如果有人說，生產管理就是安排若干數量的人員，依靠一定的工具及操作方式，將某些原材料加工成某種產品的過程，那么我們很多人的第一反應就可能是—簡單！但事實上沒有誰可以簡單地憑著這句話去做好生產管理工作。因為，生產管理是一個復雜的系統工程。它首先涉及到的第一個問題是誰去安排人員------一個“誰”字就包含了一系列特定的權力與責任以及它們這間的關系。其次就是安排什么樣的人員——這里需要考慮的是一定的數量及特定的能力。除此以外還有——什么樣的工具、怎么樣的操作方式、什么樣以及哪里來的原材料、什么樣以及有何種要求的產品，等等。
TPM（Total Production Management）——全面生產管理-------------揭示的正是這樣一個復雜的過程。它以組織(Oranization）為脈絡，以現場(Workshop)為背景，以人力(Manpower)為核心，以4M（Man、Material、Machine、Method）為對象，以管理（Management）為手段，以產品（Product）為結果，中間涉及到教育、技術、品質等專業(yè)領域。理解并掌握TPM技法，對于一名生產管理者----------下至組長、線長、班長，上至主管、經理、廠長——無疑是一項通向成功管理的重要基本功。
1. 生產管理的基本業(yè)務
生產是從原材料到完成品的轉換過程。不同的企業(yè)對生產管理業(yè)務有不同的劃分，它們之間的差主要體現在生產管理者的責任與權力范圍之上。不管是哪一種劃分方法，只要它有利于生產快速度高質量地完成，那么它就是一種好的業(yè)務規(guī)定。
一般來講，生產管理的基本業(yè)務包括：
1、樹立生產計劃。這里所說的生產計劃主要是指月計劃和日計劃。原則上，生產部門要以營銷部門的銷售計劃為基準來確定自己的生產計劃，否則在實行時就很可能會出現產銷脫節(jié)的問題——要么是生產出來的產品不能出貨，要么是能出貨的產品卻沒有生產，不管是哪一種情形，都會給企業(yè)帶來浪費。當然，由于市場本身瞬息萬變，所以營銷部門有時也無法確定未來一段時期內的銷售計劃。這時，生產部門就要根據以往的出貨及當前的庫存情況去安排計劃。最后還要記住，生產計劃做出來后一定要傳達給采購部門以及營銷部門。
2、把握材料的供給情況。雖然說材料的供給是采購部門的職責，但生產部門有必要隨時把握生產所需的各種原材料的庫存數量，目的是在材料發(fā)生短缺前能及時調整生產并通報營銷部門，以便最大限度地減少材料不足所帶來的損失。
3、把握生產進度。為了完成事先制訂的生產計劃，生產管理者必須不斷地確認生產的實際進度。起碼要每天一次將生產實績與計劃作比較，以便及時發(fā)現差距并樹立有效的補救措施。
4、把握產品的品質狀況。衡量產品品質的指標一般有兩個：工程不良率及出貨檢查不良率。把握品質不僅僅要求生產管理者去了解關于不良的數據，而且更要對品質問題進行持續(xù)有效的改善和追蹤。
5、按計劃出貨。按照營銷部門的出貨計劃安排出貨，如果庫存不足，應提前與營銷部門聯系以確定解決方法。
6、對從業(yè)人員的管理。和單純技術工作不同的是，生產管理者要對自己屬下的廣大從業(yè)人員負責，包括把握他們的工作、健康、安全及思想狀況。對人員的管理能力是生產管理者業(yè)務能力的重要組成部分。
7、職務教育。要對屬下的各級人員實施持續(xù)的職務教育，目的在于不斷提高他們的思想水平和工作能力，同時還可以預防某些問題的再發(fā)生。為了做到這一點，生產管理者要不斷地提高自身的業(yè)務水準，因為他不可能完全聘請外部講師來完成他的教育計劃。
當然，生產管理的業(yè)務規(guī)定不是一成不變的，它要根據生產的規(guī)模以及它在實行過程中出現的問題而權變。但是，在一定時期內，生產管理業(yè)務應該是相對穩(wěn)定的。作為生產管理人員，他面對的事務很多，如果對自身業(yè)務不夠明白，那么就很容易出現顧此失彼的尷尬局面。
