— 全面生產(chǎn)管理
　
    0. 序言
    生產(chǎn)，作為一種重要的社會(huì)勞動(dòng)，是人類(lèi)進(jìn)步及現(xiàn)代工業(yè)文明發(fā)展的決定性因素。衡量一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族的文明程度，首先要考察的是它的生產(chǎn)方式?，F(xiàn)代社會(huì)，誰(shuí)能更加有效地組織生產(chǎn)，誰(shuí)就代表著先進(jìn)。作為人類(lèi)社會(huì)終極的共產(chǎn)主義社會(huì)，用馬克思的話(huà)來(lái)講，它的重要特征同時(shí)也是前提條件之一就是社會(huì)產(chǎn)品極大豐富 --- 同樣離不開(kāi)有效的生產(chǎn)活動(dòng)！
 
    管理，幾乎是伴隨著生產(chǎn)的發(fā)展而出現(xiàn)的，因?yàn)槿祟?lèi)生產(chǎn)活動(dòng)的發(fā)展引起了社會(huì)分工，而管理則是社會(huì)分工的結(jié)果。雖然后來(lái)管理的概念已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了生產(chǎn)的范疇，但對(duì)于生產(chǎn)的管理卻依然是最基本的一種管理活動(dòng)，它直接推動(dòng)生產(chǎn)并進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)社會(huì)的發(fā)展與進(jìn)步。在我們歌頌?zāi)切┲苯訌氖律a(chǎn)勞動(dòng)的人們的同時(shí)，我們還要贊美那些為了更有效地組織生產(chǎn)而嘔心瀝血的管理者---尤其是那些生產(chǎn)管理領(lǐng)域中的奠基者，比如泰羅、法約爾、梅奧等等。正是他們?cè)谏a(chǎn)管理的實(shí)踐中創(chuàng)立了一系列的重要的管理理論—對(duì)這些理論的應(yīng)用其實(shí)已經(jīng)覆蓋了包括生產(chǎn)活動(dòng)在內(nèi)的整個(gè)社會(huì)領(lǐng)域。

    如果有人說(shuō)，生產(chǎn)管理就是安排若干數(shù)量的人員，依靠一定的工具及操作方式，將某些原材料加工成某種產(chǎn)品的過(guò)程，那么我們很多人的第一反應(yīng)就可能是—簡(jiǎn)單！但事實(shí)上沒(méi)有誰(shuí)可以簡(jiǎn)單地憑著這句話(huà)去做好生產(chǎn)管理工作。因?yàn)?，生產(chǎn)管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。它首先涉及到的第一個(gè)問(wèn)題是誰(shuí)去安排人員------一個(gè)“誰(shuí)”字就包含了一系列特定的權(quán)力與責(zé)任以及它們這間的關(guān)系。其次就是安排什么樣的人員——這里需要考慮的是一定的數(shù)量及特定的能力。除此以外還有——什么樣的工具、怎么樣的操作方式、什么樣以及哪里來(lái)的原材料、什么樣以及有何種要求的產(chǎn)品，等等。

