決策是一種權(quán)力，任何人都希望得到這種權(quán)力。

　　正是因?yàn)樗且环N權(quán)力，企業(yè)老板才死死抓住不放。也正是因?yàn)槠髽I(yè)老板死死抓住，把下屬員工排斥在決策過(guò)程之外，使下屬員工都成了對(duì)企業(yè)組織運(yùn)行隔岸觀火的路人。

　　要保證企業(yè)具有決策競(jìng)爭(zhēng)力，也就必須把這種決策權(quán)力分散給每一個(gè)員工。與權(quán)力相對(duì)應(yīng)的還有責(zé)任，所以，把決策權(quán)力分散給員工，并不是一種施舍，而是通過(guò)把下屬員工引入決策制定過(guò)程，使之無(wú)法再把自己置之度外。參與了決策的制定，也就必須對(duì)決策的實(shí)施效果承擔(dān)責(zé)任。

 

　　這在把決策權(quán)力分散給員工的同時(shí)，也把責(zé)任分?jǐn)偨o員工了。讓每一個(gè)員工都為決策的制定和貫徹承擔(dān)責(zé)任，決策的失誤也就容易避免了，決策的質(zhì)量也就容易提升了。在此最關(guān)鍵的是，在企業(yè)組織內(nèi)部形成一套完整的游戲規(guī)則，構(gòu)成一種強(qiáng)健的機(jī)制，把每一個(gè)員工拉入到?jīng)Q策制定過(guò)程之中來(lái)。

　　這也就是保證員工人人參與決策，人人擁有決策的權(quán)力，人人努力保證決策的質(zhì)量，人人對(duì)決策的貫徹效果負(fù)責(zé)。達(dá)到了這一目的，企業(yè)也就自然而然有了決策競(jìng)爭(zhēng)力。

　　所以，在任何一個(gè)成規(guī)模的企業(yè)，要保證決策不失誤，僅僅有老板一個(gè)人的聰明才智，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須把決策權(quán)力和決策責(zé)任分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)員工。千斤重?fù)?dān)大家挑，千斤重?fù)?dān)也就變得不再重得壓死人了。

　　一個(gè)企業(yè)的輝煌，要靠團(tuán)隊(duì)的力量，要靠團(tuán)隊(duì)的智慧來(lái)創(chuàng)造。這個(gè)道理即使在美國(guó)這個(gè)個(gè)人英雄主義價(jià)值觀念盛行的國(guó)度，也得到了廣泛的認(rèn)同。美國(guó)通用電器公司100多年來(lái)，一直邁步在輝煌的大道上，從沒(méi)有陷入過(guò)嚴(yán)重的困境與危機(jī)。其原因就是因?yàn)樗麄冎匾晥F(tuán)隊(duì)智慧和團(tuán)隊(duì)力量的發(fā)揮。

　　盡管“群策群力”這個(gè)概念是韋爾奇執(zhí)掌通用電器之后提出來(lái)的，但這個(gè)思路并不是他的新發(fā)明，而是通用電器本來(lái)就有這樣一種傳統(tǒng)。韋爾奇的“群策群力”概念，僅僅是對(duì)這種傳統(tǒng)的一種發(fā)掘和光大。通用電氣公司保持了100多年發(fā)展不衰退的記錄，也直接與這種傳統(tǒng)相關(guān)。不僅如此，幾乎所有基業(yè)常青的企業(yè)都重視團(tuán)隊(duì)力量和團(tuán)隊(duì)智慧的發(fā)揮，通用汽車(chē)公司、家庭用品公司、西爾斯公司，等等，都是如此。

　　“群策群力”所強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重點(diǎn)就是，在用好下屬員工一雙手的同時(shí)，用好下屬員工的大腦，把下屬員工的聰明才智，都直接變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。這也就是把各級(jí)員工都引入到企業(yè)發(fā)展的決策過(guò)程之中來(lái)，讓每一個(gè)員工都站在企業(yè)組織整體的角度思考問(wèn)題，進(jìn)行判斷。甚至讓基層員工也通過(guò)輪值擔(dān)任管理崗位角色進(jìn)行演練思考，讓下屬員工在學(xué)會(huì)從全局思考問(wèn)題同時(shí)，把他們的聰明才智直接變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的好思路、好點(diǎn)子，以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