2. 生產管理的組織構成
正如管理的本質在于協調，生產管理的本質就是對生產組織的協調，而協調的目的是為了使生產組織中每個人的努力與組織目標相一致。生產管理活動成功的要領就在于構筑并保持一個業(yè)務明了、權責明確、賞罰分明的活力組織。
建立組織是管理活動的開始。雖然對大多數生產管理者來說，他開始面對的就是一個現成的組織而不是一片空白，但了解組織的建立方法對于今后組織的維護來說也是重要的。概括地說，一個理想的組織至少應包括以下幾個特點：
1、它基本上覆蓋了所有的業(yè)務。也就是說，組織中的每一件工作都有明確的人去執(zhí)行，而很多時候還要有明確的人去檢查與監(jiān)督。防止業(yè)務遺漏是建立理想組織的首要準則。為此，在正式確立一個組織前，我們必須對這個組織今后要開展的業(yè)務作一個細致的分析。比如一個生產組織，它的業(yè)務就包括——最基本的生產操作、操作人員的管理、生產工具及設備的管理、原材料的輸送及管理、各類生產文書的作成及管理、品質問題的發(fā)掘及解決、安全事故的防范，等等。只有在全面識別組織業(yè)務的基礎上才能安排合適的人去執(zhí)行這些業(yè)務。
2、組織中每個人都有與其職位及能力基本相稱的業(yè)務。首先，每個人都應該有適量的業(yè)務，也就是說，在理想的組織中，不允許出現有些人很忙而有些人卻很閑的現象——這種局面的惡果不僅表現在人員的閑置與浪費，而且閑人的存在勢必會對其他人產生消極的影響。如何去確定這種合適的“量”——這種“量”應該是經過“質化”的量而不是簡單的“業(yè)務數量”？一要看人的職位，職位越高，工作量也應該越大。位低而職重可能會引起當事人的不滿，位高而職閑則會招致其他很多人的不滿。二要看人的能力，能力越高，工作量也應該越大。能高而量少是組織的浪費，能低而量大則會影響業(yè)務的執(zhí)行速度與質量，而往往也會引起當事人的不滿。
3、溝通渠道明確。所謂溝通也就是“上傳下達”，組織就是依靠這樣一根線編織而成的。在理想的組織中，每個人都必須有而且也只能有唯一的直接上司，他必須而且也只能向一個上司直接匯報工作。組織中的每個成員可以越級監(jiān)督，但不能越級指揮；可以越級告狀，但不能越級匯報。
4、權力與職責基本相當。組織中的各種權力都是為了履行一定的職責而被賦予的。理想的組織應當避免出現權重責輕或責重權輕等權責不配的問題。權重責輕容易導致權力的濫用；責重權輕則影響職責的履行。
5、賞罰制度明確。在管理上，權力、職責及利益就好比等邊三角形的三條邊，它們相互制約著管理的績效。賞罰是組織對個人利益的再調整，以期個人努力與組織目標相一致。理想的組織要求各級管理者對自己的下屬均需擁有與其職責相當的賞罰權力——這種權力往往體現為一種制度。
這里有幾個問題可以在一定程度上幫助我們評判一個組織的優(yōu)劣：
1、有沒有出現過“三不管”類型的業(yè)務？以及出現的數量如何？
2、有沒有看到過個別人加班加點而個別人卻無所事事？
3、作為一個中間管理者，你的直接下屬是否習慣向你匯報工作？你是否習慣向他(們)下達工作指示？你要向幾個上司匯報工作？你要聽從幾個上司的工作指示？
4、你作為一個中間管理者，有多少事情需要請示上司？
5、有沒有人抱怨“干好干壞一個樣”？
如果我們將生產體系看作一個人，那么，組織就是這個人的經脈，要保證身體健康就要先保證經脈暢通。請記住——組織的活力直接制約著管理的績效。
3. 可視化——行之有效的現場管理方法
如果用人的性格來作比喻，可視化算得上是一種外向型的管理方法。它的大意就是“管理的狀態(tài)可以用眼睛看到”。也就是說，包括管理對象、管理方法、管理中出現的問題以及管理效果等在內的整個管理過程，不管好與壞，都可以用眼睛一目了然地看出來。顯然，它的核心是“一目了然”。為了更好地說明這個概念，我們可以用生產數量的管理