    TPM（Total Production Management）——全面生產(chǎn)管理-------------揭示的正是這樣一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。它以組織(Oranization）為脈絡(luò)，以現(xiàn)場(chǎng)(Workshop)為背景，以人力(Manpower)為核心，以4M（Man、Material、Machine、Method）為對(duì)象，以管理（Management）為手段，以產(chǎn)品（Product）為結(jié)果，中間涉及到教育、技術(shù)、品質(zhì)等專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。理解并掌握TPM技法，對(duì)于一名生產(chǎn)管理者----------下至組長(zhǎng)、線長(zhǎng)、班長(zhǎng)，上至主管、經(jīng)理、廠長(zhǎng)——無(wú)疑是一項(xiàng)通向成功管理的重要基本功。
　
    1. 生產(chǎn)管理的基本業(yè)務(wù)
    生產(chǎn)是從原材料到完成品的轉(zhuǎn)換過(guò)程。不同的企業(yè)對(duì)生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)有不同的劃分，它們之間的差主要體現(xiàn)在生產(chǎn)管理者的責(zé)任與權(quán)力范圍之上。不管是哪一種劃分方法，只要它有利于生產(chǎn)快速度高質(zhì)量地完成，那么它就是一種好的業(yè)務(wù)規(guī)定。
    一般來(lái)講，生產(chǎn)管理的基本業(yè)務(wù)包括：
    1、樹(shù)立生產(chǎn)計(jì)劃。這里所說(shuō)的生產(chǎn)計(jì)劃主要是指月計(jì)劃和日計(jì)劃。原則上，生產(chǎn)部門(mén)要以營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的銷(xiāo)售計(jì)劃為基準(zhǔn)來(lái)確定自己的生產(chǎn)計(jì)劃，否則在實(shí)行時(shí)就很可能會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié)的問(wèn)題——要么是生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品不能出貨，要么是能出貨的產(chǎn)品卻沒(méi)有生產(chǎn)，不管是哪一種情形，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)浪費(fèi)。當(dāng)然，由于市場(chǎng)本身瞬息萬(wàn)變，所以營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)有時(shí)也無(wú)法確定未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的銷(xiāo)售計(jì)劃。這時(shí)，生產(chǎn)部門(mén)就要根據(jù)以往的出貨及當(dāng)前的庫(kù)存情況去安排計(jì)劃。最后還要記住，生產(chǎn)計(jì)劃做出來(lái)后一定要傳達(dá)給采購(gòu)部門(mén)以及營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。
    2、把握材料的供給情況。雖然說(shuō)材料的供給是采購(gòu)部門(mén)的職責(zé)，但生產(chǎn)部門(mén)有必要隨時(shí)把握生產(chǎn)所需的各種原材料的庫(kù)存數(shù)量，目的是在材料發(fā)生短缺前能及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)并通報(bào)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，以便最大限度地減少材料不足所帶來(lái)的損失。
    3、把握生產(chǎn)進(jìn)度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)管理者必須不斷地確認(rèn)生產(chǎn)的實(shí)際進(jìn)度。起碼要每天一次將生產(chǎn)實(shí)績(jī)與計(jì)劃作比較，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距并樹(shù)立有效的補(bǔ)救措施。
    4、把握產(chǎn)品的品質(zhì)狀況。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標(biāo)一般有兩個(gè)：工程不良率及出貨檢查不良率。把握品質(zhì)不僅僅要求生產(chǎn)管理者去了解關(guān)于不良的數(shù)據(jù)，而且更要對(duì)品質(zhì)問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)有效的改善和追蹤。
    5、按計(jì)劃出貨。按照營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的出貨計(jì)劃安排出貨，如果庫(kù)存不足，應(yīng)提前與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)聯(lián)系以確定解決方法。
    6、對(duì)從業(yè)人員的管理。和單純技術(shù)工作不同的是，生產(chǎn)管理者要對(duì)自己屬下的廣大從業(yè)人員負(fù)責(zé)，包括把握他們的工作、健康、安全及思想狀況。對(duì)人員的管理能力是生產(chǎn)管理者業(yè)務(wù)能力的重要組成部分。
    7、職務(wù)教育。要對(duì)屬下的各級(jí)人員實(shí)施持續(xù)的職務(wù)教育，目的在于不斷提高他們的思想水平和工作能力，同時(shí)還可以預(yù)防某些問(wèn)題的再發(fā)生。為了做到這一點(diǎn)，生產(chǎn)管理者要不斷地提高自身的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，因?yàn)樗豢赡芡耆刚?qǐng)外部講師來(lái)完成他的教育計(jì)劃。
    當(dāng)然，生產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)規(guī)定不是一成不變的，它要根據(jù)生產(chǎn)的規(guī)模以及它在實(shí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題而權(quán)變。但是，在一定時(shí)期內(nèi)，生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的。作為生產(chǎn)管理人員，他面對(duì)的事務(wù)很多，如果對(duì)自身業(yè)務(wù)不夠明白，那么就很容易出現(xiàn)顧此失彼的尷尬局面。
　
    2. 生產(chǎn)管理的組織構(gòu)成
    正如管理的本質(zhì)在于協(xié)調(diào)，生產(chǎn)管理的本質(zhì)就是對(duì)生產(chǎn)組織的協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)的目的是為了使生產(chǎn)組織中每個(gè)人的努力與組織目標(biāo)相一致。生產(chǎn)管理活動(dòng)成功的要領(lǐng)就在于構(gòu)筑并保持一個(gè)業(yè)務(wù)明了、權(quán)責(zé)明確、賞罰分明的活力組織。

    建立組織是管理活動(dòng)的開(kāi)始。雖然對(duì)大多數(shù)生產(chǎn)管理者來(lái)說(shuō)，他開(kāi)始面對(duì)的就是一個(gè)現(xiàn)成的組織而不是一片空白，但了解組織的建立方法對(duì)于今后組織的維護(hù)來(lái)說(shuō)也是重要的。概括地說(shuō)，一個(gè)理想的組織至少應(yīng)包括以下幾個(gè)特點(diǎn)：

    1、它基本上覆蓋了所有的業(yè)務(wù)。也就是說(shuō)，組織中的每一件工作都有明確的人去執(zhí)行，而很多時(shí)候還要有明確的人去檢查與監(jiān)督。防止業(yè)務(wù)遺漏是建立理想組織的首要準(zhǔn)則。為此，在正式確立一個(gè)組織前，我們必須對(duì)這個(gè)組織今后要開(kāi)展的業(yè)務(wù)作一個(gè)細(xì)致的分析。比如一個(gè)生產(chǎn)組織，它的業(yè)務(wù)就包括——最基本的生產(chǎn)操作、操作人員的管理、生產(chǎn)工具及設(shè)備的管理、原材料的輸送及管理、各類(lèi)生產(chǎn)文書(shū)的作成及管理、品質(zhì)問(wèn)題的發(fā)掘及解決、安全事故的防范，等等。只有在全面識(shí)別組織業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上才能安排合適的人去執(zhí)行這些業(yè)務(wù)。

