就不詳述。
“三化”之一的“規(guī)范化”就是制定標準化的制度文件后，員工嚴格按標準去操作，去執(zhí)行，這一條在企業(yè)內非常難以做到，制定標準容易，執(zhí)行標準很難，那么，我們有好的解決辦法嗎？韓國三星的以下幾點值得我們的企業(yè)借鑒：①.員工參與標準書的制定、修訂與評審。 ②.標準作業(yè)書作為員工上崗資格考核的依據。③.標準書培訓后員工必須寫改善報告。④.經常開展標準改進員工提案競賽。⑤.定期評審標準的合理性和有效性。
做到了標準化與規(guī)范化，“精細化”就水到渠成了。我們的中小企業(yè)在推行精細化管理活動時，如果能有效遵循“標準化、規(guī)范化、精細化”的步驟去實施，我們的精細化管理只要假以時日，就一定能夯實企業(yè)的管理基礎，最終創(chuàng)造良好的經濟效益。
易經中有一句話是這樣說的：“簡則易知，易知則易從，易從則功成，易成則功親”。道德經中這樣說道：“天下大事必做于細，天下難事必做于易”。我們做任何事情，先把復雜的問題簡單化，并掌握其規(guī)律就容易成功。
國內企業(yè)推行精細化管理這些年，我們的經營者和干部員工們“認識很深刻，行動很緩慢”。我們不能不切實際的喊口號，要做成精細化六西格瑪（Six Sigma）樣板企業(yè)，我們不能總搞一些假大空的東西來“忽悠”自己，“理想很豐滿，現實很骨感”，從基礎的標準化操作規(guī)程抓起，從基礎的班組日清抓起，從激勵員工參與改善抓起，腳踏實地，我們才能走得長，走得遠，只有這樣，我們的精細化管理才能真正的開花結果。