來作為例子。生產數量的管理主要包括以下幾個內容：1）生產目標；2）生產實績；3）目標對比超(差)額數；4）生產目標未達時原因分析。應用可視化管理方法，我們首先作出這樣一個管理表：
時間段 A-TIME B-TIME C-TIME D-TIME E-TIME
生產目標
生產實績
超差額
差額原因
然后用現況板的形式將它公布出來，讓有關人員（包括生產管理人員和生產作業(yè)人員）隨時可以看出生產的進度。與可視化不同，一般的做法是擔負管理職責的人在自己的文件中記錄以上數據，只有在人員教育或生產總結時才把其中個別內容告訴別人。我們不妨稱之為內向型管理吧。
可視化管理的優(yōu)點很多。首先，由于它展示的是一個近乎完整的管理過程，所以對管理者本身的管理思路具有反饋的作用，根據這個反饋，他可以及時調整自己的管理方案以彌補當初計劃上的不足。第二，它展示的管理目標對于管理者來說是一個重大的挑戰(zhàn)，尤其當這個目標是由他本人決定的時候，因為如果該目標不能達成，那么他會受到諸如面子上的影響；當然，這個公諸于眾的組織目標對于其他相關人員同時具有某種程度上的號召力。第三，它及時展示的管理成績對管理者和其他相關人員具有極大的激勵作用，他們在開展后面的工作時會有更大的動力。第四，它能及時展示管理中出現的問題——這事實上是可視化管理最具魅力的地方；由于可視化，我們可以隨時把握工作中出現的問題，這給我們提供了解決問題的機會；很多時候，我們不能有效地解決問題并不是因為我們缺少這個能力，而往往只是因為問題發(fā)現得太晚了，以致于我們失去良好的機緣。
可視化管理適用于哪些場合？一句話，它主要適用于那些需要組織活動成員共同努力、對于活動成員的士氣特別敏感的場合。如果這種工作是為了解決一個頑固的或者重大的問題，比如降低工程不良率或者短期的生產突擊，那么可視化管理就很有用武之地了。
4. 選定恰當的隊長
火車跑得快，全靠車頭帶?？梢娨粋€得力的隊長對于組織是何等的重要。任何一個組織，不管其大小，都必須有一個隊長而且也只能有一個隊長。在組織的構成過程中，隊長的選定應該是一個嚴肅而謹慎的事情。
對于隊長的要求是多方面的。首先，他必須是個工作認真的人。這絕對不是廢話。所謂工作認真不是指他做隊長之后的工作認真，而是指他過去以及當前的工作認真。一個人是否認真工作，不應當取決于工作的內容，而應該取決于他對待工作的基本態(tài)度。有些人在某些崗位上能認真工作，而在某些崗位上不能認真工作。那么他就不能算是一個工作認真的人，這樣的人是不能擔任組織隊長的。原因很簡單，隊長會面臨各種各樣他可能意想不到的工作。這種情況最容易產生在那些有一技之長的人身上。由于他有某種特長，所以相對來說容易引人注目，但遺憾的是他在過去或者當前的工作中表現并不理想。也許是因為他對這個工作不感興趣，如果給他換個崗位，比如當個隊長，也許他會發(fā)揮得好的。我們說，除非這個崗位在很大程度上有賴于他的特長，否則絕不能因為他“有能力”（這種提法事實上是很含糊的）就賦予他領導的職位。如果一個隊長需要從組織內部提拔產生，這時“工作認真”的原則就顯得更加重要了。在生產線中經常有這樣的情況發(fā)生：有些人在學生時代曾經擔任過班級的干部職務，確實具有相當的組織領導才能，但由于不滿意當前的作業(yè)工作，所以消極怠工；在線長選拔時果然表現不錯，但最后往往落選——當然落選是正常的。
其次，他必須具有主動工作的精神。一個只會被動接受工作的人，不管他的工作態(tài)度及工作的質是多么的好，也不能讓他擔當隊長的職務。作為一個有活力的組織，除了最基本的資訊必須與外界進行交換，在一般情況下，它應該能夠維持自身的生存和發(fā)展——這種賴以生存與發(fā)展的“能源”主要就來自于隊長，包括他對組織目標的把握、組織活動的策劃、組織業(yè)務的委派及必要的督導等。一個缺乏主動精神的人是無法為組織提供充足能源的。如何判斷一個人是否具有這種精神呢？這里有幾個簡單但卻很有效的方法。一是看他是否有做計劃的習慣或能力，因為計劃過程是一個能動的過程。二是留意他在參加會議時表現。被動的人往往只會機械地、默不作聲地聽別人講話，而主動的人會充滿表情地帶著思考去聽別人講話，并且能夠在適當地時候發(fā)表自己的意見。三是看他向上司反映問題時的表現。被動的人往往只會象打排球一樣把問題原原本本地推給上司，并且過分地指望上司替他解決問題；而主動的人在反映問題的同時會把自己對問題的看法（包括解決問題的方法）一起匯報給上司，并且能對自己力所能及的事情作出自主的安排。