    2、組織中每個(gè)人都有與其職位及能力基本相稱(chēng)的業(yè)務(wù)。首先，每個(gè)人都應(yīng)該有適量的業(yè)務(wù)，也就是說(shuō)，在理想的組織中，不允許出現(xiàn)有些人很忙而有些人卻很閑的現(xiàn)象——這種局面的惡果不僅表現(xiàn)在人員的閑置與浪費(fèi)，而且閑人的存在勢(shì)必會(huì)對(duì)其他人產(chǎn)生消極的影響。如何去確定這種合適的“量”——這種“量”應(yīng)該是經(jīng)過(guò)“質(zhì)化”的量而不是簡(jiǎn)單的“業(yè)務(wù)數(shù)量”？一要看人的職位，職位越高，工作量也應(yīng)該越大。位低而職重可能會(huì)引起當(dāng)事人的不滿(mǎn)，位高而職閑則會(huì)招致其他很多人的不滿(mǎn)。二要看人的能力，能力越高，工作量也應(yīng)該越大。能高而量少是組織的浪費(fèi)，能低而量大則會(huì)影響業(yè)務(wù)的執(zhí)行速度與質(zhì)量，而往往也會(huì)引起當(dāng)事人的不滿(mǎn)。

    3、溝通渠道明確。所謂溝通也就是“上傳下達(dá)”，組織就是依靠這樣一根線編織而成的。在理想的組織中，每個(gè)人都必須有而且也只能有唯一的直接上司，他必須而且也只能向一個(gè)上司直接匯報(bào)工作。組織中的每個(gè)成員可以越級(jí)監(jiān)督，但不能越級(jí)指揮；可以越級(jí)告狀，但不能越級(jí)匯報(bào)。

    4、權(quán)力與職責(zé)基本相當(dāng)。組織中的各種權(quán)力都是為了履行一定的職責(zé)而被賦予的。理想的組織應(yīng)當(dāng)避免出現(xiàn)權(quán)重責(zé)輕或責(zé)重權(quán)輕等權(quán)責(zé)不配的問(wèn)題。權(quán)重責(zé)輕容易導(dǎo)致權(quán)力的濫用；責(zé)重權(quán)輕則影響職責(zé)的履行。

    5、賞罰制度明確。在管理上，權(quán)力、職責(zé)及利益就好比等邊三角形的三條邊，它們相互制約著管理的績(jī)效。賞罰是組織對(duì)個(gè)人利益的再調(diào)整，以期個(gè)人努力與組織目標(biāo)相一致。理想的組織要求各級(jí)管理者對(duì)自己的下屬均需擁有與其職責(zé)相當(dāng)?shù)馁p罰權(quán)力——這種權(quán)力往往體現(xiàn)為一種制度。

    這里有幾個(gè)問(wèn)題可以在一定程度上幫助我們?cè)u(píng)判一個(gè)組織的優(yōu)劣：

    1、有沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)“三不管”類(lèi)型的業(yè)務(wù)？以及出現(xiàn)的數(shù)量如何？
    2、有沒(méi)有看到過(guò)個(gè)別人加班加點(diǎn)而個(gè)別人卻無(wú)所事事？
    3、作為一個(gè)中間管理者，你的直接下屬是否習(xí)慣向你匯報(bào)工作？你是否習(xí)慣向他(們)下達(dá)工作指示？你要向幾個(gè)上司匯報(bào)工作？你要聽(tīng)從幾個(gè)上司的工作指示？
    4、你作為一個(gè)中間管理者，有多少事情需要請(qǐng)示上司？
    5、有沒(méi)有人抱怨“干好干壞一個(gè)樣”？

    如果我們將生產(chǎn)體系看作一個(gè)人，那么，組織就是這個(gè)人的經(jīng)脈，要保證身體健康就要先保證經(jīng)脈暢通。請(qǐng)記住——組織的活力直接制約著管理的績(jī)效。
　
    3. 可視化——行之有效的現(xiàn)場(chǎng)管理方法
    如果用人的性格來(lái)作比喻，可視化算得上是一種外向型的管理方法。它的大意就是“管理的狀態(tài)可以用眼睛看到”。也就是說(shuō)，包括管理對(duì)象、管理方法、管理中出現(xiàn)的問(wèn)題以及管理效果等在內(nèi)的整個(gè)管理過(guò)程，不管好與壞，都可以用眼睛一目了然地看出來(lái)。顯然，它的核心是“一目了然”。為了更好地說(shuō)明這個(gè)概念，我們可以用生產(chǎn)數(shù)量的管理
    來(lái)作為例子。生產(chǎn)數(shù)量的管理主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容：1）生產(chǎn)目標(biāo)；2）生產(chǎn)實(shí)績(jī)；3）目標(biāo)對(duì)比超(差)額數(shù)；4）生產(chǎn)目標(biāo)未達(dá)時(shí)原因分析。應(yīng)用可視化管理方法，我們首先作出這樣一個(gè)管理表：
    時(shí)間段    A-TIME B-TIME C-TIME D-TIME E-TIME
    生產(chǎn)目標(biāo) 　 　 　 　 　
    生產(chǎn)實(shí)績(jī) 　 　 　 　 　
    超差額 　 　 　 　 　
    差額原因 　 　 　 　 　