　　在中國(guó)文化中，有與個(gè)人英雄主義和集體主義不相同的價(jià)值觀念，它重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是彼此之間的關(guān)系。但這種關(guān)系在企業(yè)組織內(nèi)部也就變成了團(tuán)隊(duì)成員的相互關(guān)系。應(yīng)該說(shuō)這更具有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量和團(tuán)隊(duì)智慧的社會(huì)文化基礎(chǔ)?？晌覀儑?guó)家的一些企業(yè)老板和高層主管們卻在企業(yè)組織運(yùn)行的過(guò)程中，習(xí)慣于自己的個(gè)人英雄主義，否定下屬員工的價(jià)值，把下屬員工純粹當(dāng)作個(gè)人英雄行為的附庸，排斥下屬員工對(duì)企業(yè)決策過(guò)程的參與。這往往不僅無(wú)以開(kāi)發(fā)下屬員工的聰明才智，而且還會(huì)引起下屬員工的內(nèi)心不滿。

　　如果企業(yè)老板對(duì)下屬員工不信任，不充分尊重其價(jià)值，把下屬員工排斥在決策過(guò)程之外，下屬員工不會(huì)傻得連老板對(duì)自己的不重視、不尊重也感覺(jué)不到。只要下屬員工一感覺(jué)到老板對(duì)自己的不重視、不尊重，下屬員工內(nèi)心的不滿也就是不言而喻的，進(jìn)而也就不免產(chǎn)生離心離德的傾向。

　　在以個(gè)人英雄主義為核心價(jià)值的美國(guó)文化中，企業(yè)老板的個(gè)人英雄主義，還不排斥下屬員工的個(gè)人英雄主義，下屬員工的價(jià)值還能得到尊重，也有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)。但在中國(guó)的這種只有老板一人的個(gè)人英雄主義企業(yè)中，下屬員工的價(jià)值是得不到認(rèn)同的。這不僅會(huì)使下屬員工的聰明才智無(wú)以發(fā)揮出來(lái)，而且會(huì)因?yàn)橄聦賳T工感到不被重視、不被尊重而在企業(yè)老板的決策制定過(guò)程中和決策貫徹過(guò)程中使壞，進(jìn)而在降低企業(yè)決策競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也降低企業(yè)的執(zhí)行力。

　　這相對(duì)于決策競(jìng)爭(zhēng)力的提升，是致命的障礙，相對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造，更是致命的障礙。

　　歐美人，尤其是德國(guó)人，他們不一樣，他們被置于下屬的位置，就會(huì)發(fā)自內(nèi)心地服從，有不同意見(jiàn)可能與你爭(zhēng)論。爭(zhēng)論完了，他照樣會(huì)誠(chéng)肯地服從你作上司的選擇。而中國(guó)人則不同，他表面上不與你爭(zhēng)論，反而會(huì)非常謙遜，對(duì)你恭維有加，甚至以馴服奴才的形象出現(xiàn)，但內(nèi)心的不滿卻會(huì)以很惡毒方式表達(dá)，這就是讓你的選擇成為最失敗的決策。

　　這不是中國(guó)人卑鄙，而是中國(guó)人更看重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，不允許他人蔑視自身價(jià)值的存在。

　　誰(shuí)要蔑視中國(guó)人的價(jià)值，中國(guó)人表面可能不會(huì)與你為敵，但他會(huì)讓你為這種蔑視行為付出巨大的代價(jià)。

　　中國(guó)的企業(yè)，以及在中國(guó)國(guó)土上經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，要提升企業(yè)的決策競(jìng)爭(zhēng)力，以及執(zhí)行力，群策群力也就是你企業(yè)的決策制定管理必須有的選擇。