第三，他必須具有承擔責任的魄力。這里有幾層意思。一、他要有承受一定壓力的氣魄。做為組織的隊長，他隨時都可能面臨來自組織內外的各種各樣的壓力。二、面對壓力，他不是簡單的承受，而是有條理有計劃的運用組織的力量將它們分化、排除。三、面對失敗，他能承擔責任，而不是推給別人。
除此以外，作為隊長，還應該具備一定的管理能力。不過，在選擇隊長時，這一條并不是關鍵的，因為管理能力是容易培養(yǎng)的。
5. 作出組織圖
組織圖是現實組織的平面模型，現實組織就是根據這個模型塑造出來的。盡管現實的組織在它的運作過程中可能存在各種各樣的問題，但模型卻必須是理想的。組織圖的制作充分體現了組織的設計過程。在這個過程中，我們要考慮的問題包括：
1. 誰領導誰，誰服從誰。一般來說，領導者在組織圖位置應明顯高于被領導者，兩者之間用線條加以連接，明確表示了一種從屬關系。按照“統一指揮原則”，除最高領導者以外，組織圖中每個人都必須而且只能指向唯一的領導。
2. 管理的幅度。對于任何一個領導者來說，他能夠有效地進行直接管理的人數總是有限，這就是管理的幅度。管理幅度的設置對組織的運作效果有重大影響。一般來說，基層管理的幅度可以大一些（但不宜超過50名），而中間管理的幅度要小一些（但絕不應少于2名）；對簡單勞動者的管理幅度可以大一些，對復雜勞動者的管理幅度要小一些。特別要避免出現“直線形”的管理組織（即中間管理幅度中有1名）：
3.每個人的業(yè)務內容。上級要對他下屬（包括直接下屬和間接下屬）的業(yè)務負責，但這并不代表他要履行下屬的業(yè)務。在組織圖中，必須把上下級各自要履行的業(yè)務內容明確規(guī)定。上級對下級的指示、下級向上級的匯報以及橫向組織之間的通報與響應是一些特殊的業(yè)務，組織圖中一定不能省略。
4. 每個人的權力（權利）與職責（義務）。權力是為了履行職責而設置的，組織圖中既要明確規(guī)定每個人的職責，又要明確規(guī)定他擁有的管理權力——這是一種法定的權力，最終體現為獎賞的權力和懲罰的權力。此外，組織圖中還應該規(guī)定每個人擁有的權利和承擔的義務。
由此可見，一份組織圖就好比一個組織的“憲法”，組織的運作應做到“有法可依，有法必依”。在做組織圖時常見的問題是只有方框和線條構成的“圖”，而沒有關于“業(yè)務、權力、職責”的規(guī)定。這樣的組織圖是沒有多大意義的。
6. 業(yè)務說明書
在新成員加入時，我們經常會聽到的一些問題是：“這里有哪些工作要做”，“我的工作是什么”，“我應該怎樣去做”。前兩個問題的答案都可以在上述組織圖中找到，而第三個問題則要另費心思了。
業(yè)務說明書就是一份關于業(yè)務開展方法的書面資料。在很多時候，要把一個組織中的所有業(yè)務都作出說明是比較困難的，所以并非每一個組織都會有這樣一份資料。但可以肯定的是，這種資料對于新手的培養(yǎng)以及業(yè)務效率的改善大有好處。
業(yè)務說明書的制作是以前面作出的“業(yè)務規(guī)定”為基礎的。在下面這個例子中，
業(yè) 務 說 明 書（例）
業(yè)務內容： 空調機濾氣網清掃 Rev.：03 改訂日期：2000年6月24日
1、業(yè)務目的
疏通空調機進氣路徑，保證良好的致冷效果，同時延長設備壽命。
2、開展方法
1）對每一臺空調機的濾氣網進行定期清掃：
a. 生產車間里面的空調機每天清掃一次；