    然后用現(xiàn)況板的形式將它公布出來(lái)，讓有關(guān)人員（包括生產(chǎn)管理人員和生產(chǎn)作業(yè)人員）隨時(shí)可以看出生產(chǎn)的進(jìn)度。與可視化不同，一般的做法是擔(dān)負(fù)管理職責(zé)的人在自己的文件中記錄以上數(shù)據(jù)，只有在人員教育或生產(chǎn)總結(jié)時(shí)才把其中個(gè)別內(nèi)容告訴別人。我們不妨稱(chēng)之為內(nèi)向型管理吧。
    可視化管理的優(yōu)點(diǎn)很多。首先，由于它展示的是一個(gè)近乎完整的管理過(guò)程，所以對(duì)管理者本身的管理思路具有反饋的作用，根據(jù)這個(gè)反饋，他可以及時(shí)調(diào)整自己的管理方案以彌補(bǔ)當(dāng)初計(jì)劃上的不足。第二，它展示的管理目標(biāo)對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)，尤其當(dāng)這個(gè)目標(biāo)是由他本人決定的時(shí)候，因?yàn)槿绻撃繕?biāo)不能達(dá)成，那么他會(huì)受到諸如面子上的影響；當(dāng)然，這個(gè)公諸于眾的組織目標(biāo)對(duì)于其他相關(guān)人員同時(shí)具有某種程度上的號(hào)召力。第三，它及時(shí)展示的管理成績(jī)對(duì)管理者和其他相關(guān)人員具有極大的激勵(lì)作用，他們?cè)陂_(kāi)展后面的工作時(shí)會(huì)有更大的動(dòng)力。第四，它能及時(shí)展示管理中出現(xiàn)的問(wèn)題——這事實(shí)上是可視化管理最具魅力的地方；由于可視化，我們可以隨時(shí)把握工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，這給我們提供了解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)；很多時(shí)候，我們不能有效地解決問(wèn)題并不是因?yàn)槲覀內(nèi)鄙龠@個(gè)能力，而往往只是因?yàn)閱?wèn)題發(fā)現(xiàn)得太晚了，以致于我們失去良好的機(jī)緣。
    可視化管理適用于哪些場(chǎng)合？一句話(huà)，它主要適用于那些需要組織活動(dòng)成員共同努力、對(duì)于活動(dòng)成員的士氣特別敏感的場(chǎng)合。如果這種工作是為了解決一個(gè)頑固的或者重大的問(wèn)題，比如降低工程不良率或者短期的生產(chǎn)突擊，那么可視化管理就很有用武之地了。
　
    4.  選定恰當(dāng)?shù)年?duì)長(zhǎng) 　
    火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶?？梢?jiàn)一個(gè)得力的隊(duì)長(zhǎng)對(duì)于組織是何等的重要。任何一個(gè)組織，不管其大小，都必須有一個(gè)隊(duì)長(zhǎng)而且也只能有一個(gè)隊(duì)長(zhǎng)。在組織的構(gòu)成過(guò)程中，隊(duì)長(zhǎng)的選定應(yīng)該是一個(gè)嚴(yán)肅而謹(jǐn)慎的事情。
 
    對(duì)于隊(duì)長(zhǎng)的要求是多方面的。首先，他必須是個(gè)工作認(rèn)真的人。這絕對(duì)不是廢話(huà)。所謂工作認(rèn)真不是指他做隊(duì)長(zhǎng)之后的工作認(rèn)真，而是指他過(guò)去以及當(dāng)前的工作認(rèn)真。一個(gè)人是否認(rèn)真工作，不應(yīng)當(dāng)取決于工作的內(nèi)容，而應(yīng)該取決于他對(duì)待工作的基本態(tài)度。有些人在某些崗位上能認(rèn)真工作，而在某些崗位上不能認(rèn)真工作。那么他就不能算是一個(gè)工作認(rèn)真的人，這樣的人是不能擔(dān)任組織隊(duì)長(zhǎng)的。原因很簡(jiǎn)單，隊(duì)長(zhǎng)會(huì)面臨各種各樣他可能意想不到的工作。這種情況最容易產(chǎn)生在那些有一技之長(zhǎng)的人身上。由于他有某種特長(zhǎng)，所以相對(duì)來(lái)說(shuō)容易引人注目，但遺憾的是他在過(guò)去或者當(dāng)前的工作中表現(xiàn)并不理想。也許是因?yàn)樗麑?duì)這個(gè)工作不感興趣，如果給他換個(gè)崗位，比如當(dāng)個(gè)隊(duì)長(zhǎng)，也許他會(huì)發(fā)揮得好的。我們說(shuō)，除非這個(gè)崗位在很大程度上有賴(lài)于他的特長(zhǎng)，否則絕不能因?yàn)樗坝心芰Α保ㄟ@種提法事實(shí)上是很含糊的）就賦予他領(lǐng)導(dǎo)的職位。如果一個(gè)隊(duì)長(zhǎng)需要從組織內(nèi)部提拔產(chǎn)生，這時(shí)“工作認(rèn)真”的原則就顯得更加重要了。在生產(chǎn)線中經(jīng)常有這樣的情況發(fā)生：有些人在學(xué)生時(shí)代曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)班級(jí)的干部職務(wù)，確實(shí)具有相當(dāng)?shù)慕M織領(lǐng)導(dǎo)才能，但由于不滿(mǎn)意當(dāng)前的作業(yè)工作，所以消極怠工；在線長(zhǎng)選拔時(shí)果然表現(xiàn)不錯(cuò)，但最后往往落選——當(dāng)然落選是正常的。
  
    其次，他必須具有主動(dòng)工作的精神。一個(gè)只會(huì)被動(dòng)接受工作的人，不管他的工作態(tài)度及工作的質(zhì)是多么的好，也不能讓他擔(dān)當(dāng)隊(duì)長(zhǎng)的職務(wù)。作為一個(gè)有活力的組織，除了最基本的資訊必須與外界進(jìn)行交換，在一般情況下，它應(yīng)該能夠維持自身的生存和發(fā)展——這種賴(lài)以生存與發(fā)展的“能源”主要就來(lái)自于隊(duì)長(zhǎng)，包括他對(duì)組織目標(biāo)的把握、組織活動(dòng)的策劃、組織業(yè)務(wù)的委派及必要的督導(dǎo)等。一個(gè)缺乏主動(dòng)精神的人是無(wú)法為組織提供充足能源的。如何判斷一個(gè)人是否具有這種精神呢？這里有幾個(gè)簡(jiǎn)單但卻很有效的方法。一是看他是否有做計(jì)劃的習(xí)慣或能力，因?yàn)橛?jì)劃過(guò)程是一個(gè)能動(dòng)的過(guò)程。二是留意他在參加會(huì)議時(shí)表現(xiàn)。被動(dòng)的人往往只會(huì)機(jī)械地、默不作聲地聽(tīng)別人講話(huà)，而主動(dòng)的人會(huì)充滿(mǎn)表情地帶著思考去聽(tīng)別人講話(huà)，并且能夠在適當(dāng)?shù)貢r(shí)候發(fā)表自己的意見(jiàn)。三是看他向上司反映問(wèn)題時(shí)的表現(xiàn)。被動(dòng)的人往往只會(huì)象打排球一樣把問(wèn)題原原本本地推給上司，并且過(guò)分地指望上司替他解決問(wèn)題；而主動(dòng)的人在反映問(wèn)題的同時(shí)會(huì)把自己對(duì)問(wèn)題的看法（包括解決問(wèn)題的方法）一起匯報(bào)給上司，并且能對(duì)自己力所能及的事情作出自主的安排。
　
    第三，他必須具有承擔(dān)責(zé)任的魄力。這里有幾層意思。一、他要有承受一定壓力的氣魄。做為組織的隊(duì)長(zhǎng)，他隨時(shí)都可能面臨來(lái)自組織內(nèi)外的各種各樣的壓力。二、面對(duì)壓力，他不是簡(jiǎn)單的承受，而是有條理有計(jì)劃的運(yùn)用組織的力量將它們分化、排除。三、面對(duì)失敗，他能承擔(dān)責(zé)任，而不是推給別人。
　
    除此以外，作為隊(duì)長(zhǎng)，還應(yīng)該具備一定的管理能力。不過(guò)，在選擇隊(duì)長(zhǎng)時(shí)，這一條并不是關(guān)鍵的，因?yàn)楣芾砟芰κ侨菀着囵B(yǎng)的。
　
    5. 作出組織圖 　
    組織圖是現(xiàn)實(shí)組織的平面模型，現(xiàn)實(shí)組織就是根據(jù)這個(gè)模型塑造出來(lái)的。盡管現(xiàn)實(shí)的組織在它的運(yùn)作過(guò)程中可能存在各種各樣的問(wèn)題，但模型卻必須是理想的。組織圖的制作充分體現(xiàn)了組織的設(shè)計(jì)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，我們要考慮的問(wèn)題包括：
　
    1. 誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)，誰(shuí)服從誰(shuí)。一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者在組織圖位置應(yīng)明顯高于被領(lǐng)導(dǎo)者，兩者之間用線條加以連接，明確表示了一種從屬關(guān)系。按照“統(tǒng)一指揮原則”，除最高領(lǐng)導(dǎo)者以外，組織圖中每個(gè)人都必須而且只能指向唯一的領(lǐng)導(dǎo)。
　
    2. 管理的幅度。對(duì)于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他能夠有效地進(jìn)行直接管理的人數(shù)總是有限，這就是管理的幅度。管理幅度的設(shè)置對(duì)組織的運(yùn)作效果有重大影響。一般來(lái)說(shuō)，基層管理的幅度可以大一些（但不宜超過(guò)50名），而中間管理的幅度要小一些（但絕不應(yīng)少于2名）；對(duì)簡(jiǎn)單勞動(dòng)者的管理幅度可以大一些，對(duì)復(fù)雜勞動(dòng)者的管理幅度要小一些。特別要避免出現(xiàn)“直線形”的管理組織（即中間管理幅度中有1名）：
                       