b. 其余空調機每周清掃一次。
2）清掃時先關閉空調機，然后取出濾氣網；
3）用吸塵器將粘附在濾氣網上的灰塵吸干凈，然后把它裝回空調機上；
4）填寫好清掃履歷并交給設備主管確認。
3、職責規(guī)定
1）業(yè)務執(zhí)行：夜班設備修理人員
2）業(yè)務監(jiān)督：設備主管
4、注意事項
根據空調機的使用頻率，清掃次數可以適當增加。
“開展方法”及“職責規(guī)定”說明的重點?！皹I(yè)務目的”說明的是這項業(yè)務的作用，它可以幫助我們區(qū)分業(yè)務的重要程度，特別地，當“業(yè)務目的”不再存在時，這項業(yè)務也就可以廢除了。“注意事項”是對其他有關事項的補充說明，在說明書上，它是可多可少的，甚至可以沒有。在說明手法上，根據實際的需要可以使用文字，也可以使用圖片。
由于工作的發(fā)展，每一項業(yè)務都有可能發(fā)生變化，而相應的業(yè)務說明書就不能一成不變。在業(yè)務目的、開展方法、執(zhí)行人及監(jiān)督人中有任何一項發(fā)生改變時，業(yè)務說明書就必須加以改訂。只有這樣，它才能成為一份隨時都可以起到指導作用的活資料。最后，應該記錄改訂的次數（亦即Rev.）和日期。
在生產部門中，有一種特殊的業(yè)務說明書，那就是生產線上使用的“作業(yè)指導書”。
需要強調的是，業(yè)務說明書的制作和維護是一件頗有份量的工作，一般都需要組織中的資深人員去落實或監(jiān)管。在某些組織中，有一種專門的機構叫“效率委員會”，顧名思義，它的工作就是專門管理業(yè)務效率，包括新業(yè)務的檢討、既存業(yè)務的評析與改善、以及舊業(yè)務的廢除等。將業(yè)務說明書的管理工作交給“效率委員會”是合適的，如果沒有這樣一個機構，那就指定一、二個資深人員去負責。
7. 建立有效的溝通渠道
有效的溝通渠道是組織中維系人與人之間良好工作關系的關鍵因素，是組織的血管。一個溝通渠道不合理或不暢順的組織就好比一個血管不通的人，連生存都會成問題
溝通是一種信息或思想的雙向傳遞過程，這就是所謂的“上傳下達”。它包括上下級溝通和橫向溝通。其中，上下級之間的溝通是最基本也是最重要的一種溝通形式。
任何上下級之間必須保有至少一種溝通方式。利用這種方式，上級能把工作指示迅速而準確地傳達給下級，下級也能將工作結果或問題點及時地匯報給上級。常見的形式有：
1、工作會議。上下級之間定期舉行工作會議，雙方進行直接的交流。開會的周期可以是一天一次，也可以每周一次。一般來講，管理層次越低，會議周期應該越短，這樣可以使管理越接近實際工作，溝通對管理的作用就越明顯。另外，開會前，下級人員把要向上匯報或反映的內容整理好，上級人員把要向下指示或傳達的內容整理好，這樣可以提高會議的效率。
在下面這個生產管理組織中，每天應該舉行的工作會議包括：
a）經理與各主管（包括生產主管）；
b）生產主管與生產班長；
c）生產班長與生產組長；
d）生產組長與作業(yè)人員。
每周舉行的會議包括：
a）經理與各主管（可以包括生產組長）；
b）生產主管與生產組長（包括生產班長）；
每月舉行的會議主要是由經理主持、部門全員參加的工作總結大會（或者叫例會）。
定期的工作會議具有“穩(wěn)定、簡單”等特點，它可以保證組織最基本的日常運作。除此以外，根據實際工作的需要，為了解決某個（些）特定的問題，還可以舉行臨時的工作會議。
2、工作報告。這里指的是書面形式的工作報告，一般由下級人員作成并交給上級人員審閱。報告中可以反映的事情是很廣泛的。上級在審閱過程中，可以把自己的評價、建議或意見批注在報告上。和工作會議一樣，工作報告也分定期報告（如每天的生產報告）和隨機報告。與工作會議相比，工作報告具有跨時空溝通的特點，所以這也是最常用的溝通方式之一。