    3.每個(gè)人的業(yè)務(wù)內(nèi)容。上級(jí)要對(duì)他下屬（包括直接下屬和間接下屬）的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，但這并不代表他要履行下屬的業(yè)務(wù)。在組織圖中，必須把上下級(jí)各自要履行的業(yè)務(wù)內(nèi)容明確規(guī)定。上級(jí)對(duì)下級(jí)的指示、下級(jí)向上級(jí)的匯報(bào)以及橫向組織之間的通報(bào)與響應(yīng)是一些特殊的業(yè)務(wù)，組織圖中一定不能省略。
　
    4. 每個(gè)人的權(quán)力（權(quán)利）與職責(zé)（義務(wù)）。權(quán)力是為了履行職責(zé)而設(shè)置的，組織圖中既要明確規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)，又要明確規(guī)定他擁有的管理權(quán)力——這是一種法定的權(quán)力，最終體現(xiàn)為獎(jiǎng)賞的權(quán)力和懲罰的權(quán)力。此外，組織圖中還應(yīng)該規(guī)定每個(gè)人擁有的權(quán)利和承擔(dān)的義務(wù)。
　
   由此可見(jiàn)，一份組織圖就好比一個(gè)組織的“憲法”，組織的運(yùn)作應(yīng)做到“有法可依，有法必依”。在做組織圖時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題是只有方框和線條構(gòu)成的“圖”，而沒(méi)有關(guān)于“業(yè)務(wù)、權(quán)力、職責(zé)”的規(guī)定。這樣的組織圖是沒(méi)有多大意義的。
　
     6. 業(yè)務(wù)說(shuō)明書(shū)
    在新成員加入時(shí)，我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到的一些問(wèn)題是：“這里有哪些工作要做”，“我的工作是什么”，“我應(yīng)該怎樣去做”。前兩個(gè)問(wèn)題的答案都可以在上述組織圖中找到，而第三個(gè)問(wèn)題則要另費(fèi)心思了。
　
    業(yè)務(wù)說(shuō)明書(shū)就是一份關(guān)于業(yè)務(wù)開(kāi)展方法的書(shū)面資料。在很多時(shí)候，要把一個(gè)組織中的所有業(yè)務(wù)都作出說(shuō)明是比較困難的，所以并非每一個(gè)組織都會(huì)有這樣一份資料。但可以肯定的是，這種資料對(duì)于新手的培養(yǎng)以及業(yè)務(wù)效率的改善大有好處。
　
    業(yè)務(wù)說(shuō)明書(shū)的制作是以前面作出的“業(yè)務(wù)規(guī)定”為基礎(chǔ)的。在下面這個(gè)例子中，
　
    業(yè) 務(wù) 說(shuō) 明 書(shū)（例）
    業(yè)務(wù)內(nèi)容： 空調(diào)機(jī)濾氣網(wǎng)清掃 Rev.：03 改訂日期：2000年6月24日
    1、業(yè)務(wù)目的
    疏通空調(diào)機(jī)進(jìn)氣路徑，保證良好的致冷效果，同時(shí)延長(zhǎng)設(shè)備壽命。 
    2、開(kāi)展方法
    1）對(duì)每一臺(tái)空調(diào)機(jī)的濾氣網(wǎng)進(jìn)行定期清掃：
    a. 生產(chǎn)車(chē)間里面的空調(diào)機(jī)每天清掃一次；
    b. 其余空調(diào)機(jī)每周清掃一次。
    2）清掃時(shí)先關(guān)閉空調(diào)機(jī)，然后取出濾氣網(wǎng)；
    3）用吸塵器將粘附在濾氣網(wǎng)上的灰塵吸干凈，然后把它裝回空調(diào)機(jī)上；
    4）填寫(xiě)好清掃履歷并交給設(shè)備主管確認(rèn)。 
    3、職責(zé)規(guī)定
    1）業(yè)務(wù)執(zhí)行：夜班設(shè)備修理人員
    2）業(yè)務(wù)監(jiān)督：設(shè)備主管 
    4、注意事項(xiàng)
    根據(jù)空調(diào)機(jī)的使用頻率，清掃次數(shù)可以適當(dāng)增加。
    “開(kāi)展方法”及“職責(zé)規(guī)定”說(shuō)明的重點(diǎn)?！皹I(yè)務(wù)目的”說(shuō)明的是這項(xiàng)業(yè)務(wù)的作用，它可以幫助我們區(qū)分業(yè)務(wù)的重要程度，特別地，當(dāng)“業(yè)務(wù)目的”不再存在時(shí)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)也就可以廢除了?！白⒁馐马?xiàng)”是對(duì)其他有關(guān)事項(xiàng)的補(bǔ)充說(shuō)明，在說(shuō)明書(shū)上，它是可多可少的，甚至可以沒(méi)有。在說(shuō)明手法上，根據(jù)實(shí)際的需要可以使用文字，也可以使用圖片。
    由于工作的發(fā)展，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有可能發(fā)生變化，而相應(yīng)的業(yè)務(wù)說(shuō)明書(shū)就不能一成不變。在業(yè)務(wù)目的、開(kāi)展方法、執(zhí)行人及監(jiān)督人中有任何一項(xiàng)發(fā)生改變時(shí)，業(yè)務(wù)說(shuō)明書(shū)就必須加以改訂。只有這樣，它才能成為一份隨時(shí)都可以起到指導(dǎo)作用的活資料。最后，應(yīng)該記錄改訂的次數(shù)（亦即Rev.）和日期。
    在生產(chǎn)部門(mén)中，有一種特殊的業(yè)務(wù)說(shuō)明書(shū)，那就是生產(chǎn)線上使用的“作業(yè)指導(dǎo)書(shū)”。
    需要強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)務(wù)說(shuō)明書(shū)的制作和維護(hù)是一件頗有份量的工作，一般都需要組織中的資深人員去落實(shí)或監(jiān)管。在某些組織中，有一種專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)叫“效率委員會(huì)”，顧名思義，它的工作就是專(zhuān)門(mén)管理業(yè)務(wù)效率，包括新業(yè)務(wù)的檢討、既存業(yè)務(wù)的評(píng)析與改善、以及舊業(yè)務(wù)的廢除等。將業(yè)務(wù)說(shuō)明書(shū)的管理工作交給“效率委員會(huì)”是合適的，如果沒(méi)有這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)，那就指定一、二個(gè)資深人員去負(fù)責(zé)。
　
    7.  建立有效的溝通渠道
    有效的溝通渠道是組織中維系人與人之間良好工作關(guān)系的關(guān)鍵因素，是組織的血管。一個(gè)溝通渠道不合理或不暢順的組織就好比一個(gè)血管不通的人，連生存都會(huì)成問(wèn)題
    溝通是一種信息或思想的雙向傳遞過(guò)程，這就是所謂的“上傳下達(dá)”。它包括上下級(jí)溝通和橫向溝通。其中，上下級(jí)之間的溝通是最基本也是最重要的一種溝通形式。
    任何上下級(jí)之間必須保有至少一種溝通方式。利用這種方式，上級(jí)能把工作指示迅速而準(zhǔn)確地傳達(dá)給下級(jí)，下級(jí)也能將工作結(jié)果或問(wèn)題點(diǎn)及時(shí)地匯報(bào)給上級(jí)。常見(jiàn)的形式有：
　
    1、工作會(huì)議。上下級(jí)之間定期舉行工作會(huì)議，雙方進(jìn)行直接的交流。開(kāi)會(huì)的周期可以是一天一次，也可以每周一次。一般來(lái)講，管理層次越低，會(huì)議周期應(yīng)該越短，這樣可以使管理越接近實(shí)際工作，溝通對(duì)管理的作用就越明顯。另外，開(kāi)會(huì)前，下級(jí)人員把要向上匯報(bào)或反映的內(nèi)容整理好，上級(jí)人員把要向下指示或傳達(dá)的內(nèi)容整理好，這樣可以提高會(huì)議的效率。
    在下面這個(gè)生產(chǎn)管理組織中，每天應(yīng)該舉行的工作會(huì)議包括：
    a）經(jīng)理與各主管（包括生產(chǎn)主管）；
    b）生產(chǎn)主管與生產(chǎn)班長(zhǎng)；
    c）生產(chǎn)班長(zhǎng)與生產(chǎn)組長(zhǎng)；
    d）生產(chǎn)組長(zhǎng)與作業(yè)人員。 
    每周舉行的會(huì)議包括：
    a）經(jīng)理與各主管（可以包括生產(chǎn)組長(zhǎng)）；
    b）生產(chǎn)主管與生產(chǎn)組長(zhǎng)（包括生產(chǎn)班長(zhǎng)）； 
    每月舉行的會(huì)議主要是由經(jīng)理主持、部門(mén)全員參加的工作總結(jié)大會(huì)（或者叫例會(huì)）。 
    定期的工作會(huì)議具有“穩(wěn)定、簡(jiǎn)單”等特點(diǎn)，它可以保證組織最基本的日常運(yùn)作。除此以外，根據(jù)實(shí)際工作的需要，為了解決某個(gè)（些）特定的問(wèn)題，還可以舉行臨時(shí)的工作會(huì)議。 
    2、工作報(bào)告。這里指的是書(shū)面形式的工作報(bào)告，一般由下級(jí)人員作成并交給上級(jí)人員審閱。報(bào)告中可以反映的事情是很廣泛的。上級(jí)在審閱過(guò)程中，可以把自己的評(píng)價(jià)、建議或意見(jiàn)批注在報(bào)告上。和工作會(huì)議一樣，工作報(bào)告也分定期報(bào)告（如每天的生產(chǎn)報(bào)告）和隨機(jī)報(bào)告。與工作會(huì)議相比，工作報(bào)告具有跨時(shí)空溝通的特點(diǎn)，所以這也是最常用的溝通方式之一。 
    3、業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)。業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)廣泛應(yīng)用于部門(mén)與部門(mén)之間的往來(lái)業(yè)務(wù)，在一個(gè)組織內(nèi)，不同指揮鏈上的人們互相之間也可以使用這種溝通形式。它具有準(zhǔn)確可靠的特點(diǎn)。通常的業(yè)務(wù)資料需要收發(fā)雙方的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字承認(rèn)以示效力。它有一種簡(jiǎn)化形式，那就是便條，亦即留言條。這種形式簡(jiǎn)單易用，主要起到一種指示、通知或提醒的作用。事實(shí)上，對(duì)于公務(wù)繁忙的管理者而言，充分利用便條可以提高工作效率。 
    4、意見(jiàn)或建議。這是下級(jí)向上級(jí)傳遞的信息，可以使上級(jí)更充分地把握組織或工作的現(xiàn)況。為了收集這類(lèi)信息，需要設(shè)立意見(jiàn)箱或信訪箱并由組織中的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理。當(dāng)然，最重要的是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)這些信息作出迅速的反應(yīng)，或者實(shí)際問(wèn)題的解決，或者答復(fù)，或者解釋?zhuān)灰屢庖?jiàn)或建議的提出者因遲遲看不到上級(jí)的反應(yīng)而感到沮喪。 
    5、面談。面談主要發(fā)生在上下級(jí)之間，或者上級(jí)找下級(jí)進(jìn)行面談，或者下級(jí)向上級(jí)要求面談。這也是一種相當(dāng)直接的溝通形式。 
    6、公告。從本質(zhì)上講這也是一種溝通形式，不過(guò)和以上幾種形式相比，公告基本上是單向傳遞信息的。它面向的對(duì)象最廣，是組織中的全體成員；但從信息接收的可靠性來(lái)說(shuō)它可能會(huì)存在一定的漏洞。
    組織的運(yùn)作需要一套有效的溝通渠道。所謂有效，首先是指組織中任意兩個(gè)人都可以通過(guò)上述某些形式達(dá)到直接或者間接溝通的目的。其次是指溝通的速度盡可能地快，對(duì)于間接的溝通，其中間環(huán)節(jié)要盡可能地少。第三是指在溝通過(guò)程中信息的流失盡可能地少。 
    建立有效的溝通渠道，就要將最常用的幾種溝通形式制度化，并力圖使組織中相關(guān)人員都熟悉和習(xí)慣起來(lái)。