3、業(yè)務聯絡。業(yè)務聯絡廣泛應用于部門與部門之間的往來業(yè)務，在一個組織內，不同指揮鏈上的人們互相之間也可以使用這種溝通形式。它具有準確可靠的特點。通常的業(yè)務資料需要收發(fā)雙方的有關領導簽字承認以示效力。它有一種簡化形式，那就是便條，亦即留言條。這種形式簡單易用，主要起到一種指示、通知或提醒的作用。事實上，對于公務繁忙的管理者而言，充分利用便條可以提高工作效率。
4、意見或建議。這是下級向上級傳遞的信息，可以使上級更充分地把握組織或工作的現況。為了收集這類信息，需要設立意見箱或信訪箱并由組織中的權威領導負責管理。當然，最重要的是上級領導要對這些信息作出迅速的反應，或者實際問題的解決，或者答復，或者解釋，不要讓意見或建議的提出者因遲遲看不到上級的反應而感到沮喪。
5、面談。面談主要發(fā)生在上下級之間，或者上級找下級進行面談，或者下級向上級要求面談。這也是一種相當直接的溝通形式。
6、公告。從本質上講這也是一種溝通形式，不過和以上幾種形式相比，公告基本上是單向傳遞信息的。它面向的對象最廣，是組織中的全體成員；但從信息接收的可靠性來說它可能會存在一定的漏洞。
組織的運作需要一套有效的溝通渠道。所謂有效，首先是指組織中任意兩個人都可以通過上述某些形式達到直接或者間接溝通的目的。其次是指溝通的速度盡可能地快，對于間接的溝通，其中間環(huán)節(jié)要盡可能地少。第三是指在溝通過程中信息的流失盡可能地少。
建立有效的溝通渠道，就要將最常用的幾種溝通形式制度化，并力圖使組織中相關人員都熟悉和習慣起來。
8. 建立公正的評價制度
任何組織都是由人構成的，而任何人都具有一定的感情和思想——兩者的共同體現就是情緒。無數的管理實踐證明，人的情緒直接制約著他的工作效果。影響一個人情緒的因素很多，其中有一種很重要的就是上司對他工作的評價。這實際上是人員激勵的問題。建立公正的評價制度，對于“激勵先進，鞭策落后”非常重要。
很多時候，我們都會聽到這樣一種抱怨：“干好干壞一個樣，沒勁！”公正的評價制度，說到底就是為了“區(qū)分好與不好，并盡可能地對好的進行獎勵，對不好的進行懲罰，從而引導人們努力工作”。雖然每個人的工作動機不同，其工作的態(tài)度也會不同，但缺乏公正的評價制度卻會產生普遍的消極作用。
在一個生產組織中，從最基層的操作員工到基層管理人員（包括組長、班長）以及中高級管理人員（包括主管、高級主管、經理），從一條生產線到一個部門，都必須有一個明確的評價基準來管理他們工作業(yè)績。這種評價基準主要來自于組織目標以及由組織目標衍生的個人目標。
1、對員工個人的評價。這里指的是對最基層的操作員工的評價。一般來說，可以從他的工作態(tài)度、工作紀律、工作努力度以及工作成績等幾方面來進行考察。下面是一個例子。
2、對生產線的評價。生產線是一個組織，對它的評價主要看組織活動的成果。常見的指標有：生產數量、生產效率、生產品質及其它活動成績。根據一定的比重計算出綜合分數。業(yè)績評價是一種具有明顯導向性的管理方法，我們可以通過不同評價項目或評價比重的設置將組織及個人引向特定的管理目標。
3、對線長的評價。線長屬于基層管理人員。有兩種不同的評價方法。一是過程評價，二是結果評價。過程評價就是考察線長在管理工作過程中的熟練度及正確度；結果評價就是考察線長在管理工作中的業(yè)績。一般來說，我們會很自然地把生產線的業(yè)績當作線長本人的業(yè)績，這樣的評價是簡單而又合理的。
4、對其他管理人員的評價。對于中高級管理人員，由于他們管理的幅度較大，業(yè)務較廣，所以評價的基準會相對復雜一些。但上述的對線長的兩種評價方法也是適用的。在具體運作時，可以考察他們的中期業(yè)務計劃（如三個月或半年計劃）以及業(yè)務總結，再結合實際工作中表現出來的優(yōu)點與不足，這樣就能夠較為全面地對他們作出公正的評價。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