    8. 建立公正的評(píng)價(jià)制度
    任何組織都是由人構(gòu)成的，而任何人都具有一定的感情和思想——兩者的共同體現(xiàn)就是情緒。無(wú)數(shù)的管理實(shí)踐證明，人的情緒直接制約著他的工作效果。影響一個(gè)人情緒的因素很多，其中有一種很重要的就是上司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)。這實(shí)際上是人員激勵(lì)的問(wèn)題。建立公正的評(píng)價(jià)制度，對(duì)于“激勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后”非常重要。
    很多時(shí)候，我們都會(huì)聽(tīng)到這樣一種抱怨：“干好干壞一個(gè)樣，沒(méi)勁！”公正的評(píng)價(jià)制度，說(shuō)到底就是為了“區(qū)分好與不好，并盡可能地對(duì)好的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不好的進(jìn)行懲罰，從而引導(dǎo)人們努力工作”。雖然每個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)不同，其工作的態(tài)度也會(huì)不同，但缺乏公正的評(píng)價(jià)制度卻會(huì)產(chǎn)生普遍的消極作用。
    在一個(gè)生產(chǎn)組織中，從最基層的操作員工到基層管理人員（包括組長(zhǎng)、班長(zhǎng)）以及中高級(jí)管理人員（包括主管、高級(jí)主管、經(jīng)理），從一條生產(chǎn)線到一個(gè)部門(mén)，都必須有一個(gè)明確的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)來(lái)管理他們工作業(yè)績(jī)。這種評(píng)價(jià)基準(zhǔn)主要來(lái)自于組織目標(biāo)以及由組織目標(biāo)衍生的個(gè)人目標(biāo)。
　
    1、對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)。這里指的是對(duì)最基層的操作員工的評(píng)價(jià)。一般來(lái)說(shuō)，可以從他的工作態(tài)度、工作紀(jì)律、工作努力度以及工作成績(jī)等幾方面來(lái)進(jìn)行考察。下面是一個(gè)例子。
    2、對(duì)生產(chǎn)線的評(píng)價(jià)。生產(chǎn)線是一個(gè)組織，對(duì)它的評(píng)價(jià)主要看組織活動(dòng)的成果。常見(jiàn)的指標(biāo)有：生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)品質(zhì)及其它活動(dòng)成績(jī)。根據(jù)一定的比重計(jì)算出綜合分?jǐn)?shù)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是一種具有明顯導(dǎo)向性的管理方法，我們可以通過(guò)不同評(píng)價(jià)項(xiàng)目或評(píng)價(jià)比重的設(shè)置將組織及個(gè)人引向特定的管理目標(biāo)。
    3、對(duì)線長(zhǎng)的評(píng)價(jià)。線長(zhǎng)屬于基層管理人員。有兩種不同的評(píng)價(jià)方法。一是過(guò)程評(píng)價(jià)，二是結(jié)果評(píng)價(jià)。過(guò)程評(píng)價(jià)就是考察線長(zhǎng)在管理工作過(guò)程中的熟練度及正確度；結(jié)果評(píng)價(jià)就是考察線長(zhǎng)在管理工作中的業(yè)績(jī)。一般來(lái)說(shuō)，我們會(huì)很自然地把生產(chǎn)線的業(yè)績(jī)當(dāng)作線長(zhǎng)本人的業(yè)績(jī)，這樣的評(píng)價(jià)是簡(jiǎn)單而又合理的。
    4、對(duì)其他管理人員的評(píng)價(jià)。對(duì)于中高級(jí)管理人員，由于他們管理的幅度較大，業(yè)務(wù)較廣，所以評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)會(huì)相對(duì)復(fù)雜一些。但上述的對(duì)線長(zhǎng)的兩種評(píng)價(jià)方法也是適用的。在具體運(yùn)作時(shí)，可以考察他們的中期業(yè)務(wù)計(jì)劃（如三個(gè)月或半年計(jì)劃）以及業(yè)務(wù)總結(jié)，再結(jié)合實(shí)際工作中表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)點(diǎn)與不足，這樣就能夠較為全面地對(duì)他們作出公正的評(píng)價(jià)。